41QCStory品管八大步骤.pptx
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QC-STORY改善的步骤
1.1XX不良的降低；
1.2XX客诉的降低；
1.3XX不及时率的降低；
1.4XX故障的降低；
1.5XX错误的降低等。
2易言之，均是属于现场之现状达不到期待之水准，其原因是因为在过去的做法上发生了一些偏差，如将之做一些改变即可获得满意的改善，也可说是由不好变好的一种改变。
3这种类型的QC-STORY，日本管理专家称之为问题解决型的QC-STORY。
4但另外一个类型，是属于“好，还要更好”，或是过去未曾做过的事，要使其顺利达成，这种被称之为课题达成型的QC-STORY。(课题达成型QC-STORY，可参见后文另章)
5问题解决型QC-STORY与课题达成型QC-STORY两者之步骤不同，但并无何优何劣之分，主要是针对所选主题而别，一般言之，制造、生产部门的主题大都属于问题解决型QC-STORY。而业务部门、市场部门、行政和服务部门多属课题达成型QC-STORY，无论如何，读者们应先学会，熟练问题解决型QC-STORY后，再进一步活用课题达成型，则可达如虎添翼之效。
12.1根据重点及其真因，可透过有效的创造性思考法提出对策方案，再依一些项目，如：效果性、可行性、费用大小、期间长短等评估顺位，择优实施之。
13对策实施
13.1将好的对策方案列出，并详细定出其试行日期、负责人、管理者等等，依计划彻底实施，除收集数据外，对实施状况是好是坏，均需做详细记录，以供检讨之用。
品管圈圈员们常常利用工作之余每月进行检讨会一二次甚或三次我们称之为圈会大家透过脑力激荡提出一些工作现场的问题点充分讨论后决定出一个重要之活动题目经约四个月期间由现况的掌握收集数据找出重点以及其真因并拟定一些有效的改善方案实施之后再检讨执行的效果发现成功则将有效的对策作为标准化纳入工作中供其它人员遵循以维持改善的成果
1.2XX客诉的降低；
1.3XX不及时率的降低；
1.4XX故障的降低；
1.5XX错误的降低等。
2易言之，均是属于现场之现状达不到期待之水准，其原因是因为在过去的做法上发生了一些偏差，如将之做一些改变即可获得满意的改善，也可说是由不好变好的一种改变。
3这种类型的QC-STORY，日本管理专家称之为问题解决型的QC-STORY。
4但另外一个类型，是属于“好，还要更好”，或是过去未曾做过的事，要使其顺利达成，这种被称之为课题达成型的QC-STORY。(课题达成型QC-STORY，可参见后文另章)
5问题解决型QC-STORY与课题达成型QC-STORY两者之步骤不同，但并无何优何劣之分，主要是针对所选主题而别，一般言之，制造、生产部门的主题大都属于问题解决型QC-STORY。而业务部门、市场部门、行政和服务部门多属课题达成型QC-STORY，无论如何，读者们应先学会，熟练问题解决型QC-STORY后，再进一步活用课题达成型，则可达如虎添翼之效。
12.1根据重点及其真因，可透过有效的创造性思考法提出对策方案，再依一些项目，如：效果性、可行性、费用大小、期间长短等评估顺位，择优实施之。
13对策实施
13.1将好的对策方案列出，并详细定出其试行日期、负责人、管理者等等，依计划彻底实施，除收集数据外，对实施状况是好是坏，均需做详细记录，以供检讨之用。
品管圈圈员们常常利用工作之余每月进行检讨会一二次甚或三次我们称之为圈会大家透过脑力激荡提出一些工作现场的问题点充分讨论后决定出一个重要之活动题目经约四个月期间由现况的掌握收集数据找出重点以及其真因并拟定一些有效的改善方案实施之后再检讨执行的效果发现成功则将有效的对策作为标准化纳入工作中供其它人员遵循以维持改善的成果
QC活动8个步骤
QC活动8个步骤QC活动，又称为质量控制小组活动、品管圈活动。
它是指在生产或技术岗位上的员工，围绕企业的经营战略、业绩目标和工作任务，组成小组或团队，采用分工协作、集思广益的方式，以提升质量、安全、效率、客户满意度，或是降低成本、消耗、事故率等为目标，运用质量管理、统计分析、工业工程、创新思维等方法，开展的现场改善、问题解决、课题攻关和技术革新等活动。
流程的汇报方法QC活动如何开展需要抓住现场的问题点，并进一步调查问题的现状，更需要抓住问题特性，共同确定想达成的目标，以此来制定计划，并查找出需要解决的问题的真因，制定对策及实施；同时做好记录和监督工作，并对实施效果进行调查确认，为了不让问题再次发生，进行标准化制度建立，同时进一步反思此次QC活动，整理出遗留问题，计划下次如何活动。
Step 1：选定题目的方法每天、小团队成员就工作现场中发生的困扰和烦恼进行议论，将问题点提炼为3点。
即每天带着问题意识进行发掘实际问题，但不要直接进入问题的解决，而是通过小组全员头脑风暴多多地写出来。
Step 2：把握现状在「题目的选定」中确定的问题进一步从各种各样的角度进行分层次的分析，从而发现其中的差距，然后从差距中界定需要解决的事实。
※※※把握现状原则：①调查事实的数据；②以现地现物的态度仔细检查、确认；③分层次分析分时间、地点、分人、分现象、分种类、分方法等Step 3：目标设定基于工作现场的需求（基准），设定采取措施的目标。
明确｢做什么」、「在什么时间之前」、「多大程度」、「如何去做」等要素。
※※※目标设定原则：①要设定需要通过努力才能达到的目标；②要基于严谨的理由确定目标；Step 4：活动计划一定要制定不过于勉强地、能够顺利实施的项目计划。
Step 5：要因解析①要因的提炼：小组全员基于在现状把握中取得的数据，将对需要解决的事实（特性）有影响的原因（要因）尽可能多地列举出来；将列举出来的要因用特性要因图等工具进行系统地整理、并进行修正，追加要因。
QCC各步骤ppt课件
改善前
45.6 36
32
4
2
5
变碰印刮其 形凸凹伤它
100
75
累 计 50 百 分 25 比
0
改善后
N=10 日期：18/3 作成：黄理源
下降 87.3%
10 3 5
2
1
0
4 100 50
0
0
刮印碰变其
伤凹凸形它
效果确认《案例》
与现状把握时比较
250 225 200 175 150
片 / 125 H 100
吸盘拉起时此处先翘起。
9.效果确认
重点:
以图表比较说明是否达成目标。
活动内容:
◎使用和现状把握相同图表做改善前、后比较。 ◎进行和目标值比较。 ◎改善效益如何。
效果确认案例
与现状把握时比较
70
钣 60 修 50 数 / 40 项 30 目 20
10
0
N=79 日期：6/2 作成：黄理源
86.1 91.1 93.7
5.右前翼各工程钣修率层别
50
40
30
钣
修 20 率 10
0
数据来源:03年2月6日冲压日报表
生产1253件
钣修79件
39
16
11
9
4
PB工程 PC工程 PD工程 PE工程 PF工程
现状把握《案例》
6.右前翼PE工程钣修项目层别
80
钣
修
70
数 60
/ 50
项
40
目
30
20
10
0
N=79
日期：6/2
◎框虚线区为本期活动工站
现状把握《案例》
45.6 36
32
4
2
5
变碰印刮其 形凸凹伤它
100
75
累 计 50 百 分 25 比
0
改善后
N=10 日期：18/3 作成：黄理源
下降 87.3%
10 3 5
2
1
0
4 100 50
0
0
刮印碰变其
伤凹凸形它
效果确认《案例》
与现状把握时比较
250 225 200 175 150
片 / 125 H 100
吸盘拉起时此处先翘起。
9.效果确认
重点:
以图表比较说明是否达成目标。
活动内容:
◎使用和现状把握相同图表做改善前、后比较。 ◎进行和目标值比较。 ◎改善效益如何。
效果确认案例
与现状把握时比较
70
钣 60 修 50 数 / 40 项 30 目 20
10
0
N=79 日期：6/2 作成：黄理源
86.1 91.1 93.7
5.右前翼各工程钣修率层别
50
40
30
钣
修 20 率 10
0
数据来源:03年2月6日冲压日报表
生产1253件
钣修79件
39
16
11
9
4
PB工程 PC工程 PD工程 PE工程 PF工程
现状把握《案例》
6.右前翼PE工程钣修项目层别
80
钣
修
70
数 60
/ 50
项
40
目
30
20
10
0
N=79
日期：6/2
◎框虚线区为本期活动工站
现状把握《案例》
品质管理八大步骤
2.現況解析與目標設定 2.現況解析與目標設定
2b.目標設定 2b.目標設定
離 職 率
10 8 6 4 2 0
小目標
研發
預計改善量 :
3.05 1.22
目標 : 員工離職率由平均每月8.69% 員工離職率由平均每月8.69% 降至平均每月4.40% 降至平均每月4.40%
離 職
預計改善率 :
改善前現況
品質改善八大步驟 :
步驟 1. 主題選 定 2. 現況解 析與目標 設定 3. 要因分 析與真因 探討 定義 篩選問題點轉化成 篩選問題點轉化成 問題點 改善主題 蒐集並解析現況數 層別確立 確立優 據 , 以層別確立優 先改善項目並合理 先改善項目並合理 預估改善目標 預估改善目標 針對現況確立之優 先改善項目列出造 成問題之原因, 成問題之原因,從中 篩選影響度高之要 因, 配合數據蒐集與 解析, 解析,以確認真因 研擬消除真因之具 體對策 並安排行動計畫與 執行 查核點 是否明確定義改善指標 ? 是否善用現有數據 ? 是否探討有價層別因子 ? 是否善用80/20 80/20原則 是否善用80/20原則 ? 是否將展開至小目標 ? 是否確立優先改善項目做 為要因探討之對象 ? 是否探討造成問題之原因 ? 是否確認真因 ? 是否運用適當之SQC SQC手法 是否運用適當之SQC手法 以解析數據 ? 是否針對每一個真因 ,研擬 數種改善對策並加以評估 , 以決定最佳方案 ? 是否排定對策優先順序 ? 是否安排數據蒐集 ? 常用手法 腦力激盪法 方針展開... 方針展開... 趨勢圖 ,管制圖 直方圖 ,查檢表 柏拉圖 , 柱狀 圖 ,... 腦力激盪法 魚骨圖, 魚骨圖,系統 ,5W1H,散佈 圖,5W1H,散佈 查檢表, 圖,查檢表,箱型 相關迴歸, 圖,相關迴歸,估 計 ,檢定 ,防錯 5W1H ,防錯 IE改善手法 法 ,IE改善手法 , 創意思考查檢 創意思考查檢 表 ...
pdca循环四阶段八步骤PPT
45.24%
42
38
33.6
25.2
20
16
16.8 8.4
6
0 0.00%
95.24% 100.00%100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
4
20.00%
0.00%
03 现状把握
（四）结论：
通过查检表做了观察，得出精神患者住院过程中约束发生的原因有五个方 面，根据柏拉图二八定律得出主要的导致原因有三个：
08
的经历。滚来滚去的小土豆作文350字
从前，
03 现状把握
09
对策拟定 对策实施与检讨 效果确认
04 目标设定
10 标准化
05 解析
11 检讨与改进
有一颗小土豆，它和01爸爸妈主妈题，弟选弟定妹妹出生在一片土
豆田。一天，农夫把它（们一从）土主里题挖选了取出背来，景运走的时
候，小土豆不小心从篮子里掉了出来;;小土豆滚呀滚 呀，滚到了一个乌黑的山洞里，突然，传来滋滋滋的声 音，一双明亮的眼睛露约了束出率来是，精原神来科是护一理条质蛇量。监那测条指蛇标之一。目前精神科患者在住院时约束率 看见小土豆就对它说：占&2qu9o.3t;1你%是，怎约么束来对的住？院&精qu神ot病;小患者可带来不同程度的身心及社会影响。 土豆说：;我是从一片土豆田滚到这里来的。";哈 哈，真好玩，你居然是由滚此过引来发的的。医&疗qu纠ot;纷那、条法蛇律说方。面小的争论，从优质护理服务来看，对约束措 土豆说："是 施的不同态度，激发着精神科医护人员不得不采取减少约束使用率，以增
何玉梅
何成丽
20%
贾晶晶
品管圈活动八大步骤 ppt课件
要因分析及改善對 4 策實施計劃
5 對策實施 6 效果確認
7 成果比較及標準化 8 殘留問題
©版權所有, 未經授權不得使用及出版
2020/12/4
12
QC STORY
1 主題選定 2 選題理由
效果確認
現況解析及目標解 3析
要因分析及改善對 4 策實施計劃
5 對策實施 6 效果確認
7 成果比較及標準化 8 殘留問題
10
QC STORY
1 主題選定
現況解析及目標解 3析
2 選題理由
要因分析及改善對 4 策實施計劃
對策擬定
5 對策實施 6 效果確認
7 標準化及成果比較 8 殘留問題
©版權所有, 未經授權不得使用及出版
2020/12/4
11
QC STORY
1 主題選定 2 選題理由
對策實施
3
現況解析及目標解 析
現況解析
QC STORY
現況解析及目標解 3析
要因分析及改善對 4 策實施計劃
5 對策實施 6 效果確認
7 成果比較及標準化 8 殘留問題
©版權所有, 未經授權不得使用及出版
2020/12/4
7
QC STORY
1 主題選定 2 選題理由
目標設定
3
現況解析及目標解 析
4
要因分析及改善對 策實施計劃
5 對策實施 6 效果確認
©版權所有, 未經授權不得使用及出版
2020/12/4
13
QC STORY
1 主題選定 2 選題理由
成果比較
現況解析及目標解 3析
要因分析及改善對 4 策實施計劃
5 對策實施 6 效果確認
Qcc八大步骤
820
8月9日
758
8月10日 794
8月11日 7ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ7
8月12日 748
8月生产不良数据统计表
不良数 49 84 71 83 44 55 46 66 38 54 49 52
不良率 6.33% 11.46% 9.48% 11.56% 6.07% 6.91% 6.33% 8.05% 5.01% 6.80% 6.93% 6.95%
1. 查检表
LSL CL USL 2. 直方图
人别
材料别
/
工次法别 数
个 数
机台别
3. 层别法
100%
累 积 百 分 比
4. 柏拉图
5. 特性要因图
结 果
原因
6. 散布图
x
7. 管制圖
NQC Tools 示意图
親和卡片之配置排列
XXXX
XXXX XXXX XXXX XXXX
XXXX
XXXX XXXX XXXX
生产日期 生产数量
8月13日
724
8月14日
746
8月15日
792
8月16日
755
8月17日
690
8月18日
756
8月19日
765
8月20日
788
8月21日
744
8月22日
759
8月23日
682
8月24日
743
8月25日
702
不良数 48 58 52 72 53 34 27 46 55 49 34 49 30
XXXX XXXX XXXX XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
QC八大手法培训课件
No.1
B No.2
合計
不良種類
月日 月日
其他 材料 疵點 尺寸 其他 材料 疵點 尺寸 其他 材料 疵點 尺寸 其他 材料 疵點 尺寸
日期
OHP-
37
三、数据及查检表─查检表（三） 设备每日检查表
编号
123
45 6 7 89
10 11 12 13 14 15
1
各部位油量是否正常
2
操作按钮功能确认
OHP-
35
三、数据及查检表─查检表（二）
• 类别
1. 记录用查检表：又称改善用查检表，常用 于不良原因和不良项目的记录。
2. 点检用查检表：又称备忘点检表，常用于 机械设备与活动作业的确认。
OHP-
36
三、数据及查检表─查检表（三）
调查表实例一：XXX公司不良品记录调查表
作業者 機
械
No.1
A No.2
过程无控 制方法 灰尘
噪声
问 题
材料
方法
环境
OHP-
18
一、因果图（八）对策追求型
完善相关 质量系统
开发导入品管 新技术
提升品管 人员素质
提案8件
所有產品導入 兩個產品導入
觀摩兄弟單位5次
改善系統
SPC
CCD
100%執證上
文件 規格執行度
崗 開始研究衝件
教育訓練140hr/人/年
94%
應用QA Network CSI
因果图—追原因，寻找因果关系。
OHP-
12
一、因果图（四）
• 制作步骤
1. 决定问题或品质的特性 • 特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的
相关主题
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(1)大要因的項目即是QCD、6M1E、1S (2)重要要因決定後，圈即可進行暸解事實 (3)要因分析後，圈亦可進行查檢表層別項目之研
討修訂
18
真因驗證
▪ 目的
應用統計手法尋求真因或最可能原因，來解決對策而可 節省不必要的浪費
▪ 工具
DOE(實驗計畫法) 模擬法
▪ 說明
1.從要因分析中，選擇最有可能要因，加以一一驗證， 尋求最顯著的因子 2.如果可能的話，在現有設備、製程做Simulation，找出 類似特性的結果(Effect)進而驗證真因(True Cause) 3.若已確定真因，可不必加以驗證，直接下對策，不必 浪費時間去進一步分析。通常技術層次的問題較為顯著
5. 結論
(1)目標設定需適切，太嚴則影響圈之士氣，太鬆則無以 刺激改善意願。
(2)圈定目標，應以公司或部門目標為終極目標。 (3)終極目標依能力，可分多次活動去改善，不必一次就
想達成
16
QCC Story-(4)要因分析
1.目的
分析出結果(特性)與原因(要因)之間的關係
2.使用工具
魚骨圖最普通;柏拉圖;系統圖;關聯圖亦可。層別 法，PA。
4
運用重點
▪ 不可拘泥於QC Story的步驟，有時因主題性質、數 據狀況之不同而調整部分步驟之順序
▪ 最易混淆的步驟為對策擬定，一般多認為它是戴明 循環中『D』實施步驟，事實上應是屬於『P』計 畫階段
▪ 各步驟間的表達要有連貫性，不可獨一其步驟，例 如要因分析之重要要因能與現況數據相印證等
▪ 有真實、肯定的努力，才有完整的QC Story成果， 以虛假資料應付，徒增自我困擾及他人側目
動計劃
8
QCC Story-(2)主題選取
1. 問題一覽表整理
題庫來源:
(1)『部門改善方針』展開至下層問題點 (2) 上級指示 (3) 下工程之問題反應 (4) 該站工作問題
2. 主題選取步驟
(1)評估舊問題點 (2)彙整新問題點 (3)新、舊問題點層別 (4)問題點實施初評 (5)初評問題點實施複評 (6)決定主題
(1)簡易分析主題:決定層別項目 (2)完成層別查檢表設計 (3)實施數據收集 (4)考量數據之可用度 (5)訂定目標
13
6. 結論
(1)現況把握數據，因有關目標設定，故不可草率 行之
(2)數據之可用度如未評價，可能造成未對策及達 成目標或一再對策也達不到目標
14
目標設定
1. 目的
根據現況把握的數據並評估其可用性後，訂定目標。 目標的設定在於提供主題活動方向。
10
選定理由
1. 說明方式
(1) 以評估項目為主題說明 ( 說明重點
(1)文字敘述
-表達改善的企圖與目的動作 -以文字說明，使閱(聽)者感受選此主題之重要性
(2)數據圖形
-同歸屬之類別方可比較 -以數據為依，圖形為輔，可一目暸然選定必要
3. 結論
是依主題的特性需求而指派，其中圈長(Team Leader)是這個品管圈的靈魂人物，可依工作性 質來選擇該圈的成員(Team Members)
2. 任務分配
可依據收集/圈會事務、文康活動/教育訓練… etc.,援與于該圈的成員適當責任
3. 決定開圈會的時間、次數、地點… 4. 由全體圈員配合上司指示來決定該圈的活
(1)『數據圖形』說明方式，較具說服力 (2)切忌冠冕堂皇之條文敘述 (3)應強調與圈員切身關係，以激發改善意識
11
QCC Story-(3)現況把握
1.目的
收集最近期間的資料與數據以瞭解主題最新狀況，並根據此依數據訂 定目標
2.原則:數據的運用可以利用以下二者
(1)現況數據:最新、最近時期之數據，訂定目標 (2)活動前數據:只改善前數據
9
3. 問題點評估
公司政策、目標達成難易度、問題重要度、興趣、有 行成果等皆可列入考量，亦可自行設定評估項目。
4. 問題點之評估方式
(1) 以圈員舉手表決選定 (2) 訂定評估項目
5. 說明
(1) 問題點的表達為一現象或結果 (2) 主題不宜選太大，以免影響活動進行 (3) 在盡量符合全員意願下，才決定主題
2. 原則
(1)依層別項目所佔之比例，預估各項目可改善之比例， 在訂定目標。
(2)一般目標設定多以改善一半為原則。
3. 品管工具的應用
(1)柱形圖 (2)趨勢圖 (3)文字敘述
15
目標設定
4. 實行步驟
(1)確定數據可予使用 (2)考量圈之能力 (3)預估各層別項目可改善之比例 (4)明確標示目標須達成的預定日期
對策前、中、後之表達(有形成果) 無形成果
標準作業書(WI)—ECN修改 水平展開
尚未解決問題 未來計畫(2)
6
戴明循環與QC Story 的關係
A
7.標準化 8.檢討與批評
P
1.圈的組成 2.主題選取 3.現況把握 4.要因分析
6.成果確認
C
5.解決對策
D
7
QCC Story-(1)圈的組成
1. 品管圈的組成
5
八大步驟
步驟一 步驟二 步驟三 步驟四
圈的組成 主題選取 現況把握 要因分析
步驟五 步驟六
解決對策 成果確認
步驟七 步驟八
標準化 殘留問題
圈長/圈員 任務分配
-圈問題點 選定理由
層別查檢表設計 活動前、現況數據收集 數據探討、目標設定 大、中、小要因研討 分析整理 真因驗證 對策擬定 對策評價表 對策管理表 依評價表順序實施
3.分析步驟
(1)由全體團員共同研討大要因 (2)團員提供各中、小要因 (3)以魚骨圖集合團員是否增、刪 (4)參考現有數據由討論中決定4-6個重要要因
17
4. 繪圖重點
(1)主題特性及大要因須以 圈起來 (2)(原)因皆指向(結)果，箭頭向右，關連圖則不
一定 (3)重要要因決定後，亦須圈起來
5. 其他
3.品管工具的運用
(1)推移圖 (2)查檢表 (3)柏拉圖 (4)分割圖 (5)直方圖
12
4. 數據收集之組數訂定
(1)原則:數據愈多，可靠度則愈高 (2)數據之組數至少要有10-15組以上 (3)數據之曲線如起伏不正常，須考量可用度 (4)數據不易收集時，可集合團圓的經驗以投票方式決定
5. 實施步驟
品管八大步驟
QC Story
問題解決手法
公司
標誌
1
前言
▪ 品管圈是以小集團且自主方式，針對特定 主題而進行改善活動。
▪ 圈的活動成敗首繫於活動計畫的完整性。
2
概念
▪ QC Story 是以PDCA為基礎所展出。 ▪ 它是品管圈活動必須具備的基本知識。 ▪ 它是邏輯思考的基礎。
3
功能
▪ 品管圈活動依據的準則 ▪ 上下溝通的共通語言 ▪ 圈活動結束之成果報告內容步驟 ▪ 適用於各階層之資料說明
討修訂
18
真因驗證
▪ 目的
應用統計手法尋求真因或最可能原因，來解決對策而可 節省不必要的浪費
▪ 工具
DOE(實驗計畫法) 模擬法
▪ 說明
1.從要因分析中，選擇最有可能要因，加以一一驗證， 尋求最顯著的因子 2.如果可能的話，在現有設備、製程做Simulation，找出 類似特性的結果(Effect)進而驗證真因(True Cause) 3.若已確定真因，可不必加以驗證，直接下對策，不必 浪費時間去進一步分析。通常技術層次的問題較為顯著
5. 結論
(1)目標設定需適切，太嚴則影響圈之士氣，太鬆則無以 刺激改善意願。
(2)圈定目標，應以公司或部門目標為終極目標。 (3)終極目標依能力，可分多次活動去改善，不必一次就
想達成
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QCC Story-(4)要因分析
1.目的
分析出結果(特性)與原因(要因)之間的關係
2.使用工具
魚骨圖最普通;柏拉圖;系統圖;關聯圖亦可。層別 法，PA。
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運用重點
▪ 不可拘泥於QC Story的步驟，有時因主題性質、數 據狀況之不同而調整部分步驟之順序
▪ 最易混淆的步驟為對策擬定，一般多認為它是戴明 循環中『D』實施步驟，事實上應是屬於『P』計 畫階段
▪ 各步驟間的表達要有連貫性，不可獨一其步驟，例 如要因分析之重要要因能與現況數據相印證等
▪ 有真實、肯定的努力，才有完整的QC Story成果， 以虛假資料應付，徒增自我困擾及他人側目
動計劃
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QCC Story-(2)主題選取
1. 問題一覽表整理
題庫來源:
(1)『部門改善方針』展開至下層問題點 (2) 上級指示 (3) 下工程之問題反應 (4) 該站工作問題
2. 主題選取步驟
(1)評估舊問題點 (2)彙整新問題點 (3)新、舊問題點層別 (4)問題點實施初評 (5)初評問題點實施複評 (6)決定主題
(1)簡易分析主題:決定層別項目 (2)完成層別查檢表設計 (3)實施數據收集 (4)考量數據之可用度 (5)訂定目標
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6. 結論
(1)現況把握數據，因有關目標設定，故不可草率 行之
(2)數據之可用度如未評價，可能造成未對策及達 成目標或一再對策也達不到目標
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目標設定
1. 目的
根據現況把握的數據並評估其可用性後，訂定目標。 目標的設定在於提供主題活動方向。
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選定理由
1. 說明方式
(1) 以評估項目為主題說明 ( 說明重點
(1)文字敘述
-表達改善的企圖與目的動作 -以文字說明，使閱(聽)者感受選此主題之重要性
(2)數據圖形
-同歸屬之類別方可比較 -以數據為依，圖形為輔，可一目暸然選定必要
3. 結論
是依主題的特性需求而指派，其中圈長(Team Leader)是這個品管圈的靈魂人物，可依工作性 質來選擇該圈的成員(Team Members)
2. 任務分配
可依據收集/圈會事務、文康活動/教育訓練… etc.,援與于該圈的成員適當責任
3. 決定開圈會的時間、次數、地點… 4. 由全體圈員配合上司指示來決定該圈的活
(1)『數據圖形』說明方式，較具說服力 (2)切忌冠冕堂皇之條文敘述 (3)應強調與圈員切身關係，以激發改善意識
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QCC Story-(3)現況把握
1.目的
收集最近期間的資料與數據以瞭解主題最新狀況，並根據此依數據訂 定目標
2.原則:數據的運用可以利用以下二者
(1)現況數據:最新、最近時期之數據，訂定目標 (2)活動前數據:只改善前數據
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3. 問題點評估
公司政策、目標達成難易度、問題重要度、興趣、有 行成果等皆可列入考量，亦可自行設定評估項目。
4. 問題點之評估方式
(1) 以圈員舉手表決選定 (2) 訂定評估項目
5. 說明
(1) 問題點的表達為一現象或結果 (2) 主題不宜選太大，以免影響活動進行 (3) 在盡量符合全員意願下，才決定主題
2. 原則
(1)依層別項目所佔之比例，預估各項目可改善之比例， 在訂定目標。
(2)一般目標設定多以改善一半為原則。
3. 品管工具的應用
(1)柱形圖 (2)趨勢圖 (3)文字敘述
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目標設定
4. 實行步驟
(1)確定數據可予使用 (2)考量圈之能力 (3)預估各層別項目可改善之比例 (4)明確標示目標須達成的預定日期
對策前、中、後之表達(有形成果) 無形成果
標準作業書(WI)—ECN修改 水平展開
尚未解決問題 未來計畫(2)
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戴明循環與QC Story 的關係
A
7.標準化 8.檢討與批評
P
1.圈的組成 2.主題選取 3.現況把握 4.要因分析
6.成果確認
C
5.解決對策
D
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QCC Story-(1)圈的組成
1. 品管圈的組成
5
八大步驟
步驟一 步驟二 步驟三 步驟四
圈的組成 主題選取 現況把握 要因分析
步驟五 步驟六
解決對策 成果確認
步驟七 步驟八
標準化 殘留問題
圈長/圈員 任務分配
-圈問題點 選定理由
層別查檢表設計 活動前、現況數據收集 數據探討、目標設定 大、中、小要因研討 分析整理 真因驗證 對策擬定 對策評價表 對策管理表 依評價表順序實施
3.分析步驟
(1)由全體團員共同研討大要因 (2)團員提供各中、小要因 (3)以魚骨圖集合團員是否增、刪 (4)參考現有數據由討論中決定4-6個重要要因
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4. 繪圖重點
(1)主題特性及大要因須以 圈起來 (2)(原)因皆指向(結)果，箭頭向右，關連圖則不
一定 (3)重要要因決定後，亦須圈起來
5. 其他
3.品管工具的運用
(1)推移圖 (2)查檢表 (3)柏拉圖 (4)分割圖 (5)直方圖
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4. 數據收集之組數訂定
(1)原則:數據愈多，可靠度則愈高 (2)數據之組數至少要有10-15組以上 (3)數據之曲線如起伏不正常，須考量可用度 (4)數據不易收集時，可集合團圓的經驗以投票方式決定
5. 實施步驟
品管八大步驟
QC Story
問題解決手法
公司
標誌
1
前言
▪ 品管圈是以小集團且自主方式，針對特定 主題而進行改善活動。
▪ 圈的活動成敗首繫於活動計畫的完整性。
2
概念
▪ QC Story 是以PDCA為基礎所展出。 ▪ 它是品管圈活動必須具備的基本知識。 ▪ 它是邏輯思考的基礎。
3
功能
▪ 品管圈活動依據的準則 ▪ 上下溝通的共通語言 ▪ 圈活動結束之成果報告內容步驟 ▪ 適用於各階層之資料說明