奢侈品牌LVMH中国渠道之变革

奢侈品牌LVMH中国渠道之变

【案例简介】

近日，全球最大的奢侈品集团LVMH意外陷入“诚信”风波，由于“涉嫌单方毁约”被杭州一家特约经销商告上法庭。而在日益凸现的奢侈品与渠道商争执的背后，是相当多的奢侈品正逐步抛开“引路人”，回收代理权，开始自己整合渠道并运作市场。

【案例目标】

通过本案例的学习，学生可以了解与运用：

1.渠道冲突的基本理论与危害；

2.品牌零售店的基本业态及其特点；

3.制造商如何解决渠道冲突；

4.零售商如何面对渠道冲突。

【案例问题】

1.什么是渠道冲突？该案例中冲突属于哪类冲突

2.杭州“迪奥”授权专卖店属于哪一种的渠道组织形式？

3.对于LVMH直营店的渠道形式，其渠道层次为几？直营店渠道形式有什

么优缺点

4.对于LVMH这样的渠道策略的变化，类似于其特约经销商——杭州杭州

宝亮科仪有限公司这样的渠道成员，该如何应对？

【案例资料】

LVMH惹官司

最近，LVMH集团旗下的名表豪雅、迪奥的特约经销商——杭州宝亮科仪有限公司，将LVMH旗下负责钟表珠宝业务的香港公司告上法庭，并要求赔偿经济损失800万元，引起业界关注。

据宝亮公司总经理应连平介绍，在经历了与LVMH一年的艰苦谈判后，2006年1月22日，杭州“迪奥”授权专卖店开业。而在3月底，LVMH旗下负责钟表珠宝业务的香港公司上海代表处口头告知“关掉这个店”。5月、7月经历两次口头谈判没有结果，8月份LVMH方面停止供货。

“也许是因为LVMH集团对开设迪奥授权专卖店的思路出现变化。”应连平

告诉记者，目前杭州店是LVMH中国唯一的“迪奥”授权专卖店，而其他都是直营店。

“一般大集团旗下的重点品牌都会采取直营店的模式，如LV（路易威登）是完全采用直营店，它除了交场地租金，所有店铺的经营管理都直接由总部领导，这样有利于在管理上维持标准。”从事奢侈品公关服务的上海美艾文化传播公司负责人欧阳晶晶分析。还有意大利顶级男装品牌杰尼亚在中国大城市的店铺基本上是自己做，只有三线城市是加盟店。而卡地亚采取与运营商合作的方式，由卡地亚公司负责店铺的监管。

而应连平也透露，实际上LVMH旗下的重点品牌采取的是直营概念，“几乎只要开店就一定能赚钱，因此很少会让给经销商做”。他们一般会把某一个系列产品给经销商做，如豪雅表在中国知名度还不高，而迪奥品牌的手表也还在寻求突破。

奢侈品中国路径

不同的奢侈品牌在投入、策略上都是不一样的，但是现在奢侈品回收代理权、自己运作渠道的趋势日益明显。

“一般品牌刚进入中国市场时，由于不了解市场，需要有人来帮忙开发、管理，所以会选择一个代理商，来协助他们开拓市场、布局网点、统一物流。随着品牌对市场了解的加深，它们就会选择自己运作，从而降低品牌的经营风险。”行业人士杜熙分析。

据记者了解，瑞士名表万宝龙在2005年10月把中国15个城市的市场接收回来，关掉了十多家店，并逐步对其他城市的店进行整合。而万宝龙收回代理权的一个重要原因是它已经在中国建立了成熟的销售网络。此外，目前有几十家奢侈品牌在中国成立了分公司或办事处，准备自主做市场。

实际上，奢侈品牌通常认为代理商会完全以自己的利益来考虑品牌的拓展问题，从而不利于品牌的真正树立。如皮尔·卡丹通过国内的代理商迅速开店，并利用大量广告、打折降价活动以及产品供应量的剧增，把品牌做得人所尽知，也因此突破高档市场从而进入大众渠道，代理商虽赚了不少钱，但后果是品牌多年积累起来的形象毁坏了。

对于品牌本身来说，它们希望能细水长流，成为一个常青的品牌，而对大部

分代理商来说，它们更希望能马上见到业绩和利润。“而双方诉求的不统一，使部分品牌逐步地取消代理商层级，自己控制物流、市场拓展和推广。”杜熙补充道。

“直营店的优势是，在品牌形象、营运、销售服务以及货品配置上都容易被控制。也可以避免代理商在装修、广告、市场营销上投入的不足。”欧阳晶晶表示。

此外，容纳咨询合伙人、首席运营高剑峰认为，“由于奢侈品的渠道短、数量有限，以及模式单一”，与快速消费品有很大的不同，因此它们直营的难度比较小。

但是对于现在一些新进入的品牌，如果实力不是特别强，在市场拓展的初期也会找实力强劲的公司一起来配合，采用代理模式。还有是一些还没有看好中国市场、准备简单运作品牌，都会采取相对自己开店低成本、快速布点的代理模式。背后的利益驱动

奢侈品牌渠道收缩背后的真正动力是利益驱动。在它们有能力自己操作渠道的时候，“就不需要有代理商来分享利润空间”。

相对于经销商，目前奢侈品牌处于强势地位。因为品牌只有一个，而国内找大品牌合作的中小企业很多。这就造成有时候大品牌会提一些“过分”的要求，如由经销商承担上百万元装修费、交保证金等。国内一位经销商用“仰视”来形容与奢侈品牌的关系。

而这是由市场情况决定的。业内人士分析，近５年来，奢侈品行业每年以30%以上的速度增长，部分品牌更是100%的增长，所以现在的奢侈品市场是一个新兴的、高速增长的市场。而据安永报告预测，2015年中国奢侈品消费将占到全球奢侈品消费总量的29%，仅次于日本。

奢侈品牌对经销商具有很强的吸引力。应连平表示，对经销商来说，奢侈品牌的效应将伴随更多的附带价值，如大品牌支撑整个经营层面，能够吸引更多的品牌来合作，同时在经营上能够利用大品牌介入到国内大城市的奢侈品通路。

还有奢侈品的行业风险较小，包括存货风险，因为奢侈品年年提价，而且毛利空间大。

但是实际上，奢侈品经销商的门槛是很高的。杜熙分析，看考察经销商资质

时，关键一点要看经销商是否具有行业背景，还有档次合适的销售网点，以及充足的资金和信用保障等。

参考文献：中国经营报资料整理

宝洁在中国变革经销商

【案例简介】

本案例主要介绍宝洁公司在中国调整其分销渠道的原因和策略。2006年宝洁公司将山东地区作为试点，更换原来的经销商，并进行区域整合，同时在汽车、房地产、医药等领域招新的分销商，并将这一做法在全国推广。

【案例目标】

1.通过本案例的学习，了解渠道决策本土化的重要性，对于跨国公司而言，

渠道本土化尤显重要。因为跨国公司刚进入一个国家和地区时，其产品、

技术、资金、品牌都可以带进来，唯独渠道无法带进来，必须利用当地

渠道。

2.不同国家和地区的渠道差异很大，有些国家和地区的渠道短而规范，有

些国家和地区的渠道长而复杂，有些国家的渠道成员非常不规范。

3.通过本案例的学习，使学生能够把理论和本土实践相结合，弥补引进教

材的不足之处。

【案例问题】

1.请用所学理论分析渠道策略对于企业生存发展的重要意义。

2.分析宝洁公司在中国更换中间商的原因和目的。

3.为什么宝洁公司在中国会选择汽车和房地产商做其产品经销商？

【案例资料】

2006年，宝洁中国公司突然将山东七大地区的分销商全部撤换掉。同时河南等地的分销商也进行了一定调整，这种毫无征兆的大规模经销商换血行动似乎有向全国蔓延之势，从而引起了很多省份经销商的巨大反响和震惊。

7月22日上午，山东长泰洗化有限责任公司济宁分公司近500平方米仓库内，货架已经空了一大半，宝洁产品三三五五地散落在架子上。

6月22日，长泰洗化的刘瑞华总经理还在人才市场招人，23日下午却被宝洁口头通知终止合同。而在6月30日，宝洁公司就在《齐鲁晚报》刊登招商广告，拉开了济宁地区的招商。到7月15日济宁地区新的招商结果公布，长泰已正式出局。

济宁长泰仅是宝洁在山东区撤换掉的分销商中的一家。从今年5月始，宝洁