我国民营企业员工管理的现状与发展

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2009-9-3 12:05

众所周知，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比其他企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，但在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。但是一旦员工流动过于频繁便会给企业造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响可想而知。

目前，民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达25％；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

一、当今民企员工的管理现状

l、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，毫无疑问，员工的劳动强度远比其他的企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。

2、处罚严重、工作压力大。

民营企业在管理状态上；大致有两种情况：一种缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1／3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

3、员工职业生涯计划难以实现

一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

二、今后员工管理发展对策

根据对民营企业管理现状及员工流失的原由分析可知，要想留住人才，企业发展，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管区理念，构政令政的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题，企业应采取一系列的应对措施，制定出相应的短期、中期、长期留人策略。

1、从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失于未然。

首先，企业应第一时间介入员工流失事件深处，进行果断干预。与员工面对面的交谈，尽一切努力阻止离职的情况发生。这种面谈中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放在桌面上，然后逐步解决。如果企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那就不大可能会有其他企业提出本企业所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，企业才可能失败。当然，企业还应表现出诚意来，证明自己有能力给予员工更好的物质待遇和发展前途。最后，在面谈结束前，仍应要求员工当面打电话回绝对手企业的邀请。调查表明，对于普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但如果是企业中高级的重要人员，就要制定相应的更加具体、更加个性化的解决方案。面对员工流失的行为，企业大可不必不自信，坦然对待更能展现出企业宽博的胸怀，也才能收到良好的效果。员工的跳槽对企业来说是损失，但能坦然对待，正确处理，就会变被动为主动，使跳槽员工成为企业新的财富。

其次，及时及早的收集信息也是减少员工流失的短期解决方法。对诸如工作满意度、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行资料收集、分析，对分析结果进行量化，同市场正常情况进行对比，根据反馈结果采取必要措施进行改进，从而防员工流失于未然。

最后，留人从招聘员工开始，强调用人首重人品。通过事后干预来处理员工流失是许多企业不愿看到的方式，而留人实际上在企业进行招聘员工的活动中就已经开始了。国泰航空公司空中服务总经理Tom Wright说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功