刘承元TPM课件

刘承元博士◇学历和工作经历1978年-1982年哈尔滨工业大学学习获工学学士学位1983年-1989年日本大阪大学学习获工学硕士、博士学位1989年-1990年日本大阪大学产业科学研究所研究员1991年-1999年任理光深圳公司人事部长、管理部长和生产管理部长1999年-2000年任理光国际（上海）公司副总经理2000年-年任合众资源（3A企管）顾问机构董事长◇社会兼职→环球资源《世界经理人》杂志特别顾问、清华大学、人民大学以及《中国企业管理》杂志特聘讲师、500强富士施乐首席管理顾问◇管理著作→《企业卓越经营品质》、《新TPM活动》、《专家·博士的5S经》、《TPM与工厂全面改善》……TPM与卓越工厂管理刘承元第一节：我国企业为什么需要TPM制造业保持优势的有效方法要保持竞争优势•实现差异化经营员工智慧的发掘！•一流企业的做法1.充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动2.管理制度以奖为主3.把员工真正作为现场管理的主体•我们一些企业的管理者1.抱怨员工知识少，素质低；2.管理制度以罚为主；3.把一线员工视为简单劳动力（工具）赏心悦目、管理有序的现场！赏心悦目、管理有序的现场！这样的现场还不是最坏的！这样的工具柜肯定不是绝无仅有TPM活动的定义TPM的定义：工厂全面改善活动Total Productive Maintenance（Management）TPM是指：（1）以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，（2）通过公司领导到第一线员工全员参与的PG改善活动，（3）构筑能预防管理及生产工序中所有损耗《LOSS》发生的良好机制，（4）最终达成损耗的最小化和效益的最大化。

TPM：全员参与的工厂全面改善活动TPM理论的创新TPM=全面生产革新运动，全面创新管理T otalP roductive M aintenance T otal P roductive M anagement全面生产经营T otal P erfect M anufacturing全面无缺陷制造T otalP rofitableM anagementTPMT otal P lant M anagement全面工厂管理创新行业内的一流企业：有良好效益，有持续发展动力的企业评价指标：Quality Cost Delivery Safety Moral八大支柱自主保全专业保全个别改善品质保全初期改善事务改善环境改善人财培育全部门参加、以分科会的形式开展不间断的小集团「PG」改善活动彻底的「5S」运动TPM活动内容TPM活动的内容两基石TPM 的三大管理思想TPM =PM+ZD+PG活动•预防哲学(PM)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命•“0”目标(零缺陷)-与同行的水平无关如果追求“0”的目标在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键•小集团活动和全员参与-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防保全延长寿命、减少浪费日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期检查诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防保全核心：预防哲学TPM 三大活动形式TPM -工厂全面改善月度评价培养进取的员工评价指标1、人均提案件数2、员工参与度T otal P rogressive M ovement3、员工提案活动建设卓越的现场评价指标1、现场自主管理水平2、员工保全能力T otal P roductive M aintenance定期诊断1、自主管理活动提升QCD 管理水平评价指标1、体系及课题完成度2、效率及成本效果T otal P rofit M aximization课题管理2、焦点改善活动3、员工提案活动1、自主管理活动2、焦点改善活动第二讲：以现场为中心的自主管理7TPM：自主管理活动•何为自主管理自主管理就是通过员工对自己的设备和现场进行持续不断的维持和改善，从而使现场和设备能够维持在理想的最佳状态。

自己的工厂、设备自己维护：自主进行点检、加油、修理、修复、校正、零件更换、精度确认等。

自主管理=自主管理意识x技能x自主参与自主管理活动的意义•自主管理活动的意义：--改善设备的工作、运转条件，改善员工工作环境--可未然防止设备故障的发生--可降低设备的（外委）维护费用--提高设备操作人员的技能水平--改善部门间的协作关系……可以大大提高员工意识、技能水平！建成环境整洁、设备完好、管理有序的工厂！为什么要推进自主管理？1、打破传统分工的局限传统的生产分工：我管生产，你管维护！设备坏了是维修部门的事！生产任务完不成是谁的事情？2、员工学习和提升的需要单一技能危机，二次谋职困难！一般情况下，管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们能力。

只要给他们机会，他们的智慧令人吃惊！微缺陷成长、倍增法则微缺陷无视→放置累积或成长=程度上似有非有，对结果影响极小的微缺陷大缺陷1大29中300小微缺陷的消除灾害、事故零化量变→质变微缺陷事故隐患灾害、事故如何实现故障零化-污垢、污染、废料-磨损、松弛、裸露-腐蚀、变形、痕迹、滑伤-发热、波动、震动、异常音故障故障是冰山的一角潜在的或微缺陷冰山告诉我们两个道理：---故障是冰山的一角，只是问题的一小部分---故障零化的唯一办法是“消除微缺陷”实现自主管理的步骤STEP1：初期清扫（彻底的5S ）STEP2：发生源对策STEP3：总点检STEP4：点检的效率化STEP5：自主管理体制建立理想的境界：员工自主管理每上一个台阶，都需要诊断发证初期清扫是TPM 活动中的习惯提法，说到底它就是5S 活动本身。

由于它是整个活动的一部分，因此有时候我们将5S 活动称之为“TPM 活动的0-STEP ”。

管理状态的恢复修理、修复、加油现场5S 水平的提升整理、整顿、清扫5S 活动标准化清洁、素养期待的效果主要活动内容发生源及难点问题清单STEP1：初期清扫问题点清单STEP2：发生源和难点问题对策在初期清扫活动中，问题点的80%左右会在短期内得到解决，那些对策起来有（客观）困难的问题将留在此一阶段对策。

1、发生源：问题、不良以及污染等产生的源头如：加工废料、噪音、不良产生的原因、油污（液体）飞溅、泄漏2、难点问题：那些解决起来需要较长的时间、较高的投入、或者一时没有好的办法而放置的问题。

开展有计划的对策活动□总点检的内容：1、尽可能多地识别所有的点检项目2、初步决定点检基准（最好依据设备的使用说明书等）3、决定点检频度、点检责任等4、制作点检标准5、根据标准实施例行点检□根据需要，制作实用的点检表□未成习惯之前，对实施进行监督检查很关键STEP3：总点检定点检查！STEP4：点检活动效率化•效率化的必要性认识为了不放过任何可能引起故障的因素，在上一步骤中识别了尽可能多的点检项目，设定了尽可能频的点检周期……。

因此，需要进行效率化活动！！主要活动方法1、点检项目、周期等的优化、简化2、目视管理活动、纠错机构制作STEP5：自主管理的实现•自主管理的特点□员工自主保全意识和习惯的形成□自主保全活动得到较高水平的维持□改善活动的持续推进主要活动方法1、活动的标准化和标准化实施2、自我诊断活动的实施电机运转状态的判断常开至2F 常开至3F 常闭至5F 常开至4F 开闭阀门开度的标示作业流程、程序标示第三讲以效益为中心的焦点改善9焦点改善活动的目的追求“管理指标的持续向好”企业管理的焦点是什么？•经营者或领导关注的焦点•企业发展的瓶颈•外部（市场、客户…）的要求等焦点=问题！=课题！焦点改善活动的定义•围绕企业管理焦点开展的小集团改善活动…•…•…•以QC 工具为主•管理和分析工具多样化•以品质问题作为主攻目标•活动内容涉及各个领域•一线员工为活动主体•骨干员工为活动主体•自主活动•职务活动QC 小组活动焦点改善活动什么是问题？不同问题的解决途径•直观的现场问题•潜在的现场问题•系统的管理问题•意识+行动•意识+智慧+行动•意识+智慧+团队+行动通过焦点改善来解决！定义焦点改善课题的方法焦点改善活动投入和产出类课题过程和流程类课题品质改善、成本控制、安全改善、零垃圾改善、积极性提高产出类员工培养、经费低减、节能降耗物料效率提升、库存递减投入类•着眼于流程价值增加流程价值•着眼于流程时间低减流程时间改善活动的PDCA 循环P-PLAN 计划P-Do 实施C-CHECK 确认A-ACTION 措施进步提高任何一项改善都是一个PDCA 循环。

课题改善八步法1、选择课题理由和背景2、制定行动计划、目标3、现状调查和原因分析4、研究和决定对策方案5、制定实施计划6、对策实施7、结果、效果的确认8、防范措施、标准化PDC CAD M A I C 法Define：问题的定义Measure：评估与测量Analyze：问题的分析Control：标准化与控制Improve：改进6-Sigma中的DMAIC法与八步法本质上是一回事焦点改善项目管理制度诊断改善计划过程事例与记录完成报告与标准化成果发表会课题的定义诊断诊断案例分享..\..\各类案例\课题案例\案例初级：降低注塑机马达电能的改善.ppt•课题名称：《降低丝印按键外观不良率》部门质量指标按键组件的不良率≤3%本部门问题点2004年1-4月按键组件抽检不良率实际情况5.6%6.4%7.0%8.1%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%8.0%9.0%1234不良率2004年平均6.8%指标3.0%按键组件的月平均不良率为6.8%超过质量指标3%的要求月份由上图的数据选定课题：降低丝印按键组件的不良率1.1行动第一站：选择课题的背景摸坏刮花移位肥油薄油丝印油丝印不全修尘不良补油不良掉油12006031/4-104089A2按键组件2004-5-53406108317241195393.2%12006006-1010ZX-517A按键A 2004-5-6239899161228434.1%12006013-1010LX-210/216按钮组件2004-5-630211095289238 3.6%12006006-1050GY-913A按键A 2004-5-73032991779111 3.3%12006006-1030ZX-517A按键A 2004-5-8294411368942123.8%12006006-1010ZX-517A按键A 2004-5-925087412508133.0%12006006-1040ZX-503A按键A 2004-5-1028778277322.9%12006006-1040ZX-503A按键A 2004-5-113239112110923.5%12006013-1010LX-210/216按钮组件2004-5-111966608634732 3.1%12006013-1010LX-210/216按钮组件2004-5-12114851831126 4.4%12006006-1010ZX-517A按键A 2004-5-13112939235233.5%12006006-1010ZX-517A按键A2004-5-142613827692313.1%12006031/4-105038组件2004-5-14286211321003242 3.9%12006031/4-105038组件2004-5-153160100825941818 3.2%12006031/4-104089A2按键组件2004-5-163690120136511612418 3.3%12006013-1040GY-912A按键A 2004-5-181********314.5%12006006-1010ZX-517A按键A 2004-5-1917915653241068 3.1%12006013-1020GY-902A按键A 2004-5-2218297910813151413424.3%12006013-1020GY-902A按键A2004-5-234331711153.9%45058155912862811161371198569825 3.5%统计人：黄珍凤统计时间：2004.5.5~2004.5.23部门：加工四部东江编号：见以下部分细分不良率产品名称：丝印按键组件大类不良数问题点客户名称：CASIO公司合计产品东江编号产品名称发生日期批量2.1行动第二站：现状调查不良项目移位肥油摸坏丝印油丝印不全补油不良修尘不良刮花薄油掉油不良数81116112811985826962375不良率52.0%10.3%8.2%7.6% 5.5% 5.30% 4.4% 4.0% 2.4%0.3%累积百分比52.0%62.3%70.5%78.1%83.6%88.9%93.3%97.3%99.7%100.0%现状调查不良柏拉图1611285119811376269828562.3%70.5%78.1%100.0%99.7%88.9%83.6%52.0%93.3%97.3%20040060080010001200140010.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%不良数累积百分比总不良数：1559PCS前三项总不良率占70.5%2.2现状调查前三项占不良率70%以上3.1行动第三站：问题点的确认•从现状调查表可以看出，影响丝印按键组件不良率的主要因素有:1、移位，即字体在按键上的位置与客户样板偏移0.2毫米以上。