关于绩效考核的几点建议(1)

6.组织部门人员进行部门目标工作分解，使工作层层分解到每个员工身上；
7.建立绩效考核汇总、评价机制，并将考核结果与人员的晋升、薪酬、岗位相结合，并向所有员工清楚的宣传；
8.定期进行绩效考核效果评估，对阶段性工作进行全面的审核。
七，关于绩效考核指标的选择：
绩效考核最难得环节就在于指标的选择，一个好的指标必须是相互配合和促进的，不能与其他指标相抵触，否则会抵消指标的实效性
平衡计分卡主要包含四个维度指标，具体如下：
1）财务指标：财务指标又分为财务指标和非财务指标，财务指标可显示出部门各项工作的实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献；非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高也是实现目的的重要手段，财务指标可以考核部门降低成本、提高生产率、资产的利用效果等；
六，关于绩效考核的几点建议：
1.明确公司战略目标，将公司战略目标分解为部门的目标和部门人员的具体工作目标；
2.明确部门的职责，界清部门工作内容，所属责任范围和区域；
3.设立绩效考核工作委员会，统筹整个绩效考核工作；
4.选用绩效考核工作经验比较丰富的人员作为绩效考核工作的执行和落实负责人；
5.高层管理人员向部门负责人宣传绩效考核的方案，并清晰明了的传达部门工作目标；
1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩Байду номын сангаас改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。
2.公司高度重视绩效考核工作。公司从开始绩效考核的准备也有很长的时间了，公司领导也很重视绩效考核的施行，认识到施行绩效考核是提高组织工作能力，增加公司凝聚力，调动人员工作积极性，进而增强公司的行业竞争力的有效手段。从这方面来说绩效考核能受到高层领导的强力支持。
不足：1.虽然很多部门都有了本部门的绩效考核，很多也都已实行，与此同时也不免出现这样的问题：从部门的角度来看绩效考核是有效的，能起到激励部门人员工作的积极性，从而达到提高工作效率的结果，若从纵向阶段性的工作效果对比来看仍有一点的可行性，不妨假设一下，品质管理部7月份的客诉项为3次，8月份的客诉项为2次，我们可以说品质管理部的工作有进步；但从横向的部门对比来说就没有什么可比性，无法评估出不同部门工作的优劣，进而无法评出优秀和差劣，也就起不到后进追先进，你争我赶的局面，更有甚者还为自己获得部门的优异成绩而沾沾自喜，全然不知其他部门的中级水平便可超越他的工作表现，这就是集于部门着点考核存在的缺陷。
二，绩效考核的层级和内容：
1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以作为高层管理和经营人员自我工作的测评。
2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。
我之前没有从事绩效考核方面的工作，自知经验不足，能力浅薄，在关键的绩效考核方式和指标方面没有实践经验，本应闭而不言，但是我还是想表达一下我的看法，希望能有点帮助；
前几天我在网上寻找了很多绩效考核方面的资料，在网上的资料也是很多很杂的，当然每种考核方式和指标设置的标准都有它本身的合理性和局限性。
综合几天来的学习，我觉得平衡计分卡是很不错的绩效考核方式，虽然它对公司战略目标的明确性和指标选择的科学性以及指标细化的专业性有很高的要求，但是我仍然觉得公司可以尝试着以平衡计分卡的维度作为各部门和部门人员工作的考核指标。
关于绩效考核的几点建议
这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。
2、由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。
3、分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。
4、企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。
6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提高工作的有效性。
三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：
由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。同样的员工级目标作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结合岗位的职责和要求等确定自身的工作目标、并以是否能按时高质的完成部门下达的阶段性目标作为自身工作效率评价标准，发现差距，弥补不足，同时员工级工作的完成情况也反过来评估部门级目标制定的科学性和有效性，进而作为下年度部门工作目标和公司发展战略目标和制定和调整的参考。
3.目前公司很多部门的工作职责不甚清晰，出现异常情况容易出现推诿、相互扯皮的现象，部门人员的工作积极性也不是很积极，在公司整个范围内不能出现一个热烈、进取、表扬先进、鼓励先进、追求先进的氛围，也便出现了总监巡查南岭厂时给与了“人浮于事”的评价，而绩效考核的实行必将能有力的改善这种情况，对提高员工主动性、积极性，增加公司的认同感、自豪感，明确自身工作的责任和价值等都大有益处。4.公司没有专门从事绩效考核的人员。为什么公司绩效考核准备了这么长的时间仍不能完善，在整个公司实行，就是因为没有专业的绩效人员进行连贯持续的工作统筹宣传和策划，在这一方面确实是公司目前的软肋。绩效考核是一项专业性很强的系统性工作，它不仅包括决定人员工资的奖励还包括员工职位的晋升、荣誉感的提升、对公司价值和文化色认同，人员工作能力的评价、工作不能胜任员工的再培训等等一系列的工作。而且绩效考核方案实行后资料的收集、核查、去伪存真、结果汇总和评估等都需要人员去有阶段性的跟进。
2.由于各部门的评价指标出于各自部门角度出发，有时候难免会出现不同部门重点考核指标或者指标考核内容的构成存在冲突。比如品质管理部的工作重点是把控好整个生产流程的质量过程，在部门绩效考核当中就必须把质量安全合格、客诉的数量和频率减低作为重点指标；生产部门工作重点是满足生产的计划，按时完成生产任务，那么对于生产部门来说达到生产标准是重点需要考虑的，这样的话就可能在质量上有所松懈，如此会出现不良品的增加，若后续不良品没有得带及时的检测和返修，等到客户收货发现产品问题，发生投诉事件，自然而然责任会落到品质管理部那里，出现矛盾冲突。
五，效考核指标方式和指标的设定
绩效考核应该是连贯性，相互衔接的，各种考核制度，评价体系都必须融入同一个绩效考核体系中，让员工都清楚地知道每项工作存在的意义以及需要达到的目标。而由于公司部门多、工作形式存在较大差异、日常工作内容难以量化等问题，所以在绩效的考核方式和指标设定方面就必须有可行性、科学性、公平性和全面性。
2）客户指标：此指标主要考核其他部门对本部门工作的满意程度，是作为考核部门工作的时间，质量，性能，服务和成本的主要目标；
3）内部流程：内部流程指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和服务过程等；
5.员工对公司整体的战略目标不清晰。明确、清晰、细化的工作任务是我们能否顺利高效的达到工作和自我检查的一个先行性指标，只有将公司的战略目标分解为部门的工作目标进而分解到员工的工作目标，才能让每个人员都能朝着公司共同的目标努力奋斗。而一个模糊的概念式的目标，不管是什么都显得空泛，没有实体感。比如：假设2011的战略目标是销售额较2010年提高20%，客户满意度提高30%，成本下降15%，以这样的目标看似有力，实质是没有什么可行性的，只有当我们把目标加以细化到每个部门进而到每个员工时才能发挥效果，比如将销售提高20%加以分解：1）开阔国内市场，国内同业产品市场占有率达到10%，2）创新销售方式，设置电子商务部，增加销售渠道，努力使全年网上销售量达到年度销售总额的5%，3）提高销售人员的销售技巧，争取客户重接单率大于70%等等，只有这样将目标层层分解，才能发挥出效果。
3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。