生产与作业管理——服务生产力与绩效衡量(PPT 18页)
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《作业管理简介》课件
04
持续改进和优化作业管理过程，及时发现和解决存在的问题，不断完 善和提升作业管理水平。
THANKS
感谢观看
作业分析可以帮助企业优化生产流程 、提高生产效率和产品质量，增强企 业的市场竞争力。
03
作业管理的方法与工具
作业分析法
总结词
作业分析法是一种系统化、结构化的方法，用于识别、评估和改进作业流程。
详细描述
作业分析法通过对作业流程的详细了解，识别出作业中的瓶颈、浪费和低效环节，进而提出改进措施，提高作业 效率和整体绩效。
理利用，提高服务效率。
政府公共管理中的应用
公共事务处理
通过作业管理的方法，提高公共事务处理的效率和质 量，提升政府服务水平。
公共资源管理
通过对公共资源的需求预测、调度和配置，确保公共 资源的合理利用，提高公共资源的使用效益。
公共项目实施
通过对公共项目的规划、执行和监控，确保公共项目 的顺利实施，提高公共项目的效益。
特点
作业管理具有系统性、综合性、动态性和实践性等特点，它涉及到企业或组织 的各个层面和领域，需要综合考虑流程、组织、人员、技术等多个因素，以实 现整体最优。
作业管理的重要性
提高作业效率
通过科学的作业管理，可以优 化作业流程，减少浪费和重复
，提高作业效率和生产力。
降低成本
有效的作业管理可以降低资源 消耗和成本支出，提高企业的 盈利能力和市场竞争力。
06
结论
作业管理的重要价值
作业管理是组织管理中的重要组成部分，它涉及到组 织目标的实现和员工工作效率的提升。
有效的作业管理能够合理分配资源，优化工作流程， 提高生产效率和产品质量，从而增强组织的竞争力。
作业管理对于员工的职业发展和工作生活质量的提高 也具有重要意义，能够提供更好的工作条件和职业发
持续改进和优化作业管理过程，及时发现和解决存在的问题，不断完 善和提升作业管理水平。
THANKS
感谢观看
作业分析可以帮助企业优化生产流程 、提高生产效率和产品质量，增强企 业的市场竞争力。
03
作业管理的方法与工具
作业分析法
总结词
作业分析法是一种系统化、结构化的方法，用于识别、评估和改进作业流程。
详细描述
作业分析法通过对作业流程的详细了解，识别出作业中的瓶颈、浪费和低效环节，进而提出改进措施，提高作业 效率和整体绩效。
理利用，提高服务效率。
政府公共管理中的应用
公共事务处理
通过作业管理的方法，提高公共事务处理的效率和质 量，提升政府服务水平。
公共资源管理
通过对公共资源的需求预测、调度和配置，确保公共 资源的合理利用，提高公共资源的使用效益。
公共项目实施
通过对公共项目的规划、执行和监控，确保公共项目 的顺利实施，提高公共项目的效益。
特点
作业管理具有系统性、综合性、动态性和实践性等特点，它涉及到企业或组织 的各个层面和领域，需要综合考虑流程、组织、人员、技术等多个因素，以实 现整体最优。
作业管理的重要性
提高作业效率
通过科学的作业管理，可以优 化作业流程，减少浪费和重复
，提高作业效率和生产力。
降低成本
有效的作业管理可以降低资源 消耗和成本支出，提高企业的 盈利能力和市场竞争力。
06
结论
作业管理的重要价值
作业管理是组织管理中的重要组成部分，它涉及到组 织目标的实现和员工工作效率的提升。
有效的作业管理能够合理分配资源，优化工作流程， 提高生产效率和产品质量，从而增强组织的竞争力。
作业管理对于员工的职业发展和工作生活质量的提高 也具有重要意义，能够提供更好的工作条件和职业发
生产运作与管理生产能力计划PPT课件
生产能力计划 生产能力计划的定义与特点
长期性
生产能力计划通常针对未来3-5年或更长时间进行规划，需要考虑企业战略发 展目标。
战略性
生产能力计划是企业战略规划的重要组成部分，对企业整体发展具有重要影响。
生产能力计划 生产能力计划的定义与特点
• 适应性：生产能力计划需要适应市场需求变化，具有一定 的灵活性，能够根据市场变化进行调整。
收集数据、计算物料的总需求量、 计算各零部件的净需求量、生成订 货清单、调整库存等。
车间作业计划与控制
定义
根据主生产计划和物料需求计划， 为车间制定具体的作业计划，包 括各道工序的开始时间和完成时
间、作业顺序等。
作用
确保生产过程中的各个环节能够 协调一致，提高生产效率，降低
生产成本。
实施步骤
分析工艺流程、制定作业计划、 分配作业任务、监控作业进度、
生产运作与管理的发展趋 势
智能制造与数字化转型
智能制造
利用先进的信息技术，如物联网、大数据和人工智能，实现生产过程的自动化、智能化和优化。
数字化转型
通过数字化技术，将传统生产流程转化为数字化生产流程，提高生产效率、降低成本并增强灵活性。
定制化生产与敏捷制造
定制化生产
根据客户需求，提供个性化的产品和服 务，以满足市场多样化需求。
发展趋势
随着信息技术和智能制造的发展，未 来的生产运作管理将更加注重数字化 、智能化、绿色化和个性化。
PART 02
生产能力计划
生产能力计划 生产能力计划的定义与特点
• 生产能力计划定义：生产能力计划是企业根据市场需求、产品 需求量和工艺技术装备等条件，对未来一定时期的生产能力进 行规划与安排的过程。
《生产与作业管理》课件
种类型。
生产类型特点
03
不同生产类型具有不同的生产工艺、生产计划和生产组织方式
，对企业的生产管理提出了不同的要求。
生产过程与生产流程
生产过程定义
生产过程是指企业将原材料转化为成品的全过程，包括原材料的 采购、加工、装配、检验和包装等环节。
生产流程定义
生产流程是指企业为完成某项任务或产品而进行的一系列作业活 动的有序集合。
03
生产计划包括产品需求预测、产能规划、生产排程和物料需求计划等 内容。
04
制定生产计划需要综合考虑企业内外部环境因素，如市场需求、供应 链状况、企业战略等。
库存管理
01
库存管理是生产与作业管理中的 重要环节，它涉及到原材料、在 制品和成品的管理。
02
库存管理的目标是确保库存水平 合理，满足生产和销售需求，同 时避免过多的库存积压和浪费。
人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管 理和员工关系等内容。
建立完善的人力资源管理体系可以提高企业的员工满意度和绩效水平 。
04
生产与作业管理的技术与 方法
生产调度技术
总结词
生产调度技术是生产与作业管理中的 重要环节，用于合理安排生产计划和 资源分配，确保生产过程的顺利进行 。
生产信息系统
总结词
生产信息系统是实现生产与作业管理信息化的重要工具，通过收集、处理和分析生产数据，为管理者提供决策支 持。
详细描述
生产信息系统包括生产计划系统、生产执行系统、质量管理系统等。通过实时采集和更新生产数据，对生产过程 进行监控和优化，提高生产效率和产品质量。同时，通过数据分析，可以发现潜在问题和改进方向，为持续改进 提供支持。
润空间。
《生产与作业管理》课件
2
如何应用原则到实践中
通过制定标准操作程序、培训员工、建立绩效评估体系等实施管理原则。
生产与作业管理的关键概念
生产流程
生产流程是指将资源转化为产品或服务的一系列活动，包括原材料采购、生产制造和产品交 付。
资源分配
资源分配是指根据生产需求，合理分配人力、设备、材料和时间等资源。
供应链管理
供应链管理是指协调和管理供应商、制造商和分销商之间的物流和信息流，以满足客户需求。
《生产与作业管理》PPT 课件
本课程将深入介绍生产与作业管理的重要性和原则，并通过案例分析帮助学 生将理论知识应用到实践中。Βιβλιοθήκη 课程介绍1 课程目标
了解生产与作业管理的基础概念，掌握相关理论知识，培养解决管理问题的能力。
2 课程内容
包括作业管理概述、生产与作业管理的主要原则、关键概念以及案例分析等。
3 课程结构
每周一次课堂讲解和讨论，作业和项目实践。
作业管理概述
1 作业管理定义
作业管理是指制定和实施计划、组织、协调、指挥、决策和控制生产过程来满足市场需 求的管理活动。
2 作业管理的重要性
作业管理可以提高生产效率、降低成本、提供高质量的产品和服务，并增加竞争力。
生产与作业管理的主要原则
1
常见的管理原则
如5S原则、优化资源利用、持续改进、员工参与和质量管理。
生产与作业管理的案例分析
1 实际案例介绍
通过介绍成功的生产与作业管理案例，展示管理原则的实际应用。
2 分析案例中的管理问题与解决方法
通过对案例中的问题进行分析，提供解决问题的方法和建议。
总结与展望
1 演讲者观点总结
总结生产与作业管理的重要性、主要原则和关键概念。
生产与运作管理导论ppt
六西格玛团队
跨职能协作的团队结构，包括黑带大师、黑带和绿带等角色，共同推 动持续改进和六西格玛实施。
பைடு நூலகம்
供应链管理
05
供应链概述
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
供应链结构
供应链由供应商、制造商、分销商和最终用户等多个环节组成，各环节之间通过物流、信 息流和资金流相互关联。
生产与运作管理导论
contents
目录
• 生产与运作管理概述 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的新趋势
生产与运作管理概述
01
定义与目标
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
目标
实现企业生产与运作的高效、低 成本、高质量和灵活性，满足市 场需求，提升企业竞争力。
强调全员参与和持续改进，通过跨职能团队协作，实现组织整体绩 效的提升。
零缺陷管理
追求产品和服务零缺陷，通过预防措施和持续改进，消除缺陷和错 误的发生。
质量控制方法与工具
01
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行监控，识别异常波动，及时采取措施调整。
02
抽样检验
通过对产品样本的检验来评估整批产品的质量，降低检验成本。
供应链管理目标
实现供应链的高效运作，降低成本，提高客户满意度。
供应商选择与关系管理
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展能 力等。
供应商评价与选择方法
跨职能协作的团队结构，包括黑带大师、黑带和绿带等角色，共同推 动持续改进和六西格玛实施。
பைடு நூலகம்
供应链管理
05
供应链概述
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
供应链结构
供应链由供应商、制造商、分销商和最终用户等多个环节组成，各环节之间通过物流、信 息流和资金流相互关联。
生产与运作管理导论
contents
目录
• 生产与运作管理概述 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的新趋势
生产与运作管理概述
01
定义与目标
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
目标
实现企业生产与运作的高效、低 成本、高质量和灵活性，满足市 场需求，提升企业竞争力。
强调全员参与和持续改进，通过跨职能团队协作，实现组织整体绩 效的提升。
零缺陷管理
追求产品和服务零缺陷，通过预防措施和持续改进，消除缺陷和错 误的发生。
质量控制方法与工具
01
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行监控，识别异常波动，及时采取措施调整。
02
抽样检验
通过对产品样本的检验来评估整批产品的质量，降低检验成本。
供应链管理目标
实现供应链的高效运作，降低成本，提高客户满意度。
供应商选择与关系管理
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展能 力等。
供应商评价与选择方法
生产与作业管理教程PPT培训课件讲义
? 全面质量管理六种 方法
? 质量屋、田口方法、帕累图、工序图、因果分析（通常叫鱼刺图或石川图）、统计工序控制。可 靠性、反应、胜任、易得、殷勤、沟通、可信、安全、理解、有形的。（与QC 七大手法 区别）
? 田口方法的三个 概念
? 质量稳定、质量损失因素和目标导向质量。质量损失函数指出了的有与低劣质量有关的成本以及 成本如何随偏离消费者程度而增加。
? 一、全面质量管理
? 质量的 定义和分类
? 对一种产品或服务能满足其明确或陷含需求的程度产生影响的该产品或服务特征和性质的全部。
? 1）以用户为基准的质量（性能和品质）、 2)以制造为基准的质量（按规定标准一次就做好） 、3） 以产品为基准的质量（精确和可测量的变量）。其实质量的定义的三个分类出就是制造过程中的 三个阶段。
指衡量重量、速度或强度等指标是否落在可接受的范围内。
4
? 服务性行业质量标准 决定因素
? 二、统计质量控制 (SPC)
重点
? 统计过程控制 (statistical process control) ：精力集中在目标值而不是控制限的变量。
? 过程控制系统的目标是当波动的原因出现时提供一个统计信号，由此信号作消除波动。
? 确定P/OM 战略
? 竞争优势指竞争对手所不具备的优势。竞争的优势来自制造的速度、对顾客的需求充分的了解和 高效率的制造 。
? 产品的生命周期分为引入期、成长期、成熟期、衰退期。
? 关键任务是成功实施一种战略的基础。如在既定战略下要获得成功应当特别完成好哪任务？哪些
部分最有可能失败？哪些地方要配合额外的管理、资金、技术和人力资源？哪些活动帮忙生产与 作业管理职级提供竞争优势。
? 采购和准时制管理
生产与运作管理作业排序解析PPT课件
第10页/共87页
制造业生产作业排序分类
按机器数 量分类
单台机器的 排序问题
多台机器的 排序问题
单件作业排序问题 (Job-Shop)
流水作业排序问题
按工件到达车 间的情况不同
(Flow-Shop) 静态排序问题
排序时，所有工件都已到达，可一次性进行排序
动态排序问题
工件陆续到达，要随时安排它们的加工顺序
第32页/共87页
发动机机壳的加工与取货信息
一个加工车间负责加工发动机机壳，现在共有5个机壳等待加工。只 有一名技工在岗做此项工作。现各个机壳的标准加工时间已经被估算 出来，顾客也已经明确提出了他们所希望的完工时间。
发动机机壳
机壳1 机壳2 机壳3 机壳4 机壳5
所需标准加工时间(h) (包括机器调整)
第11页/共87页
• 对于某一工作 n个 地，在给定作的业一段的时间单内，台顺次机决定器下一排个被序加工问的工题件 (n/1)
• 可能要考虑交付日期、在制品数量、全部完工时间等因素
…
对象1 对象2 对象3
对象n
工作地
第12页/共87页
常用的优先顺序规则
规则
FCFS (First Come First Served)规则 EDD (Earliest Due Date)规则 SPT (Shortest Processing Time)规则 SCR (Smallest Critical Ratio)规则
第18页/共87页
最短余下时间 LWRK (Least work Remaining)
• 优先选择余下工作时间最短的工作
第19页/共87页
最多余下作业
MOPNR (Most Operations Remaining) • 优先选择余下处理工序最多的工作
制造业生产作业排序分类
按机器数 量分类
单台机器的 排序问题
多台机器的 排序问题
单件作业排序问题 (Job-Shop)
流水作业排序问题
按工件到达车 间的情况不同
(Flow-Shop) 静态排序问题
排序时，所有工件都已到达，可一次性进行排序
动态排序问题
工件陆续到达，要随时安排它们的加工顺序
第32页/共87页
发动机机壳的加工与取货信息
一个加工车间负责加工发动机机壳，现在共有5个机壳等待加工。只 有一名技工在岗做此项工作。现各个机壳的标准加工时间已经被估算 出来，顾客也已经明确提出了他们所希望的完工时间。
发动机机壳
机壳1 机壳2 机壳3 机壳4 机壳5
所需标准加工时间(h) (包括机器调整)
第11页/共87页
• 对于某一工作 n个 地，在给定作的业一段的时间单内，台顺次机决定器下一排个被序加工问的工题件 (n/1)
• 可能要考虑交付日期、在制品数量、全部完工时间等因素
…
对象1 对象2 对象3
对象n
工作地
第12页/共87页
常用的优先顺序规则
规则
FCFS (First Come First Served)规则 EDD (Earliest Due Date)规则 SPT (Shortest Processing Time)规则 SCR (Smallest Critical Ratio)规则
第18页/共87页
最短余下时间 LWRK (Least work Remaining)
• 优先选择余下工作时间最短的工作
第19页/共87页
最多余下作业
MOPNR (Most Operations Remaining) • 优先选择余下处理工序最多的工作
《生产部绩效》课件
绩效指标分析
质量指标
评估产品或服务的质量，包括客户满意度、产品缺 陷率等。
效率指标
评估资源利用率，包括设备利用率、工人效率等。
产量指标
衡量产出数量和速度，如每小时生产数量。
成本指标
衡量生产过程中的成本情况，如人力成本、原材料 成本。
绩效管理和优化
1
KPI管理
设定关键绩效指标，并监控和管理团队的达
激励机制
2
成情况。
建立激励机制，激发员工的工作积极性和创
造力。
3
绩效考核结果反馈与优化
将绩效考核结果反馈给员工，并进行优化和 改进。
绩效案例分析
成功案例分享
通过分享一些成功的绩效案例，激 励团队成员争取更好的绩效表现。
失败案例解析
通过分析失败的绩效案例，找出问 题所在，从而避免类似的失误。
经验总结和提高方案
总结经验，提出改进的方案，进一 步提高生产部的绩效。
结束语
在本课件中，我们全面探讨了生产部绩效的重要性以及如何提高绩效水平。 总结回顾过去的内容，并展望未来，让我们一起努力提高生产部的绩效！
《生产部绩效》PPT课件
在这个PPT课件中，我们将深入探讨生产部绩效的重要性以及如何提高生产部 的绩效水平。通过绩效概述、绩效指标分析、绩效管理和优化、绩效案例分 析以及结束语等几个方面进行全面剖析。
绩效概述
绩效是指员工或团队根据任务完成情况的评估和考核。在这一部分中，我们将定义绩效的概念、介绍绩效评价体系 以及绩效考核标准。
相关主题
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衡量产出的主要问题
说明消费者的角色 - 顾客的参与至少产 生三种衡量服务生产力的挑战
- 顾客是传递服务的劳力来源之一 - 服务的产出可能取决于接受服务的顾客数量
(例如：航空公司的产出) 例如：航空公司的产出)
- 虽然许多服务的需求并不均匀且难以预测，但是服务 虽然许多服务的需求并不均匀且难以预测， 组织的设备与人员仍需随时待命。 组织的设备与人员仍需随时待命。
4.与员工形成伙伴关系 4.与员工形成伙伴关系
使质量、顾客满意与生产力成为员工与管理者共同的责任。 使质量、顾客满意与生产力成为员工与管理者共同的责任。
5.塑造持续学习成为组织文化的一部份 5.塑造持续学习成为组织文化的一部份
科技快速发展、新产品快速导入、产品生命周期的缩短， 科技快速发展、新产品快速导入、产品生命周期的缩短， 以及新商品与服务持续增加的复杂性，使得持续学习对 以及新商品与服务持续增加的复杂性，使得持续学习对 管理者与员工都是非常重要的。 管理者与员工都是非常重要的。
近乎停滞的非个人服务
- 生命周期的前期生产力快速成长且成本下降 生产力的成长会迅速消失；起初的成长越大， - 生产力的成长会迅速消失；起初的成长越大， 结束也越快。
(例如：运算与信息处理服务) 例如：运算与信息处理服务)
造成这个现象的原因有二
1.通货膨胀冲击了大部份的商品与服务 1.通货膨胀冲击了大部份的商品与服务 2.
(例如：学生的学习) 例如：学生的学习) 来自中国最大的资料库下载 来自 中国最大的资料库下载
缓慢的服务业生产力成长率
生产力成长的三种服务业种类(William J.Baumol)
停滞的个人服务
- 是抗拒生产力提升最利的服务业(例如：莫扎特四重奏) 例如：莫扎特四重奏) - 某些停滞的服务是无法标准化且不能大量提供的
生产力表达了产出( 生产力表达了产出(商品、服务或结 果)与投入(用以制造产出)两者间 与投入(用以制造产出) 的关系，它是评估组织是否有效地 将其投入(例如：资源) 将其投入(例如：资源)转换成产出 的指标。
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生产力概要背景
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个工业化国家之生产力成长(平均每人国内生产毛额 表13-1:16个工业化国家之生产力成长 平均每人国内生产毛额 个工业化国家之生产力成长 平均每人国内生产毛额GDP)1870-1979 每人实质GDP 每人工小时实质GDP 出口成长值(%) 国家 每人实质GDP 每人工小时实质GDP 出口成长值(%) 的成长(%) 的成长(%) 的成长(%) 的成长(%)
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提升服务业的生产力
为了提升服务工作的生产力，经理人该做些什么？ 为了提升服务工作的生产力，经理人该做些什么？ 杜拉克建议： 杜拉克建议：
- 不可只依赖资本与技术的投资来提升服务工作的生产力。 不可只依赖资本与技术的投资来提升服务工作的生产力。 相反的要学习如何「更聪明的工作」， 」，亦即工作得更有生 相反的要学习如何「更聪明的工作」，亦即工作得更有生 产力，而分更卖力或更久。 产力，而分更卖力或更久。自
生产力成长减缓的主要原因
1.资本形成率的减缓 1.资本形成率的减缓 2.劳动率的组成 2.劳动率的组成 3.研究与发展投资的减少 3.研究与发展投资的减少 4.产出的组成 4.产出的组成 5.能源的成本与可获得性 5.能源的成本与可获得性 6.政府法令 6.政府法令 7. 8.其它原因 高阶经理的短视近利. 其它原因: 8.其它原因:如高阶经理的短视近利.企业家精神
劳动投入的定义：就是生产既定产 出的所有人员工时的总和。 出的所有人员工时的总和。
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衡量产出的主要问题
找出服务的要素 -许多服务是由一组连带产生的服务所组
成的，通常很难将这种服务包分割成个 成的， 别的服务。
(例如：保管存款、提款机记录与账单的支付等) 例如：保管存款、提款机记录与账单的支付等)
2.集中注意力在工作 2.集中注意力在工作
必须注意「我们为什么付出？这项工作将增 必须注意「我们为什么付出？ 加什么附加价值？」 加什么附加价值？」
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提升服务业的生产力
3.定义绩效 3.定义绩效
每个服务业的绩效衡量标准都是不同的，所以必须决定 每个服务业的绩效衡量标准都是不同的， 行得通的绩效衡量方式， 行得通的绩效衡量方式，同时也要应用传统作业管理与 工业工程方法，提升类似制造作业的服务工作生产力。 工业工程方法，
13.4 近来美国生产力成长减缓之回顾
1966-1980年间美国生产力成长趋缓 1966-1980年间美国生产力成长趋缓 1950-1973年间每年的生产力平均提升2.8% 1950-1973年间每年的生产力平均提升 年间每年的生产力平均提升2.8% 1973-1979年间的成长率却只有0.9% 1973-1979年间的成长率却只有 年间的成长率却只有0.9% 这个时期美国生产力的成长率不仅减缓,同时 这个时期美国生产力的成长率不仅减缓, 有低于其它国家, 日本.德国.瑞典. 有低于其它国家,如:日本.德国.瑞典.法国和 意大利等 若这些情况持续下去会带来长期竞争力的降低 与生活水平的恶化 美国生产力成长的减缓只是暂时的现象但确实 造成社会大众的痛苦
在全球已开发国家中，管理者面临最大的一 个挑战就是如何提升知识与服务员工的生 产力。这项将主导未来数十年管理走向的 挑战，最终将决定企业之竞争绩效。更重 要的是，它将决定每个工业化国家的社会 结构与生活质量。
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13.2 生产力概要背景
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提升服务业的生产力
对于更聪明的工作杜拉克的建议： 对于更聪明的工作杜拉克的建议：
1.定义工作 1.定义工作
为何我们要如此做？我们要做什么？换言之， 为何我们要如此做？我们要做什么？换言之， 「此工作是什么？我们试着要达成什么？究竟 此工作是什么？我们试着要达成什么？ 为何要这样做？」 为何要这样做？」
生产与作业管理 --指导教授：郭仓义 指导教授：
第十三章 服务生产力与绩效衡量
第五组： 第五组： 王士芳-王士芳-- 9141717 蔡芳怡-蔡芳怡-- 9141735 蔡春娇-蔡春娇-- 9141738
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13.1 导论
管理学大师彼得杜拉克在《 管理学大师彼得杜拉克在《哈佛商业 评论》中一篇文章的开场白提到: 评论》中一篇文章的开场白提到:
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澳大利亚 英国 瑞士 比利时 荷兰 加拿大 美国 丹麦 意大利 奥地利 德国 挪威 法国 芬兰 瑞典 日本 221.0 398.0 325.0 585.0 472.0 830.0 411.0 887.0 423.0 910.0 754.0 1,050.0 691.0 1,080.0 650.0 1,090.0 493.0 1,220.0 642.0 1,260.0 1,396.0 1,510.0 872.0 1,560.0 694.0 1,590.0 1,016.0 1,710.0 1,084.0 2,060.0 1,653.0 2,480.0 来自中国最大的资料库下载 来自 中国最大的资料库下载 930.0 4,400.0 6,250.0 8,040.0 9,860.0 9,240.0 6,750.0 6,210.0 4,740.0 3,730.0 7,740.0 4,140.0 6,240.0 5,070.0 293,060.0
生产力的定义：
产出对投入的比率 生产力常用的计算单位是金额 生产力通常以加权指数为计算方式 部份生产力与总生产力的比较
效率的定义：
固定投入量下，制程的实际产出与最大产出 两者间的比率。可反映出达成最适产出、预 定目标或是最佳营运实务的程度。亦可衡量 经济个体在产出量、成本、收入，或是利润 等目标下的绩效。
服务产出的多种表示方式 服务本来就是一种表演， -服务本来就是一种表演，在服务执行时
没有任何实体的表征或产出。因此，衡 没有任何实体的表征或产出。因此， 量什么与如何衡量就成为一个头痛的问 题了。 题了。
(例如：医院治愈病人、银行的活期存款) 例如：医院治愈病人、银行的活期存款)
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的沦丧. 的沦丧.小型企业的融资困难等
来自中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 来自
13.5 如何长期提升生产力
因素： 因素： -技术的发展 -生产活动的组织与管理 背后原因：基本价值观与社会规范， 背后原因：基本价值观与社会规范，
(例如工作态度、投资与储蓄的倾向、对风险的态度…等) 例如工作态度、投资与储蓄的倾向、对风险的态度…
(例如：医生或律师的服务) 例如：医生或律师的服务)
进步的非个人服务
- 不一定须要顾客的参与 因以资本取代劳力， - 因以资本取代劳力，所以服务的某些部份是自动化 例如：电信业) 的。(例如：电信业)
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缓慢的服务业生产力成长率
服务业与制造业两者差异
- 制造业因为资本与劳力是生产要素,且两者可以互相取代, 制造业因为资本与劳力是生产要素,且两者可以互相取代, 所以可用资本设备与劳力节省技术来取代劳方。 所以可用资本设备与劳力节省技术来取代劳方。 在服务与知识性工作中,它们只是生产工具, - 在服务与知识性工作中,它们只是生产工具,不一定可用来 取代劳力。 取代劳力。
员工通常是改善生产制程与方法， 员工通常是改善生产制程与方法， 及消除浪费与缺点的最佳创意来源