海尔BPR革命
第二讲 组织与工作
倪卫红编制
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物流及供应链管理案例库
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商流海外推
全球 用户 资源
OEC 海尔文化 流程再造 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 变企业利润最大化为顾客满意度最大化
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“海尔革命”评估
革命性
1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员
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案例——海尔BPR革命
海尔管理的五个阶段
从无序到有序（1984~1988）
从有序到体系（1988~1990）
高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造
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变革后的组织结构图
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
信 息 产 品 本 部
商 用 空 调 事 业 部
BPR论文
郑州航空工业管理学院BPR论文专业:工业工程学号：130507214姓名:李娅BPR在中国企业运用的调查研究——海尔公司流程再造摘要: BPR即Business Process reengineering,意思是企业流程再造。
流程作为一组能够创造价值的活动,自1990年迈克尔·哈默博士的文章揭开BPR的序幕，在世界引起热潮。
20世纪90年代中期,世界500强中有70%以上的企业实施了流程重组(BPR)，更有许多企业取得喜人成绩。
2001年底我国成功的加入世界贸易组织（WTO），内外经济环境的变化促使我国传统企业不可避免的选择了国际化道路。
然而我国传统企业过时的组织模式、落后的管理体制、低下的信息技术水平以及固有的制度缺陷无不严重阻碍了其国际化道路.为解决这些问题，源于美国已风靡世界的业务流程再造运动被提上了日程。
20世纪90年代中期,BPR进入中国。
关键字:流程再造海尔方法BPR介绍一、企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯的“劳动分工原理"和19世纪弗雷德里克·泰勒)的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。
在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率。
这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展，亨利·福特将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端，企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:分工过细.;无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识；组织机构慵肿,助长官僚作风；员工技能单一,适应性差。
管理信息系统--海尔EPR
海尔业务流程再造（BPR）感想海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。
但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。
这就是业务流程再造。
海尔的成功业务流程改造给我们许多的启发，加深了对BPR的认识，让我们越来越注意到BPR的重要性。
业务流程再造（BPR）就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度上获得进一步的改善，从而获得企业业绩巨大改善。
从海尔的案例我么人呢可以明显的看到BPR的巨大作用和效能。
同时我们也可以容易的发现如果进行进一步的业务的历程再造就不仅仅是对流程的再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成一流程为核心的新型企业，规范化的企业一个要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表现为企业的工作程序，并且在一定时间内是保持不变的。
BPR的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力能够支撑企业在同质产业上的特别优势，提高的市场竞争力，生产营运力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。
从海尔的案例那我们还可以看到，BPR可以有以下的作用：第一，提高企业的运行效率。
第二，提高经济效益。
企业进行BPR不像以往的一些管理方法，只是顾及到某一些关系人，而忽视甚至牺牲其他一些关系人，但是BPR是一种可以顾及到股东、经纪人。
消费者、供应者等人的管理思想和方法。
就企业股东来说，BPR减掉了许多日常的不必要工作，并大大的提高交货速度和服务速度，大幅度的提高获得利润。
就经纪人来说，BPR让经纪人真正能超脱于日常管理之上，避免日常琐事的烦劳，更加充分的投入到企业重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培训、开发上去。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
组织结构分析 案例 海尔市场链
职能经理
目
研发 营销 财务 采购
产
品
管 理
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关， 但与职能矛盾太大。
过去每个员工只向上级负责，现在不 仅对上级负责，更要对市场、对客户 （含程管理、形成围绕 定单开始企业一切活动的业务流程；
海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小到大 规模之后如何保持持续创新能力的矛 盾
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底 的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代 过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使 企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
7
组织结构变革
纵向一体化
直线职能式：初 期易于控制强化 管理和解决混乱 的局面，但规模 一大就暴露出其
11
碉堡拆除结果
新的流程基本保证了物流JIT（just in time）采购和 配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占 有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低， 效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应 商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体， 海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上 赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务 公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司， 企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。
4
海尔的发展
TQM（1984—1991） OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克
鱼”方式的企业重组（1992—1998） 以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）
第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业 全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的 倍速发展问题。
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
企业过程再造
海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。 将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和 保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。
2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。
3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。
效果与问题
ห้องสมุดไป่ตู้
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批 成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家 抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公 司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。 德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的 满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。
主要程序
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经 营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业 的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来 的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
海尔集团的组织结构演变
接下来我就直入正题，为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制；后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构，大致的组织结构演变就如图1所示。
接下来我就结合图1对其演变过程进行具体分析。
直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用，因为当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。
但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。
到了1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但必须听集团统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。
在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，导致职工只面对上级，没面对市场，没对整个过程负责，各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。
于是，在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。
经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始了第一次组织结构的转变，把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。
这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部也不再各自为政。
海尔业务流程再造与信息化
现在
不同年代企业发展的主题：
80年代——质量
90年代——流程重组
新经济时代——速度
路
公 速 信 息高
打
产 品
价
研 制
格
战
单一产品
打
产品研制 产品成熟、高利润
价
第一代衰退的 同时，第二
值
代新品系
列跟上
战
个性产品
个性需求
•从计划经济到市场经济，从以产品为中心到以客户为中心。 •大规模生产到小规模定制，标准化到个性化。
•分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成 为各大型企业的通病 。
海尔集团市场链同步流程图（2004年9月之前）
(3T) 保证已有定单实施 的基础支持流程
TCM
保证创新定单实 (3R)
施的开发支持流 程
海尔的市场链管理思想是：在第一时 间，也就是对快的时间，向用户，或者代 表用户的客户提供有质量保障的、数量准 确的产品和服务。
排 名
公司名称
销售收入 (百万美元)
利润 (百万美元)
5 General Motors
195,324.00 3,822.00
6 Ford Motor
164,505.00
495.00
Corporation，[美] 迈克尔•哈默 詹姆斯•钱皮《改革公司—企业革命的宣 言书》
海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
7 DaimlerChrysler
海尔流程再造案例
1。提高运行效率，提高经济效益。节省成本,并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感.
2.提高顾客的满意度.再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度,从而大大地提高顾客的满意度。
3。缩短业务流程。流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2.2。2
过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在通过业务流程再造，将其变成了一种扁平化的组织结构.原来再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。现在没有了这些中转站,工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。2003年2月7日，一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。
3。产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
2
1.人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程.
①生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。
②市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高.
③管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘及甄选.
海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变.
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔的BPR
海尔集团
财 务 中 心 冰箱电工 本部 人 力 中 心 技术装备 本部 营 销 中 心 法 律 中 心 信息产品 本部 技 术 中 心 冷柜电热 本部 规 划 中 心 文 化 中 心 保 卫 中 心 国际 商社
空调电子 本部
洗衣机 住设本部
海 尔
三菱重工 海尔 销 售 公 司 武汉 海尔 空调 事业部 超市 事业部 电热 事业部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 广 本 部
资 金 推 进 本 部
空 调 事 业 部 职能中心 支持流程
三 菱 重 工 海 尔
商用 空调 事业 部
武 汉 海 尔 推进本部 核心流程
产品本部
六、海尔BPR试点的成功—海尔物流
改革前
1.分别采用第三方物流 2.没有物流信息系统平台 3.各个公司物流独立分散 4.物流、生产、销售不是彼此制约
导致结果
1.供应商繁多臃肿，责任心不强 2.总部常要查看不同公司成堆物流报表 3.集团采购质量标准不统一、很难讲价 4.物流占用流动资金多，库存较多
改革
1.辞掉第三方物流 2.各事业部物流拆分整合成物流集团 3.搭建物流信息系统平台 4.物流和商流、生产是收费服务关系 5.按用料和成品销售与供应商结算 6.物流公司可对外做第三方物流
海尔的BPR
一、海尔革命
• 海尔自1998年9月8日开始了一场“市场链 与BPR”的管理变革，海尔首席张瑞敏称之 为“海尔革命”。 • “海尔革命”的目的就是要改造海尔这辆 “旧”跑车，使之跳跃到新经济的高速平 台上。 • 经济理论界新一代学术带头人樊纲对“海 尔革命”给予高度评价，称“在中国企业 界超前”。
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
BPR案例
BPR的案例分析1、奥的斯公司奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。
电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。
奥的斯公司的售后服务包括维修和保养。
随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。
单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。
计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。
流程型组织与信息技术关系紧密。
尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。
奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。
2、海尔集团随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。
出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。
海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。
再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。
3、福特汽车公司福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。
公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。
按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。
BPR和BPM的优缺点分析
BPR和BPM的优缺点分析业务流程重组 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和James Champs提出的一种管理思想.它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是:以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
1、BPR的基本理念企业业务流程重组,英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命.2、BPR的主要原则○以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。
顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。
每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行.一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务。
海尔的管理理念
海尔的网站上有专门介绍海尔管理理念的部分，这是我删改后以符合你的提问的内容，够详细吧。
呵呵1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
业务流程再造理论研究评述及启示
业务流程再造理论研究评述及启示20世纪90年代业务流程再造理论的提出，引发了管理史上的第二次革命，这一理论对企业传统的流水线生产方式和劳动分工理论下的部门设置提出了不同的观点。
一些企业为适应现代市场个性化产品服务的需要，纷纷实施作业流程再造工程，这里既有成功的范例，也有失败的教训。
本文从业务历程再造概念与内涵、业务流程再造方法、业务流程再造实践和业务流程再造评估四个方面对业务流程再造理论进行了综述与评论，并总结出一些启示。
关键词：业务流程再造内涵方法实践评估随着世界市场由卖方市场转变为买方市场，企业面对的环境更加复杂，竞争日趋激烈。
市场环境的改变，引起管理理论领域的变革，出现诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。
20世纪90年代初美国管理学家迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出的业务流程再造理论（Business Process Reengineering，简称BPR），在世界范围内掀起了一场流程革命。
业务流程再造项目是个大而全的问题，它涉及企业的流程设置、组织结构，还与人力资源管理、IT系统应用等多环节挂钩，是一个系统化的工程。
本文从业务流程再造的内涵、方法、实践和评估四个方面，对该理论进行评述。
业务流程再造内涵企业依赖各式各样的流程实现自身运作，例如新产品开发流程、生产流程。
企业流程不仅体现作业的先后顺序，还表现出每项作业的负责人和责任关系等内部控制因素。
国内外专家学者对企业流程的定义不尽相同，但都是围绕流程六要素即：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值展开的。
迈克尔·哈默认为，为顾客创造价值的是企业的流程。
本文从价值创造角度将企业流程定义为：企业为了满足特定顾客，把输入转化为输出并增加输入价值的一系列相关活动。
业务流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世纪90年代，美国管理大师迈克尔·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被认为是一次工商管理革命。
案例——海尔BPR革命
物Hale Waihona Puke 及供应链管理案例库倪卫红编制
变革后的组织结构图
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
信 息 产 品 本 部
商 用 空 调 事 业 部
物流及供应链管理案例库
倪卫红编制
管理结构的演变
初期阶段： 初期阶段：
直线职能式 易于控制、 易于控制、强化管理和 混乱局面 但规模一大就暴露弊端。 但规模一大就暴露弊端。
物流及供应链管理案例库
倪卫红编制
管理结构的演变
第二阶段： 第二阶段：
总裁 职能经理 研发 A项目 项目 B项目 项目 C项目 项目 D项目 项目 营销 财务 开发 采购
物流及供应链管理案例库
倪卫红编制
海尔的BPR 海尔的
核心业务流程整合再造： 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离， 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离， 整合成独立经营的商流推进本部 物流本部、 商流推进本部、 整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资 金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、 金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统 一采购、统一结算。 一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造： 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支 持业务资源如研发、人力资源开发、 持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管 信息管理、设备管理等， 理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服 务公司。 务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 市场关系
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改革
1 辞掉三方物流 3 搭建物流信息系平台 5 按用料和成品销售与供应商结算 6 物流公司可对外做第三方物流
取得成果
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 3 不必提前付钱给供应商 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高 4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
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海尔革命
变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移， 变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内 部各实体间由行政关系转向服务关系 服务关系。 部各实体间由行政关系转向服务关系。 变革前的组织结构——分层利润中心制 分层利润中心制 变革前的组织结构 本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权” 本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权” 扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度； 的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度； 形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰， 形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰， 两级利润中心 效率更高； 效率更高； 营销部成为独立的法人，更加贴近市场， 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的 反应突变力更强 更强。 反应突变力更强。
物流及供应链管理案例库
倪卫红编制
海尔的BPR 海尔的
核心业务流程整合再造： 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离， 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离， 整合成独立经营的商流推进本部 物流本部、 商流推进本部、 整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资 金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、 金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统 一采购、统一结算。 一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造： 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支 持业务资源如研发、人力资源开发、 持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管 信息管理、设备管理等， 理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服 务公司。 务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 市场关系
全球 供应 链资 源
全球送 购配送 网络
物流本部 JIT定单加速流 定单加速流
产品事业部
执行定单
商流海外推
全球 用户 资源
OEC 海尔文化 流程再造 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 变企业利润最大化Байду номын сангаас顾客满意度最大化
物流及供应链管理案例库
物流及供应链管理案例库
倪卫红编制
变革后的组织结构图
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
信 息 产 品 本 部
商 用 空 调 事 业 部
保 卫 中 心
技术装备 本部
三菱 重工 海尔 武汉 海尔
冷柜电热 洗衣机 国际商社 本部 住设本部
一级利润中心 二级利润中心
企 划 处
资 财 处
销售 公司
财 务 处
设 备 处
检 验 处
成本中心
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海尔革命
海尔的“大企业病” 海尔的“大企业病”凸显 专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分 工而造成的分工之间的边界协调所替代， 边界协调所替代 工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单 小集团）之间信息交流不完全、 位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交 流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。 业务流程再造迫在眉睫
物流及供应链管理案例库
倪卫红编制
推进本部组织结构图
推进本部 海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 商流推进本部 华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部 物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金流推进本部 资金流入事业部 资金流入事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
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倪卫红编制
案例——海尔BPR革命 革命 海尔
海尔管理的五个阶段 从无序到有序（ 从无序到有序（1984~1988） ） 从有序到体系（1988~1990） 从有序到体系（ ） 高度发展阶段（ 高度发展阶段（1990~1992） ） 从高度走向延伸（ 从高度走向延伸（1992~1998） ） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造 以后， 以后
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 广 本 部
资 金 流 推 进 本 部
职业中心 支持流程
武 汉 海 尔
空 调 事 业 部
产品本部 核心流程
推进本部
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倪卫红编制
产品本部
产品本部组织结构图
冷柜产品 本部 电冰箱产 品本部 冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 贵州 海尔 特种冰箱 事业部 美国 海尔 空调产品 本部 空调 事业部 合肥 空调 三菱重工 海尔 武汉海尔 公司 洗衣机产 品本部 洗衣机 事业部 合肥 洗衣机 顺德海尔 公司 商用空调 产品本部 信息产业 本部 电子 事业部 合肥 电子 技术装备 本部 中试 事业部 设备 事业部 能源 事业部 特种钢板 事业部 直属事业部 海梅事业部 旅游事业部 超市事业部 通讯事业部 计算机事业部 住设事业部 洗碗机事业部 电热事业部 模具事业部 资产运营事业部 生物事业部 检测事业部
项 目 管 理
矩阵结构 以项目小组为主， 以项目小组为主，容易攻关 但与职能矛盾太大
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管理结构的演变
创新定单实施的 开发支持流程 R&D HR CR 创造定单 产品本部 保证已有定单实施 的基础支持流程 TCM TOM TQM 获取定单 全球商流
定单信息流 物流 资金流 全球 营销 网络 全面 预算 系统
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物流革命
传 统
原材料
半成品
成品库存
商业库存
再 造
国际供应商
JIT采购 采购
JIT送料 送料
JIT配送 配送
用户
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商流革命
专业线 传 统
生产计划
按生产计划 批发 零售 配送还
用户
制造平台
再 造
配 送 定单
用户
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管理结构的演变
初期阶段： 初期阶段：
直线职能式 易于控制、 易于控制、强化管理和 混乱局面 但规模一大就暴露弊端。 但规模一大就暴露弊端。
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管理结构的演变
第二阶段： 第二阶段：
总裁 职能经理 研发 A项目 项目 B项目 项目 C项目 项目 D项目 项目 营销 财务 开发 采购
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案例——海尔BPR革命 革命 海尔
变革酝酿（ 月始） 变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 年 月始 化竞争的需要，提出海尔的“市场链” 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 市场链的含义是围绕集团战略目标， 的含义是围绕集团战略目标 上下流程、 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（ 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令， 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
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倪卫红编制
物流革命
改革前
1 分别采用第三方物流 2 没有物流信息系统平台 3 各个公司物流独立分散 4 物流、生产、销售不是彼此制约
导致结果
1 供应商繁多臃肿，责任感不强 2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表 3 集团采购质量标准不统一 4 物流占用流动资金多，导致库存较多
管理结构的变革
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构” 向项目小组式的“矩阵式结构” 向项目小组式的“矩阵式结构”。 集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使 项目小组的职能松散，无法搭建信息平台， 的职能松散 总部的职能管理失效。 总部的职能管理失效。 超事业部制： 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 流程型网络结构。 的流程型网络结构。
3 采购与销售成本降低、效率提高 3 整体决策与分散决策的矛盾
下一步
1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业
倪卫红编制
“海尔革命”评估 海尔革命”
革命性
1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员