第五章供应链合作伙伴选择及评价

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第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价

企业合作关系中短期行为普遍存在。
企业与企业之间信息传递工具落后。
知识链接
委托——代理理论（Principal-Agent）
委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系—— 委托代理关系以及激励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人服务为前提的，但是这点是很难达到的。
第二节供应链合作伙伴关系形成的意义与价值
（一）供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较
供应链合作伙伴关系
统供应商关系
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体供应商选择标准稳定性合同性质供应批量供应商数量供应商规模供应商的定位信息交流技术支持质量控制选择范围
西班牙提供
数据处理在爱尔兰和巴贝多
发动机、车轴、
电路由日本提供
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
数据处理在爱尔兰和巴贝多
设计工作在德国
组装生产在南韩
零部件来自于台湾地区、新加坡和日本
（五）战略伙伴关系企业中的质量保证体系
思考？？？
要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？
最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。

企业社会责任手册

企业社会责任手册第一章企业社会责任概述 (2)1.1 社会责任的定义与内涵 (2)1.2 社会责任的重要性 (2)第二章企业社会责任战略与规划 (3)2.1 社会责任战略的制定 (3)2.2 社会责任规划与实施 (4)2.3 社会责任绩效评估 (4)第三章环境保护与可持续发展 (4)3.1 环境保护政策与法规 (4)3.2 节能减排与清洁生产 (5)3.3 生态保护与绿色采购 (5)第四章员工关怀与权益保障 (6)4.1 员工招聘与培训 (6)4.2 员工薪酬与福利 (6)4.3 劳动关系与员工权益 (6)第五章供应链管理与合作伙伴责任 (7)5.1 供应链社会责任政策 (7)5.2 合作伙伴选择与评估 (7)5.3 供应链风险管理与合规 (7)第六章企业与社会关系 (8)6.1 企业与关系 (8)6.1.1 政策法规遵循 (8)6.1.2 政企合作 (8)6.1.3 政策建议与反馈 (8)6.2 企业与社区关系 (8)6.2.1 社区责任 (8)6.2.2 社区互动 (8)6.2.3 社区资源整合 (8)6.3 企业与行业协会关系 (8)6.3.1 行业自律 (9)6.3.2 行业协作 (9)6.3.3 行业交流 (9)第七章企业与消费者责任 (9)7.1 消费者权益保护 (9)7.2 产品质量与安全 (9)7.3 企业诚信与售后服务 (10)第八章企业与投资者关系 (10)8.1 投资者权益保护 (10)8.1.1 依法合规经营 (10)8.1.2 股东权益保障 (11)8.1.3 信息披露及时准确 (11)8.2 企业信息披露 (11)8.2.1 信息披露内容 (11)8.2.2 信息披露方式 (11)8.3 企业投资者关系管理 (11)8.3.1 投资者关系组织架构 (11)8.3.2 投资者关系活动 (12)8.3.3 投资者关系沟通渠道 (12)第九章企业与公益事业 (12)9.1 企业公益活动策划与实施 (12)9.2 企业公益资源配置 (12)9.3 企业与公益组织合作 (13)第十章企业社会责任报告与披露 (13)10.1 社会责任报告编制 (13)10.2 社会责任报告披露 (14)10.3 社会责任报告评价与反馈 (14)第一章企业社会责任概述1.1 社会责任的定义与内涵企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）是指企业在追求经济效益的同时关注并承担起对员工、消费者、供应商、社区和环境等方面的社会责任。

供应链合作伙伴关系的建立与评价

这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接
和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的合作伙伴。
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6.层次分析法
该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于对合作伙伴的选择。
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7.神经网络算法 ANN可以模拟人脑的某些智能行为. 通过对给定样本模式的学习,获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向。
采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
31
5.ABC成本法
鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为：
SiB ( pi pmin ) q
c
B j
DiBj
直接成本
j
间接成本
式中
SiB-第i个合作伙伴的成本值； pi-第i个合作伙伴的单位销售价格；
pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值； q-采购量； cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；
DijB-因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。
纵向整合：指整个产业链上下游之间进行的整合，与之对应的是横向整合。
公司实施纵向整合策略的目的是控制某种资源、保障供应，如收购上游原料供应商，或拥有某种渠道、扩大销售，如收购下游零售企业。
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案例 :Sky Chefs公司
多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。Sky Chefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司 Lufchance是最大的股东。

《供应链管理》第五章案例：层次分析法在选择第三

《供应链管理》第五章案例：层次分析法在选择第三方
在供应链管理中，选择合适的第三方合作伙伴至关重要。本案例将介绍层次分析法在第三方选择中的应用，以帮助您更好地理解这一决策方法。
案例介绍
首先，让我们来了解一下这个案例。在供应链管理中，第三方指的是外部公司或个体，为原公司提供从物流到运输等各种服务。
第三方选择的重要性
选择合适的第三方合作伙伴是供应链管理中的关键决策之一。一个优秀的第三方可以提供高质量的服务，降低成本并提高效率。
层次分析法的概念
层次分析法是一种多准则决策方法，旨在帮助决策者权衡不同因素并做出最佳选择。它将决策问题划分为多个层次，并对每个层次进行评估和比较。
层次分析法的步骤
层次分析法是一种有效的决策方法，可以应用于供应链管理中的第三方选择。通过合理运用该方法，您可以做出明智的决策，提升供应链运作效率和质量。
1
制定比较矩阵
2
对每个层次的准则和备选方案之间的相对重要性进行配对比较，使用比较矩阵记录结果。
3
建立层次结构
将决策问题划分为准则、子准则和备选方案 Leabharlann 层次，建立层次结构。计算权重
根据比较矩阵计算每个层次的准则和备选方案的权重。
使用层次分析法进行第三方选择的实例
识别需求
确定需要外部合作的具体需求和目标，例如物流、分销等。
确定准则
制定评估的准则，如价格、服务质量、可靠性等。
比较备选方案
使用层次分析法比较备选的第三方合作伙伴，评估其在各个准则上的表现。
优势和限制
优势
层次分析法能够帮助决策者全面考虑各种因素，提高决策的准确性和可靠性。
限制
层次分析法的实施需要大量的数据和专业知识，并且结果可能受主观因素的影响。

05 第五章供应链合作伙伴的选择

第五章供应链合作伙伴的选择在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。

许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。

全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。

供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。

第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）。

供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。

形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的┯ι獭９┯ιΩぞφι痰暮献鞴叵涤ψ叛塾谝韵录父龇矫妫?/p>1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

第5章供应商选择与管理

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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量期期率内内实应际完完成成交交 1货 0货 % 0量量未按时交期期货内内量实应率际完未成 1完 0% 交 0成 1— 货按交量时货交量货量
平均按时交按货时量交 1 率货 0% 0量率
N
总供货满足期率期内内应实当际完完成成供供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。

第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]

第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
科尔尼公司1999年所做的全球调研表明，如今的采购领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本
100%
100%
先进的策略
全球采购
关系改善联合流程改善
规格改进
集中数量
“最优价格”评估行业领导者
追随者
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
许多企业开始审视整个供应链并关注哪些领域可以节省成本
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
制造商与供应商合作关系建立
1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够
清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。
2、向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，
使供应商明确企业自身的希望，以使自✓己制能定够联合随质时量达计到划企业
要求的目标。
Internet/EDI 信息共享、技术支持、联合开发
中观集成
MRPⅡ/ERP 同步化作业、后勤保障、服务协作
微观集成
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
四、战略合作伙伴关系中的质量保证
✓ “过程质量”：通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。
信
✓供应商管理
息
✓战略化EDI
共
享
✓维护和停机信息
✓供应商管理库存
✓库存的可见性
✓EDI
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
合作伙伴关系的优点
合
作
程度
可用生产资源
库存计划
预测/ 水平订单/ 可用性交货
信息共享
●合作对供应链进步的贡献率40%；●合作计划可以使库存减少15%；

供应链安全相关管理制度

第一章总则第一条为加强我公司供应链安全管理，确保供应链的稳定性和安全性，预防和减少供应链风险，保障公司业务运营的连续性和产品及服务质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、员工及合作伙伴。

第二章适用范围第三条本制度适用于公司供应链的各个环节，包括但不限于供应商选择、采购、运输、仓储、配送、售后服务等。

第三章供应商管理第四条供应商选择与评估：1. 供应商选择应遵循公开、公平、公正的原则，优先选择具备良好信誉、生产能力、服务质量、安全记录的供应商。

2. 对供应商进行定期评估，包括质量、交付、服务、安全等方面，确保供应商持续满足公司要求。

第五条供应商安全管理制度：1. 供应商应具备完善的安全管理体系，包括但不限于安全生产制度、应急预案、环境保护措施等。

2. 供应商应提供符合国家标准的安全产品和服务，并确保产品及服务的安全性能。

3. 供应商应遵守国家相关法律法规，不得从事违法经营活动。

第四章采购管理第六条采购部门应严格执行采购流程，确保采购过程的透明度和公正性。

1. 采购部门应与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，包括质量、交付、售后服务、安全责任等。

2. 采购部门应加强对供应商的监督，确保供应商履行合同约定。

第五章运输与仓储管理第七条运输与仓储部门应确保运输工具和仓储设施符合安全要求。

1. 运输工具应具备良好的安全性能，符合国家相关标准。

2. 仓储设施应具备防火、防盗、防潮、防虫等安全措施。

3. 运输和仓储过程中，应严格按照规定操作，确保产品安全。

第六章配送与售后服务第八条配送部门应确保配送过程安全、及时、准确。

1. 配送人员应具备良好的职业道德和服务意识，严格遵守配送规范。

2. 配送过程中，应采取必要的安全措施，确保产品安全。

第九条售后服务部门应提供及时、有效的售后服务，解决客户在使用过程中遇到的问题。

1. 售后服务人员应具备丰富的产品知识和解决问题的能力。

2. 售后服务部门应建立完善的售后服务体系，确保客户满意度。

供应链部门日常管理制度

第一章总则第一条为加强供应链部门的管理，提高供应链管理水平，确保公司供应链的稳定、高效和低成本运作，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司供应链部门的全体员工，以及其他参与供应链管理活动的相关部门。

第三条供应链部门应遵循以下原则：1. 服务至上：以满足客户需求为核心，提供优质高效的供应链服务。

2. 效率优先：优化供应链流程，提高工作效率，降低运营成本。

3. 协同合作：加强与内外部合作伙伴的沟通与协作，共同实现供应链目标。

4. 诚信守法：遵守国家法律法规，诚信经营，树立良好的企业形象。

第二章组织架构与职责第四条供应链部门组织架构如下：1. 部门经理：负责部门整体管理工作，制定和实施供应链战略，协调内外部资源。

2. 采购经理：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同执行等。

3. 物流经理：负责物流计划的制定、运输管理、仓储管理等工作。

4. 质量管理专员：负责产品质量监控、检验和改进工作。

5. 信息系统专员：负责供应链信息系统维护和优化。

第五条各岗位职责：1. 部门经理：- 制定供应链战略和年度计划；- 管理和协调部门内部及跨部门工作；- 监督和评估部门绩效；- 负责与高层管理层的沟通。

2. 采购经理：- 制定采购计划，确保物料供应的及时性和稳定性；- 管理供应商关系，优化供应商结构；- 负责采购合同的签订和执行；- 采购成本控制。

3. 物流经理：- 制定物流计划，优化运输和仓储流程；- 管理物流服务商，确保物流服务质量；- 物流成本控制；- 应急处理。

4. 质量管理专员：- 负责产品质量监控，确保产品符合质量标准；- 质量问题的分析、预防和改进；- 质量体系文件的维护。

5. 信息系统专员：- 供应链信息系统的维护和优化；- 信息系统相关数据的收集和分析；- 信息系统安全与保密。

第三章工作流程第六条采购流程：1. 需求分析：各部门提出采购需求，供应链部门进行需求分析。

2. 供应商评估：根据需求分析结果，选择合适的供应商。

供应链合作伙伴选择

本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：
（ 1 ） 2 名员工协助供应商改善员工管理；（ 2 ） 40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；（ 3 ）质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商
4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系
顾客是上帝
质量概念来自于顾客的理解质量工作源于顾客需求质量工作终结于顾客的满意.
4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系
4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系
质量功能开发（QFD）：将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。
二、发挥群体协商机制的作用
企业联盟中信任问题（Confidence）面临企业间如何建立信任关系的问题。
沟通(Communication) 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。
交易成本问题面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。
三、委托——代理关系中的问题
悖逆选择（对委托人而言) 旧车市场的例子
关键
供应链各节点企业之间的连接和合作
相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调
4.1 供应链战略合作伙伴关系
制造商与供应商的合作关系着眼点： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

第五章供应链合作伙伴评价与选择

第五章供应链合作伙伴评价与选择第五章供应链合作伙伴评价与选择第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的定义供应链合作关系SCP （Supply Chain Partnership）供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

供应链合作关系着眼的方面：让供应商了解企业的生产程序和生产能力向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施企业与供应商要明确双方的责任供应链合作关系发展的主要特征从产品／物流为中心转化为集成／合作为中心建立供应链合作伙伴关系的意义减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。

用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。

制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。

供应链合作伙伴关系的产生1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统产品买卖为特征的短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以集成化战略合作伙伴关系和信息共享的网络资源关系为特征。

信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展战略协作67><0s-7<0s7<0s-8<0s9<0s-集成程度中高供应链合作关系的发展基于战略合作伙伴关系的企业集成模式战略合作伙伴关系中的质量保证体系采用质量功能开发思想将顾客对质量的理解和需求反映到制造过程，形成用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺质量要求的牵引作用。

《供应链概述》PPT课件

–集成供应链策略的目标，是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器，并且不会轻易地被竞争对手模仿。
–一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。
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第二节供应链的基本概念
性化、多样化需求的出现 • 大力提倡绿色生产和绿色消费
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二. 经济全球化下企业面临的压力和挑战
(一)压力
–进一步满足顾客需求的压力
–平衡售前、售后服务和运作成本的压力
–企业内部变革面临更多压力
(二)挑战
–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短
–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀
–缩短交货期——对交货期的要求越来越高
供应链管理
吴先金 2011.10
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目录
第一章供应链概述第二章供应链管理相关理论第三章供应链管理战略第四章供应链建构第五章供应链合作伙伴的选择第六章供应链业务流程重组第七章供应链管理方法
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第八章供应链信息管理第九章供应链采购管理第十章供应链生产管理第十一章供应链物流管理第十二章供应链绩效评价
采购物流
配送中心
订单处理应链
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3PL效率直接影响供应链管理有效性
客户
加快订单执行
集成物流供应商
3PL
物流运作
客户的
客户
配送中心
连锁/超市
整合社会资源的运作网络体系信息系统
包装加工装卸
以3PL(集成物流供应编商辑pp)t 为主导的物流服务供应30链

供应链中的合作伙伴选择与评估

供应链中的合作伙伴选择与评估在供应链中，合作伙伴的选择和评估是至关重要的。

合适的供应链合作伙伴可以提供稳定的供应、高质量的产品和服务，从而提高企业的竞争力和效益。

因此，本文将讨论如何在供应链中选择和评估合作伙伴，以及应该考虑的关键因素。

一、选择合作伙伴在选择合作伙伴时，应该考虑以下几个因素：1.供应能力：合作伙伴的供应能力是衡量其可靠性和稳定性的重要指标。

企业应该评估合作伙伴的生产能力、设备状况、质量管理体系等方面，确保其能够稳定地满足企业的需求。

2.合作伙伴的信誉度：企业应该对潜在合作伙伴的信誉度进行评估。

这可以通过查阅其公司背景、客户评价和证书认证等方式进行。

选择有良好声誉的合作伙伴，可以降低合作风险，确保供应链的可靠性。

3.合作伙伴的技术能力：随着科技的不断进步，技术能力对供应链的竞争力越来越重要。

因此，企业在选择合作伙伴时，应该评估其技术研发能力、创新意识和数字化水平，确保其能够与企业保持同步发展。

4.合作伙伴的成本效益：选择成本效益高的合作伙伴，可以有效降低企业的采购成本。

企业应该与潜在合作伙伴进行谈判，了解其价格体系、合作条件和支付方式等，以确保双方的利益最大化。

5.合作伙伴的配合度：供应链中的各个环节紧密相连，合作伙伴之间的配合度对整个供应链的效率和效益有重要影响。

因此，企业应该选择与自身业务模式和需要相匹配的合作伙伴，确保合作无障碍。

二、评估合作伙伴在选择合作伙伴之后，对其进行评估显得尤为重要。

以下是一些评估合作伙伴的关键指标：1.供应能力的评估：企业可以通过考察合作伙伴的生产设备、生产线效率、产品质量和交货准时率等方面来评估其供应能力。

同时，与合作伙伴进行实地考察，了解其生产状况和管理模式，可以更准确地评估其供应能力。

2.合作伙伴的质量管理能力：质量管理在供应链中至关重要。

企业应该了解合作伙伴的质量管理体系，包括其ISO认证情况、质量控制流程和追溯能力等，以确保产品质量的稳定性。

第五章、供应链合作伙伴评价

第五章、供应链合作伙伴评价与选择

5.1供应链战略合作伙伴关系 5.2供应链合作伙伴的选择研究
5.1供应链战略合作伙伴关系

一、供应链合作关系的定义二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力三、供应链合作伙伴关系的形成和发展四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别六、供应链合作关系的意义七、供应链合作关系的制约因素八、我国企业合作模式中存在的问题
案例：诺基亚和爱立信的命运

全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的分量仍在伯仲之间，但2002年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据《华尔街日报》分析，爱立信退出的原因是其唯一的手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由于得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去市场。相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短缺的问题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过寻找芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片供应商。诺基亚的手机生产不但没有受到大火影响，反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的27%提高到30%。危机变成了转机。
六、供应链合作关系的制约因素

1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任
1、高层态度

良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
2、企业战略和文化

运营供应链管理复习提纲及答案

运营供应链管理复习提纲第一章全球经济一体化及市场竞争特征◆“纵向一体化”管理模式的弊端◆横向一体化（horizontal integration)思想◆供应链的定义◆在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，它可以是制造型企业，也可以是零售型企业◆供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.◆供应链的主要特征◆供应链管理的概念◆推动式和拉动式供应链第二章供应链管理基础理论◆供应链管理主要涉及六个主要领域◆供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。

◆供应链管理基本职能领域和辅助职能领域◆供应链管理与传统管理模式的区别◆供应链的类型：稳定型和动态型；平衡型和失衡型；效率型和响应型；敏捷性供应链◆根据产品的客户需求模式将产品分类：功能性产品、创新性产品◆“推—拉”结合的供应链：戴尔计算机第三章供应链的构建与优化◆供应链构建的设计原则◆贯彻供应链拓扑结构的三种形式◆子网模型对企业集团是很好的描述◆供应链网络的结构特征第四章供应链运作的协调管理◆牛鞭效应，即需求变异放大现象◆供应链中需求变异放大产生的原因是什么？◆缓解牛鞭效应的方法第五章供应链合作伙伴选择与评价◆供应链合作伙伴关系◆根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴的分类◆选择合作伙伴时考虑的主要因素,我国选择合作伙伴的主要标准◆合作伙伴选择的常用方法◆客户关系管理的理解第六章供应链物流管理◆物流的概念◆物流管理在供应链管理中的作用◆供应链环境下物流管理的特点◆物流业务外包的优势◆第三方物流的概念◆在供应链管理中，通过第三方物流可以使得供应链管理的利益第七章供应链管理环境下的库存控制◆库存的概念◆单周期需求的概念◆四种库存补给策略◆传统库存控制的特点◆VMI的概念◆VMI实施中应坚持的原则◆VMI的形式有哪几种?◆联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式◆联合库存管理的概念◆联合库存管理的优点◆联合库存管理的实施方法◆供应链的库存成本结构◆多级库存控制的方法◆敏捷制造是一种基于时间优化的多级库存控制策略第八章供应链管理环境下的采购管理◆在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准◆传统采购模式存在的问题◆传统采购与供应链管理模式下采购的区别◆准时化采购的特点◆准时采购的基本原则◆双赢关系对于采购中供需双方的作用表现◆试述全球采购对中国企业的影响第九章供应链管理环境下的生产计划与控制◆CPFR的概念◆简述CPFR实施中的关键因素◆实现延迟化策略的关键技术是模块化第十章供应链管理下的企业组织设置与运行管理◆BPR的概念第十一章供应链管理绩效评价◆供应链绩效评价的原则◆SCOR从三个方面进行评价◆平衡计分卡的概念◆平衡计分法的四个主要特征第十二章供应链管理与信息技术◆供应链可视性的概念第十三章供应链风险管理◆供应链风险的概念◆供应链风险管理的主要目标◆供应链风险的特点运营供应链管理例题一、单项选择题1。

供应链伙伴的选择及评价

供应链合作伙伴的选择及评价一、供应链合作伙伴关系简介（一）供应链合作伙伴概念供应链合作伙伴（Supply Chain Partnership,SCP）,也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系，供应商关系（Supplier Partnership）。

供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。

（二）供应链合作伙伴选择的理论分析随着全球经济一体化的迅猛发展，供应链和供应链管理成了学术届研究的热门领域之一。

供应链中企业间的合作关系不仅是协调、解决冲突、确保整个供应链稳定运行的基础也是供应链企业间利益分配和风险共担机制、进行供应链整体绩效评价的基础，在中国，供应链已经成为商品交易中热门的话题，所以必须把握好对供应链合作伙伴的选择，用以应对日益变换的物流市场，推动物流业的新发展带来新气象。

（三）供应链职能供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、消费者等构成的物流网络，是一个非常广泛的概念。

供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、储存（Store）分销（Distribute）、服务（Serve）等这样的活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求,给相关企业带来收益。

二、供应链合作伙伴选择的步骤（一）分析市场竞争环境（需求、必要性）市场需求是企业一切活动的驱动源。

建立在基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效。

必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。

同时分析现有合作伙伴的现状，分析总结企业存在的问题。