绩效管理与目标设定(gongda)-于永刚

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绩效与评估方法教案(二)

什么是团队
团队是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向群体。
需要有凝聚成员协作、协同或合作的“集体主义精神”，通过其成员的积极协作和共同努力能够获得远大于个体成员绩效总和的总体绩效水平。
一、团队的绩效评估
对团队和团队成员绩效的评估的三个方面
1．个人工作表现的评估
2．团队工作的评估
绩效与评估方法教案(二)
2021年8月13日星期五
阅读书目：
1．梭伦主编。团队统御，中国纺织出版社， 2001年11月。 2．孟汉青，郭小龙编著。团队建设操作实务，河南人民出版社，2002年4月。 3. （英）尼克. 海伊斯著，李靖坤、路文勇译。协作制胜——成功的团队管理，东北财经大学出版社，1998年5月。 4. 汪家常，魏立江著。业绩管理，东北财经大学出版社，2001年。
公开发表自己的意见
交流性清晰地表明自己的意见
听取他人的意见
合作性当需要时帮助他人
团队精神
以团队的最高利益为行为标准，按规章制度办事
革新性集思广益，改善不良之处
团队评价分数
自我评价分数
团队平均分数
六、团队的评估
1．团队风气的评估
表2-5 团队风气调查表的指标和次级指标
指标不冒风险进行参与对革新的支持远见追求卓越
追求卓越
出色的团体表现对团队来说是不是最重要的因素
使用什么样的程序和方法来监测和改进团队的表现
所有的团队成员都愿意接受优秀的标准吗？
团队成员愿意全面地讨论对立的观点吗？
2．团队效率的评估
表2-6 团队效率调查表
问题
程度选项
团队依据它的目的、任务、目标行事
很少少大部分通常

以目标管理为主线的绩效考核模式

1 前言安钢股份公司第一轧钢厂是一个年产240万吨棒型材企业,主要产品有圆钢、螺纹钢、槽钢。

近几年来,该厂坚持以科学发展观为指导,依据卓越绩效管理模式,结合生产经营实际,坚持管理系统创新和流程再造,推动了管理持续升级,尝试应用平衡计分法对岗位和单位进行绩效考核,并取得了一定的成效。

2 实施文件化管理,奠定绩效管理基础近几年来,为适应现代化企业制度要求,提高全员生产率,坚持推进管理创新,实施“管理流程再造”,从建立现代化企业制度出发,全面构建文件化、制度化、规范化管理平台,努力提升管理质量和档次,融合ISO9000、ISO9004:2000版先进管理模式,吸取管理精髓,运用系统原理、动力原理、人本原理等现代化管理理念,系统设计管理体系文件,全面创新管理理念和升华各模块的管理内涵,制定了各专业管理制度,构筑了一个覆盖面广、系统性强、科学严谨、先进适用的文件化管理体系。

2.1明确目标绩效管理思想,制定科学的计算考核框架目标绩效管理考核体系,按照财务层面、客户层面、内部运营层面和基础管理、学习成长个层面进行目标的建立与分解,采用平衡计分法统计技术,系统设计考核机制,优化整合考核要素,建立了绩效目标相互关联、过程终端因果对应、保障措施逐级支撑的目标绩效考核体系。

2.2建立过程质量考核机制,培育职工自主管理意识在管理考核中,往往重终端结果,轻过程指标考核现象;注重量化指标考核,而忽略质化指标的考核,为此,根据生产特点,管理要求采取三种管理手段:1)在车间的过程考核上,设置了安全过程管理审核、质量过程管理审核、设备过程管理审核及综合管理审核。

2)在员工过程上,通过管理写实、工作留痕等手段,注重对过程管理痕迹的追溯和验证,形成对非量化指标的测量、回馈考核机制,从而公正、准确、量化评价员工的管理效果和管理贡献程度,使个人绩效目标完成质量与奖金收入真正挂起钩来。

促进员工关注个人工作业绩,注重个人能力发挥,为员工成长和工作绩效改善提供了一个管理平台。

目标管理与绩效考核

9
二、目标管理
1、目标管理构成要素
要素目标是什么？内容实现目标的中心思想和项目应采取的措施、手段和方针期限、预期计划表（日程表）完成业绩的评价目标示例 A产品的销售销售额100万毛利20% 拓展东北区域，估算程度前1个月做广告推介，后2个月打入市场销售额120百万毛利25%
请问：如何分辨他们的责任？绩效标准是否有问题？
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三、绩效考评
2、绩效考评的内容
⑤潜力测评内容
在职务工作中未有发挥出来的能力
影响因素发掘可能
机会不相等 ● 人员配置不合理 ● 上级命令或指导有误 ● 能力开发计划不周 ● 根据能力表现进行推断 ● 根据工作年限考察“经验” ● 通过考核、测试和面谈进行查证 ● 通过档案查阅的学识资格重新评估
四、目标与考评实施程序
4、目标跟踪与监控
计划目标数量标准
审查差异原因
衡量实际
并采取纠正行动
工作成果
追踪
比较计划目标与成果
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四、目标与考评实施程序
「学习提示」
从客观的可能中作出分析和评价，才能找到匹配的钥匙，这正是中层干部应具有的素质。实操方面，要善于及时掌握“预计目标”与“实际达成”的信息；方能有效追踪和检讨及采取改进措施。
评价吗？问题在哪里？
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三、绩效考评
2、绩效考评的内容
④工作绩效内容：是员工在一定时间与条件下
完成某一任务所取的业绩、成效或效果。绩效分解要素
工作质量工作效率工作效益
考核标准
以工作说明书规定的标准为依据以单位时间内最终有效劳动成果所耗时间来衡量，其内涵包括组织效率、管理效率和操作效率三方面以对企业的贡献来衡量、包括经济效益、社会效益和时间效益

海尔绩效管理之目标设定和绩效辅导

绩效辅导三环节
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支持和相关培训
1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法
1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
绩效辅导沟通
沟通步骤好的开始
给予积极的反馈
–沟通确认员工需改善的工作内容；指出员工需要改进的方面，指出员工需要改进的方面，达成共识 –为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持； –与员工达成共识。 --以鼓励的话语结束谈话 –记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。
以鼓励结束谈话形成书面记录
针对性的绩效辅导方法
海尔绩效管理评价
战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略导向不强战略——>BU业务战略——>FU职能战略），导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不指标系统性不强能形成指标体系合力绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进绩效管理流程不闭合的闭环循环考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式考核周期过于短暂

绩效辅导效果的影响因素
主管的个人态度主管的沟通技巧员工自我评估能力员工的事业倾向/心理成熟度双方对目标设定的了解双方的互信程度成功/成就的定义、共识与满意度
绩效辅导的渠道
绩效辅导渠道
正式渠道非正式渠道
书面报告: 书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会: 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。

4.制定目标及标准—高绩效的秘密—于环宇

制定目标在前面两节，我为大家讲解了战略沟通和组织协同。

通过战略沟通，确定了纵向的目标指导方向，通过组织协同，确定了横向的目标指导方向。

接下来，我们就进入了5S目标管理法的第三步：制定目标。

可以这样讲，前两步如果能够做好的话，制定目标这一步就相对来讲比较容易。

那么，员工如何制定目标呢？要把公司的目标转化为员工的目标，一个关键的环节就是：目标分解。

图2-13：目标分解层次如图2-13所示，在目标分解过程中，公司目标首先转化成业务单元的目标，再把业务单元的目标转化成部门或团队的目标，最终转化成个人的目标，那么如何进行这种目标分解呢？这就要用到我在前面给大家讲解的工具：战略地图。

在战略地图中，每一个部门和团队都能够找到和自己的产出相关的部分。

更具战略地图，部门可以在纵向上制定支撑公司战略的目标。

同时，每个部门都需要定义自己的内部客户，了解客户的需求，制定能够帮助内部客户创造价值的目标。

当部门的目标确定后，其内部员工的目标就相对容易确定了。

对于制定员工的目标，有七个关键的原则需要掌握，它们是：接下来，让我为大家更详细的讲解这七个原则。

原则一：目标数量最好不要超过10个。

目标越多，管理的难度就越大。

有心理学家做①目标数量最好不要超过10个②员工目标要与企业战略目标相统一③员工目标要支持内部客户实现目标④员工目标必须支持直属上级的目标⑤目标必须包括结果型目标和驱动型目标⑥管理层必须有一个目标与培养提升员工相关。

⑦任何目标调整必须同时被主管和员工所接受。

过研究，结论是大脑同时处理的数量往往不超过七个，超过了七个，很容易就造成了混乱。

所以，目标最好在七个左右，最多不能超过十个。

另外，数量太多，工作起来就没有重点。

当员工的精力过度分散时，很难取得高绩效。

原则二：员工的目标要与企业的战略目标相统一。

从纵向协作角度看，员工目标一定要支持公司战略目标的实现。

这是公司高绩效的关键要素，也是评价员工绩效高低的重要标准。

要想做到员工目标与企业的战略目标相统一，就要正确的运用战略沟通工具。

高校部门绩效管理中绩效目标的设定

高校部门绩效管理中绩效目标的设定作者：王斌来源：《管理观察》2012年第23期摘要：以结果为导向，目标为驱动的绩效考评能较好地提高部门与员工的主观能动性。

在绩效管理中绩效目标的设定是绩效的核心，也是开展绩效考评的前提，更是确保绩效客观公正的重要保证。

按照自上而下的原则分解目标，应用鱼刺图法找出关键要素，针对不同的目标类型，采用用正态分布法或期望值法来确定绩效目标，从而科学量化绩效指标。

关键词：绩效考评绩效目标设定1.引言绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。

绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。

绩效考核以绩效指标为基础，绩效指标涵盖品德、工作绩效、能力和态度等方面。

绩效考核一般采用量表等级评分法、目标考核法、360度评估法等方法。

目标管理法比较符合高校的文化特点，能体现“以人为本”的管理理念。

通过目标分权体制，对各层次目标进行分解、考核，在一定范围内给予自主权，实施自主管理，提高教职员工在工作过程中的成就感和满意度。

在实施绩效考核时，我们经常面临着一个尴尬的现实：人们深知传统人事考核的弊病，想摒弃，却没有一套现成的绩效考核指标体系。

更多的人对绩效考核的目标设定与结果应用持有异议，甚至有抵制的情绪。

不得不继续采用以“德能勤绩”为特征的模糊考核方法。

实施以结果为导向，目标为驱动的部门绩效管理，关键是合理、科学的确定绩效目标。

2.学校实施部门绩效管理的基本情况学校从2005年起，对部门实行绩效管理。

每年年初，学校办公室按照全年工作目标将任务分解到各个职能处室，职能处室的工作目标由常规管理与服务工作、重点与特色工作、其他工作等3个方面构成，涉及10余项指标。

二级学院工作目标由办公室会同职能处室划块分解，主要包括党建与思想政治工作、院系与师资队伍建设、教学管理与教学质量、教学建设、科研与技术服务、学生工作、招生就业、其他行政管理工作等8个方面近30余项指标。

《绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲

《绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲——绩效管理与绩效考核体系建设（职业培训师：徐剑）第一讲企业进展应以绩效为纲➢绩效与企业的可持续进展➢典型案例分析与问题探讨➢绩效管理对企业整体价值➢经理人绩效管理基本责任➢典型案例分析与问题探讨第二讲全面正确认识绩效管理➢绩效管理的真正核心内涵➢绩效考核与绩效管理区别➢绩效管理的至高原则目的➢绩效管理的成功坚实基础➢典型案例分析与问题探讨➢绩效管理的七大核心循环➢典型案例分析与问题探讨第三讲绩效管理的第一步：绩效计划➢绩效计划管理的核心内涵➢典型案例分析与问题探讨➢绩效计划制定的基本原则➢有效制定绩效计划的方法➢典型案例分析与问题探讨➢绩效计划协议的成功签订第四讲绩效管理重要环节：绩效辅导➢绩效辅导的内涵与重要性➢绩效辅导障碍与应计策略➢典型案例分析与问题探讨➢绩效辅导的经典方法工具➢做个称职的辅导型经理人➢典型案例分析与问题探讨第五讲绩效管理实施焦点：绩效考核➢绩效考核的意义与内涵➢典型案例分析问题探讨➢绩效考核设计基本原则➢典型案例分析问题探讨➢绩效考核的内容与标准➢绩效考核经典方法纵览➢典型案例分析问题探讨➢绩效考核经典常见误区➢绩效考核成功核心要点第六讲绩效考核常用方法：目标管理➢目标的重要性与制定➢制定目标的原则方法➢典型案例分析与问题探讨➢目标的分解具体方法➢目标管理的成功步骤➢案例分析与问题探讨第七讲绩效考核常用方法：KPI体系➢有效构建KPI考核指标体系➢KPI考核指标的设定方法➢KPI绩效考核体系的建立➢典型案例分析与问题探讨➢KPI指标设定的常用方法➢常见岗位的KPI指标设定➢典型案例分析与问题探讨第八讲绩效管理的生命线：绩效反馈与沟通➢重视绩效管理的生命线➢绩效反馈的具体方法➢典型案例分析与问题探讨➢绩效考核的面谈工作➢成功绩效面谈的技巧➢案例分析与问题探讨第九讲绩效考核结果分析与运用➢如何发挥考核的最大功效➢绩效考核结果分析与管理➢绩效考核结果的常见应用➢典型案例分析与问题探讨➢绩效考核与薪酬关联技术➢典型案例分析与问题探讨第十讲绩效管理关键环节与成功要点➢绩效管理的成功基本要点➢典型案例分析与问题探讨➢绩效管理责任要点与分工➢绩效管理与企业文化建设➢绩效为纲，缔造企业腾飞4天（6小时/天）➢徐剑老师，清华大学、北京大学企业家班& 总裁班特聘教授，多所著名高校EMBA & MBA客座教授，著名管理专家，职业化权威专家，绩效管理权威专家，十余年职业培训师、管理顾问经历，已为国内逾一千六百多家企业及政府部门做过培训或者咨询。

以目标管理为主线的绩效考核模式

再造，动了管理持续升级，试应用平衡效目标相互关联，程终端因果对应，障核，终是管理绩效评价的难题，过绩效推尝过保始通
计分法对岗位和单位进行绩效考核，取措施逐级支撑的考核体系。）中层干部测量的过程考核，破了 “ 终端结果、并３在突重轻
文章编号：６４０２Ｉ）２ｃ一０－２１７ — ９Ｘ（０Ｉｌ（）１００８９
１前言
安钢股份公司第一轧钢厂是一个年产
回馈考核机制，而公正、确、化评价证创树管理标杆的努力效果。目标通过从准量将
ＳｃｉｃｅａＴｅｃｈｎｏｉｏｖａｔｏｎｅｎｎｄｏｌｇｙｎｎｉＨｅｌｒａｄ
！
：塑
以目标管理为主线的绩效考核模式
徐玉英
管理科学
（河南省安阳钢铁公司第一轧钢厂劳动人事科河南省安阳摘
４５０）５０４
绩效考核能让员工明确单位的奋斗目的工作上有所作为；过绩效目标与绩效通
对车间、室实施管理审核。管理审科对
个人努力的方向；策员工个人在个自鞭核中发现的薄弱环节纳入下一次审核进行标，程升级上档，成了 “ 作有计划、施有指标的设定分清责任，形工实专心工作；出员工找

企业绩效管理常用的方法与技能

企业最终目标
合理赢利成本最小化，利润最大化
实施全面战略绩效管理
人力资源管理即是绩效管理导向的激励体系
公司战略和远景
年度计划编制
公司年度目标
适合战略的组织
绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心
•战略支撑性
•行动驱动性
指标分解
部门定位和职责岗位定位和职责
部门年度目标
指标分解
企业绩效管理常用的方法与技能
2021/7/10
讲师简介---禹志
EMBA，AITA职业培训师. 亚太人力资源研究所副研究员中国企业联合会讲师团签约讲师北大企业家高管培训中心特聘教授步步为赢国际训练机构首席培训师
曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR 经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/ 绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！
公司绩效考核计划
部门（分子公司）绩效考核计划
个人绩效考核计划
绩效计划表范例
部门
类别
计划项目
部门主管（签名）
绩效计划
展开细项
完
执行重要性分析
成标准
执行时间
重要性
急迫性
成功机会
日期
权重
责任人
协助单位
备注
与KPI相关管理要项
上级主管部门意见：时间：
签名：
绩效管理全面结构图
重短期，轻长期重局部，轻激励
企业与员工都在想什么??
企业(企业家)在想什么
企业(员工)在想什么
永续经营
稳健发展

战略性绩效管理与全面薪酬体系建立2

战略性绩效管理与全面薪酬体系建立（讲师：李刚博士）关于本课程培训对象：企业人力资源部负责人及其他部门的主管。

培训时长：２天课程大纲一、绩效与薪酬管理的基本理念◆为什么一个美国人能顶12.6个中国人？◆管理中的两仪：创新性工作与模仿性工作◆主管应该怎么做？⏹当“伯乐”还是当“千里马”？⏹选拔人才还是培养人才？⏹“难得糊涂”还是“铁面无私”？⏹“红萝卜”还是“大棒”？⏹是否以成败论英雄？⏹“无功便是过”还是“无过便是功”？二、绩效与薪酬管理的基础：工作分析◆从“显微镜”中看企业的进化过程◆如何让企业做大做强◆如何让企业成为百年老店◆定岗与定编的学问◆部门管控方式的选择与应用⏹销售部门、生产部门、设计部门的差别化管理◆分子公司的结构设计与管控◆集团公司结构设计与管控◆案例分析◆沙盘演练：通过改良组织结构促进企业进化三、绩效目标的分级量化与考核◆理论回顾：KPI◆理论回顾：平衡计分卡◆理论回顾：SMART原则……◆绩效目标分解的基本原则◆“执行力”的误区：决策责任与执行责任◆绩效目标量化与考核的基本原则◆您会下命令吗：首先学会区分两种目标◆案例分析：⏹如何区分绩效目标的难易程度⏹如何量化“难以量化”的绩效目标⏹如何避免“乱命”⏹如何让下级忙到“点”上⏹如何让销售员不再“打埋伏”⏹销售部经理的目标如何制定⏹如何打破绩效考核中的“大锅饭”⏹如何通过绩效管理调动员工积极性⏹如何避免“鞭打快牛”◆沙盘演练：绩效目标的分解与考核四、如何考核德与能◆发明家还是工人：两类人才的甄别方式◆因人设岗和因岗设人的学问◆如何才能让适合的人出现在适合的岗位◆“搭领导班子”的学问◆选拔机制的设计诀窍◆晋升通道的设计诀窍◆沙盘演练：设计晋升通道五、薪酬体系的建立◆重新认识薪酬：从组织进化的角度分析◆薪酬制度的设计原则与应用◆案例分析：⏹如何发放高管人员的薪酬⏹如何设计发明家或销售员的提成与底薪⏹如何发放工人或后勤人员的薪酬⏹如何设计股权分配制度与分红制度◆沙盘演练：岗位评价讲师介绍咨询客户评价➢……李刚博士为首的项目组对我公司人力资源管理体系和主要业务流程进行了设计，设计方案符合公司实际并有创造性，经实施证明对公司提高效率、理顺流程、规范管理效果明显。

鞍钢集团绩效管理

鞍钢集团绩效管理
1
课程导入
令人困惑的绩效考核问题
员工不参与
?
? 考核为
了奖励
?
短期与长期
考核与战略
?
仅仅
是技术
?
? 考核
问题
?
指标复杂无主次
?考核是 HR的事
?企业/部
门/个人的差异
2
课程导入
企业人力资源管理体系的一般框架
公司理念战略目标
员工招聘
根据工作说明书的要求条件招聘
效性
27
三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）
（3）KPI指标体系的构成
人员
公司高层 KPI 中层部门 KPI
A 员工质量
/素质
任职资格平均水平
基层子部门
KPI
层层分解
资格认证人员比率帮助达标人员比率
28
B
员工满意
学习能力
人均培训学时培训效果评估人均培训成本内培资源建设培训满意度培训档案
系统/程序
中层部门 KPI
员工满意综合指数
优秀员工的稳定性
基层子部门
KPI
层层分解
29
人服务满意度内部投诉次数组织氛围变化程度合理化建议人数惩处合理性
5
一、基于战略的绩效考核与管理
1、绩效 (1)绩效的基本概念
■从管理的角度看：组织的期望结果 ■从经济的角度看：员工与组织的对等承诺 ■从社会学的角度看：社会成员的职责 ■关于绩效的几种观点：
——结果观、行为观、能力观 ——三种观点的组合
6
一、基于战略的绩效考核与管理 1、绩效 ■绩效定义适用情况对照表

SMART 原则及其与绩效管理之间的关系研究

经管空间DOI：10.19699/ki.issn2096-0298.2021.12.133SMART原则及其与绩效管理之间的关系研究对外经济贸易大学岳鸣宇刚昆鹭马于川摘要：SMART原则是绩效管理过程中非常重要的一项原则，其从五个不同的维度对员工的绩效作出了全面判断，在企业的管理过程中发挥着重要作用。

本文首先就SMART原则和绩效管理的含义作了简单的阐释，其次就不同领域对SMART原则的不同理解进行了对比，最后就SMART原则对绩效管理的具体影响作细致分析。

希望通过本文的撰写能够让更多人对SMART原则有更加全面的了解，更好将其运用到绩效管理的过程中，为企业的发展和人才的培养贡献力量。

关键词：SMART原则；绩效管理；员工业绩；创新；人才培养中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2021)06(b)-133-03绩效管理的目的是通过对员工的工作绩效进行识别、衡量以及传达等过程，从而促进组织整体目标实现的一种考核方法。

而SMART原则是绩效管理的一个重要准则，在绩效管理的过程中占据着重要的地位，我们将其称为黄金准则。

为让更多的企业管理者对SMART有更深入的了解，笔者进行了本文的撰写，我们首先对两者的定义进行简单的阐释。

1 两者的定义追根溯源，SMART原则最初是由美国著名管理学家兼心理学家洛克提出的目标设置理论在实践的过程中逐步发展而来的。

在洛克的目标设置理论中，他认为目标有两个最为根本的属性，即目标的清晰度以及目标的难度。

将两者结合到一起后，可以组合成三种不同的形态：第一种是清晰的目标和有挑战难度的目标，这个形态人们的完成程度最高；第二种是模糊的目标和有挑战难度的目标，人们对其的完成程度一般；第三种是模糊的目标和没有挑战性的目标，人们对其的完成程度最差。

将目标的这两个特质和我们所说的SMART原则相联系，我们会发现上述目标可以衍生出SMART原则中的四个方面，即S，英文全称为speciﬁ c，意为具体的；A，英文全称Attainable，意为可实现的；M，英文全称为Measurable，意为可衡量的，就是设置的目标应该是非常明确的，而不应该是模糊的，应该有着明确的标准来衡量目标的达成与否；T，英文全称Time，意为明确的期限，只有完全具备上述四个要素，才会出现第一种情况，有一项没有达到，就是后两种情况，这样任务就不能很好地完成，或达不到预期的效果。

《绩效管理》课件(郑玉刚注解版)

缺点：
1）事件的记录和观察费时费力； 2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要将此法融
入？）；
3）不能区分工作行为的重要性程度；（所以要？）4）很难使用该方法比较员工（所以要？）。
2020/4/23
B
15
二、行为锚定等级评价法
1、岗位分析，获取并描述
本岗位关键事件
2、建立绩效管理评价等级，(5—9级) ，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义
的加权量表。？？
14
一、关键事件法（重要事件法）
Байду номын сангаас
➢ 导致成功的事件和导致失败的事件。
如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。
缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。
➢ 需考虑到当时的情景。
➢ 特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。
缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无
自我优缺点反馈
1、排列法
按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广
上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他
考评方式之中
2、选择排列法
3、强制分布法 4、成对比较法
按一定比例（或％）将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题
B
24
6、劳动定额法
1. 工作研究 2. 时间研究 3. 设计不同劳动定额
2020/4/23
B
25
综合型的绩效考评方法

绩效管理与目标设定(gongda)-于永刚

• 1、人力资源的需求 • 2、生产能力的需求 • 3、资金供给的要求 • 4、部门协作的要求 • 5、授权的要求
个人目标的制定
• 1、岗位职责 • 2、上级交办 • 3、客户的要求或期盼
考核结果的修正
• A、宽严修正：
• 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。20. 11.1220 20年11 月12日星期四 5时16 分38秒2 0.11.12
谢谢大家！
人力资源部的目标是什么？餐厅部的目标是什么？物流部的目标是什么？财务部的目标是什么？
系统分析，整合执行
配合性
完整性
承接性
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）个人目标
实施考核
姓名：
恭达餐饮服务有限公司 2007财年月工作计划/考核表
销售总
姓名
安卫额/成分
1
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5
6
7
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9
1 0
1 1
1 2
1 3
1 4
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1 6
1 7
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2 7
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2 9
3 0
3 1
全
生
本
部门的组织结构
• 依据目标调整部门的组织结构
尤其是确定合适负责人
部门的费用预算
• 提供关键费用指标的预算情况
部门的资源需求