实施方法论5.0-总体讲解
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实施方法论介绍讲稿PPT课件
确认单
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
10
.
项目交接单
上线支持
结束
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 >
< Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
5
.
项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
6
.
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目章程
项目定义
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
3
.
实施顾问的职责
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
10
.
项目交接单
上线支持
结束
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 >
< Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
5
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项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
6
.
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目章程
项目定义
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
3
.
实施顾问的职责
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
实施方法论完整版课件
详细描述
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
方法论的重要性
方法论在各种领域中都具有重要的意义。它可以帮助人们提高工作效率、减少 错误、优化资源利用，并为人们提供了一种学习和进步的工具。
方法论的演变与发展
方法论的演变
方法论的演变经历了不同的阶段。最初的方法论可能只是简单的规则和步骤，但 随着实践和经验的积累，方法论逐渐变得更加复杂、完善和适用。
03
实施方法论实践应用
应用一：项目管理流程优化
总结词
项目管理流程优化是实施方法论在实践中的重要应用之一， 通过对项目流程进行持续改进，提高项目效率和质量。
详细描述
项目管理流程优化主要关注于项目的流程、环节和步骤，识 别和消除流程中的瓶颈和冗余环节，实现流程的简化和高效 化。具体优化措施包括重新设计项目流程、调整任务分配、 加强沟通协调等。
实施方法论完整版课件
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
04
实施方法论提升策略
策略一：项目管理人才培养
制定培训计划
针对不同层级的项目管理人才， 设计不同的培训计划，包括项目 管理知识、技能和素质等方面的
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
方法论的重要性
方法论在各种领域中都具有重要的意义。它可以帮助人们提高工作效率、减少 错误、优化资源利用，并为人们提供了一种学习和进步的工具。
方法论的演变与发展
方法论的演变
方法论的演变经历了不同的阶段。最初的方法论可能只是简单的规则和步骤，但 随着实践和经验的积累，方法论逐渐变得更加复杂、完善和适用。
03
实施方法论实践应用
应用一：项目管理流程优化
总结词
项目管理流程优化是实施方法论在实践中的重要应用之一， 通过对项目流程进行持续改进，提高项目效率和质量。
详细描述
项目管理流程优化主要关注于项目的流程、环节和步骤，识 别和消除流程中的瓶颈和冗余环节，实现流程的简化和高效 化。具体优化措施包括重新设计项目流程、调整任务分配、 加强沟通协调等。
实施方法论完整版课件
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
04
实施方法论提升策略
策略一：项目管理人才培养
制定培训计划
针对不同层级的项目管理人才， 设计不同的培训计划，包括项目 管理知识、技能和素质等方面的
用友实施方法论5.0
项目规划
蓝图设计
系统建设
系统切换
持续支持
项目管理
项目 类型
项目规划
蓝图设计
项目实施阶段
系统建设
系统切换
持续支持
项目管理
小型
《项目内部交接单》 《项目实施主计划》
《项目工作任务书》
《项目内部交接单》 《项目实施主计划》
中型 《项目工作任务书》
大型
《项目风险与沟通计 划》
《项目内部交接单》 《项目实施主计划》
《项目工作任务书》
《项目风险与沟通计 划》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报 告》
《静态数据准备方案》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报 告》
《需求分析报告》 《静态数据转换方案》 《静态数据准备方案》 《物料编码规则》
《培训效果评估表》 《业务解决方案1》
《培训效果评估表》 《业务解决方案2、3》 《方案测试报告》
用友C-UFIDA实施方法论5.0
Customer-oriented UFIDA Implementation Methodology
用友软件股份有限公司 ERP咨询实施部 2007年8月30日
目录：
用友C-UFIDA实施方法论简介 1. 用友C-UFIDA实施路线总纲 2. 用友C-UFIDA项目管理 3. 用友C-UFIDA行业业务最佳实践 4. 用友C-UFIDA客户化开发 5. 用友C-UFIDA实施工具库 6. 用友C-UFIDA实施指南
C-UFIDA实施路线图 C-UFIDA项目管理 C-UFIDA行业业务最佳实践 C-UFIDA客户化开发 C-UFIDA实施工具
6步路线图 以UFPMP使用为核心的项目管理 以行业最佳业务实践为核心的变革管理 以客户化开发方法论为核心的客户化开发 以实施导入等便于顾问开展实施工作的工具为核心
实施方法论
项目交接 后续支持
工具
《实施总结》
《项目验收单》 《客户档案表》 《项目验收报告》 《服务指导手册》
内容
1
2 3 5
实施方法论概述
实施方法论详解
实施工具包使用 实施成功的关键因素
三、实施工具包使用
• 设计目标：快速交付、专业、规范 • 使用原则：根据项目大小、并发数、重 要性等综合参考 • 三种实施方法：
• 系统使用规范 –既是应用推广的制度保障
三种实施方法
快速实施法
1-3工作日 15-30并发
标准实施法
•5-10工作日 •50-200并发
•10工作日以上 项目实施法 •200并发以上
5-10工作日标准实施法
• • • • •
第一步：项目启动（1天：沟通2-4小时，准备、启动会） 第二步：需求调研（2－3天） 第三步：确认应用方案（0.5天） 第四步：系统搭建（1-2天，可利用晚上时间） 第五步：培训（1－2天）
需求调研
用户培训
试运行交付
实施结束
＊红色部分为控制点
控制点讲解
• 组织机构调研表（最好在实施前获得）
协同使用的组织架构和用户不一样！
• 领导培训PPT –将确定的应用点解决了什么问题、价值是什么说清楚 –操作方法上重点讲如何审批、如何使用在线交流工具与他 人交流 –小企业中一把手的作用非常大，所以领导培训一定要做， 而且一定要让他经常使用系统
高层参与 率先垂范
强有力的 组织保障
运行制度 来保障
知识传递 原则
课程小结
• • • • •
方法论核心要求：快速交付 我们占据实施主动位置 规避风险，保证交付效果 标准方法+灵活使用 实现双赢是实施最终目标
浪潮ERP项目实施方法论V5.0
浪潮ERP项目实施方法论浪潮ERP制造业事业本部2012年3月目录1文档说明 (3)1.1编写目的 (3)1.2使用方法 (3)1.3使用对象 (3)1.4文档变更记录 (4)1.5声明 (4)2.前言 (5)2.1.实施方法论概述 (5)2.2.名词解释 (6)2.3.项目实施原则 (7)2.4.项目成功的因素 (8)2.5.实施路线图 (9)3.实施指南库介绍 (12)3.1.项目启动 (12)3.1.1.售前交接 (14)3.1.2.项目组织建立 (16)3.1.3.主体计划编制 (20)3.1.4.启动会议召开 (22)3.2.系统规划 (25)本阶段工作流程 (25)3.2.1.运行环境准备 (27)3.2.2.关键用户培训 (29)3.2.3.业务调研 (31)3.2.4.蓝图设计 (35)3.2.5.业务模拟 (37)3.2.6.二次开发 (40)3.2.7.详细计划制定 (43)3.3.上线准备 (45)本阶段工作流程 (45)3.3.1数据准备 (47)3.3.2系统安装部署 (50)3.3.3操作手册编写 (53)3.3.4管理制度制定 (55)3.3.5最终用户培训 (58)3.4.系统上线 (61)本阶段工作流程 (61)3.4.1系统初始化 (62)3.4.2上线运行 (64)3.4.3系统保障培训 (68)3.5项目收尾 (70)本阶段工作流程 (70)3.5.1项目验收 (71)3.5.2售后交接 (73)1文档说明1.1 编写目的《浪潮ERP实施方法论V5.0》是一套注重标准化、规范化的实施方法论。
目的是统一项目管理过程，统一工作方法、工具和模板，统一阶段任务划分，统一工作语言，提高项目按期交付率和交付质量，提高客户满意度，使项目按时、保质完成。
本方法论是浪潮ERP制造业事业本部实施部集体智慧的结晶，是实施专家经过理论研究并总结了众多企业实施案例和成功实践的基础上提炼而成的，是对《浪潮ERP实施指南V2.0》的更新和补充，使之成为行业特色更明显、涵盖业务范围更广、可操作性更强的指南工具。
实施方法论完整版ppt课件
理解问题、给出建议
提升管理、体现价值
实务运作、感受价值
客户上信息 化，是为
关键要点： ① 要了解高层
对信息化的 目标和期望 ② 要理解企业 的核心业务 流程 ③ 要明确指出 客户现有业 务流程存在 的不足和问 题，并给出 管理建议
施耐德电气低压盘柜部
关键要点：
关键要点：
① 要针对调研 内容，给出 符合客户期 望的业务蓝 图
信息化为
其带来了
价值
8
实施方法论价值实现过程
“Kingdee way”
实施方法论
四步实施法
项目准备
蓝图设计
系统实现
验收交付
价值实现工作过 程
ห้องสมุดไป่ตู้
项目调研，明 确目标
客户感受价值过
探索问题和需
程
求
施耐德电气低压盘柜部
蓝图设计， 规划未来蓝
图
提供解决方 案和优化
系统上线， ERP正式切
换 通过IT系统实
现并固化
① 根据业务蓝 图，设计软 件系统的参 数、单据和 流程
② 蓝图要能够 解决问题、 满足需求
② 不满足部分 要尽快寻求 开发解决
③ 在蓝图中明
③ 要及时将价
确价值点
值向客户表
④ 蓝图就是验
达
工具收/模标板准 /知识库/流程库/案例集
了解决问
题、提升
管理或支
撑变革，
通过以上
三个步骤
，将能够
让客户切
实感受到
提供持续优 化建议
持续优化改 进
9
目录
实施方法论优化及价值传递综述 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点
实施方法论
的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬 件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预 测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障 碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企 业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从 1978年前后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经 有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积 淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的"路标"，而这些路标，按
营业税
5.26%
总费用
所需费用
(人民币) ￥116,860 ￥116,860 ￥116,860 ￥584,300 ￥701,160 ￥486,000 ￥486,000 ￥486,000 ￥467,440 ￥486,000 ￥486,000 ￥405,000 ￥405,000
￥5,343,480 ￥534,348
风险 评估
• 评估 客户 业务 复杂 度、 行业 可复 制性 、系 统匹 配程 度
• 评估 客户
《风险评估报配告合》 情况 ，人 员的 素质
编 写《 项目 建议 书》
• 项目概 况
• 项目范 围
• 关键业 务解决 方案
• 项目费 用的预 算
《项目建议• 商书务》报 价和费 用的支 付方式 （可选
参 与竞 标和 方案 说明
变革管理
有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和 人员的影响
有关经验
ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联 经验 其它经验
客户的保证
营业税
5.26%
总费用
所需费用
(人民币) ￥116,860 ￥116,860 ￥116,860 ￥584,300 ￥701,160 ￥486,000 ￥486,000 ￥486,000 ￥467,440 ￥486,000 ￥486,000 ￥405,000 ￥405,000
￥5,343,480 ￥534,348
风险 评估
• 评估 客户 业务 复杂 度、 行业 可复 制性 、系 统匹 配程 度
• 评估 客户
《风险评估报配告合》 情况 ，人 员的 素质
编 写《 项目 建议 书》
• 项目概 况
• 项目范 围
• 关键业 务解决 方案
• 项目费 用的预 算
《项目建议• 商书务》报 价和费 用的支 付方式 （可选
参 与竞 标和 方案 说明
变革管理
有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和 人员的影响
有关经验
ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联 经验 其它经验
客户的保证
浪潮ERP项目实施方法论V50
浪潮ERP项目实施方法论浪潮ERP制造业事业本部2012年3月目录1文档说明 (3)1.1编写目的 (3)1.2使用方法 (3)1.3使用对象 (3)1.4文档变更记录 (4)1.5声明 (4)2.前言 (5)2.1.实施方法论概述 (5)2.2.名词解释 (6)2.3.项目实施原则 (7)2.4.项目成功的因素 (8)2.5.实施路线图 (9)3.实施指南库介绍 (12)3.1.项目启动 (12)3.1.1.售前交接 (14)3.1.2.项目组织建立 (16)3.1.3.主体计划编制 (20)3.1.4.启动会议召开 (22)3.2.系统规划 (25)本阶段工作流程 (25)3.2.1.运行环境准备 (27)3.2.2.关键用户培训 (29)3.2.3.业务调研 (31)3.2.4.蓝图设计 (35)3.2.5.业务模拟 (37)3.2.6.二次开发 (40)3.2.7.详细计划制定 (43)3.3.上线准备 (45)本阶段工作流程 (45)3.3.1数据准备 (47)3.3.2系统安装部署 (50)3.3.3操作手册编写 (53)3.3.4管理制度制定 (55)3.3.5最终用户培训 (58)3.4.系统上线 (61)本阶段工作流程 (61)3.4.1系统初始化 (62)3.4.2上线运行 (64)3.4.3系统保障培训 (68)3.5项目收尾 (70)本阶段工作流程 (70)3.5.1项目验收 (71)3.5.2售后交接 (73)1文档说明1.1 编写目的《浪潮ERP实施方法论V5.0》是一套注重标准化、规范化的实施方法论。
目的是统一项目管理过程，统一工作方法、工具和模板，统一阶段任务划分，统一工作语言，提高项目按期交付率和交付质量，提高客户满意度，使项目按时、保质完成。
本方法论是浪潮ERP制造业事业本部实施部集体智慧的结晶，是实施专家经过理论研究并总结了众多企业实施案例和成功实践的基础上提炼而成的，是对《浪潮ERP实施指南V2.0》的更新和补充，使之成为行业特色更明显、涵盖业务范围更广、可操作性更强的指南工具。
实施方法论介绍讲稿PPT课件
17
-
实施过程指导—系统上线
为什么召开上线说明会？ 上线会议会前工作准备。
18
-
正确地运用实施方法
它是一种工具，是实施顾问的“武器” 它是一种经验，但不是“万能钥匙” 它是一种基础，简洁但不简单
要“规矩地”使用本方法 要“创新地”使用本方法 要“灵活地”使用本方法
19
-
正确地运用实施方法
系统初始化 召开验收大会 项目移交服务 项目过程管理
项目步骤
1
项目调研
2
制定实施计划
3
召开启动大会
4
客户软件安装
5
软件操作培训
6
初始化数据准备
7
业务流程确定
8
模拟测试
9
系统上线
10
实施完毕确认
21
-
K/3实施方法论的价值（1）
提供了大量可直接利用 的实施工具及模板，极 大降低了顾问的实施工 作量及投入成本
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 > < Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
5
-
项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
6
-
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目章程
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
如果应用标准产品，结合行业 规范业务流程提供企业运作蓝 图规划；
对非标准产品但又属于本次项 目综合管理手册范畴内的需求 进行二次开发设计规划；
20070901-用友Co-UFIDA实施方法论V5.0-简介
整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。
培养一批用户自己的信息管理专家。
为什么需要实施方法论
曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题："如果您所在的企业即将开始ERP 或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？"他认 真思考了一下，说了四个字："深不可测"。这个回答，简洁而真实。
什么是交付物，作用是什么？
是整个项目过程中阶段性产生的一些结果，如业务调研报告， 解决方案。交付物可以使项目小组更好地控制项目范围，了解 项目进程，及时对项目进行调整。 在系统实施过程中必须要通过交付物的结果来严格控制工作范 围，随时了解项目实施，控制项目时间管理，结合交付物的标 准和交付物进行检查也是项目经理进行项目质量控制的一种方 法。
用友实施的定义
“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将 软件应用于甲方业务系统的专业服务。 乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决 方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导 甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必 要的实施文档。 在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。
的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件 还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测 随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、 直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实 施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前 后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经有近千家 企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来， 对于今天的企业就成为了可以借鉴的"路标"，而这些路标，按咨询服务
培养一批用户自己的信息管理专家。
为什么需要实施方法论
曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题："如果您所在的企业即将开始ERP 或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？"他认 真思考了一下，说了四个字："深不可测"。这个回答，简洁而真实。
什么是交付物，作用是什么？
是整个项目过程中阶段性产生的一些结果，如业务调研报告， 解决方案。交付物可以使项目小组更好地控制项目范围，了解 项目进程，及时对项目进行调整。 在系统实施过程中必须要通过交付物的结果来严格控制工作范 围，随时了解项目实施，控制项目时间管理，结合交付物的标 准和交付物进行检查也是项目经理进行项目质量控制的一种方 法。
用友实施的定义
“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将 软件应用于甲方业务系统的专业服务。 乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决 方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导 甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必 要的实施文档。 在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。
的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件 还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测 随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、 直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实 施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前 后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经有近千家 企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来， 对于今天的企业就成为了可以借鉴的"路标"，而这些路标，按咨询服务
金蝶实施方法论讲解
01
人工智能与机器学习
随着人工智能和机器学习技术的不断进步，金蝶实施方法论将更加注重
智能化决策支持，通过数据分析和预测，为企业提供更精准的解决方案。
02
云计算与大数据
云计算和大数据技术将进一步推动企业信息化进程，金蝶实施方法论将
借助云计算资源，实现更高效的项目管理和数据处理能力。
03
区块链技术
区块链技术作为一种新兴技术，将在企业数据安全和业务流程优化方面
实施方法论的历史与发展
历史
金蝶实施方法论起源于20世纪90年 代，随着中国企业信息化需求的增长 而不断发展完善。
发展
近年来，金蝶实施方法论不断迭代升 级，引入了更多先进的管理理念和技 术手段，以适应市场的变化和企业的 需求。
02
金蝶实施方法论的核心概 念
项目管理
项目管理是金蝶实施方法论的核心， 它确保了项目的顺利实施和成功完成 。
要点二
详细描述
在金蝶实施过程中，成本预算超支可能由于多种原因而产 生，如需求变更、人员成本增加、技术难题等。为了解决 这一问题，需要制定合理的预算计划和成本管理措施，加 强成本控制和核算，同时积极寻求节约成本的途径和方法 ，确保项目资金的有效利用和安全。
06
金蝶实施方法论的未来展 望
技术发展趋势
金蝶实施方法论讲解
目录
• 金蝶实施方法论概述 • 金蝶实施方法论的核心概念 • 金蝶实施方法论的步骤 • 金蝶实施方法论的案例分析
目录
• 金蝶实施方法论的挑战与解决方案 • 金蝶实施方法论的未来展望
01
金蝶实施方法论概述
定义与特点
定义
金蝶实施方法论是一套系统化、 标准化的管理咨询和软件实施方 法，旨在帮助企业实现业务流程 优化和管理信息化。
用友实施方法论V5.0--PMS1.5.04-V1.0客户成熟度调研提纲v1.0
企业管理现状调查提纲建立日期: 2007-9-1修改日期: 2007-9-10文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- PMS1.5.04_V1.0实施顾问：日期：用友客户经理：日期：文档控制修改记录：日期作者版本修改参考号备注2007-9-1 NC实施总部V1.0 此文档为初始版本文档。
调研记录：时间部门被访者调研人备注6、13 资材部采购科陈晓梅、王勇甘书钰、钟旭兴、企业管理现状调查提纲说明：本工具用于调研企业的成熟度因素，用于实施前期分析。
目前通过本工具重新评估你实施的单位在开始实施前的管理现状。
项目名称：调研人：企业IT应用水平：1.1 是否建立公司级网络环境□是□否1.2 企业是否应用办公自动化系统□是□否1.3 企业信息化重视程度是否较高□是□否1.4 企业是否财务电算化□是□否1.5 每百人拥有计算机总量在5台以上□是□否1.6 企业是否局部应用管理信息化□是□否1.7 企业成立专门的ERP项目小组负责ERP的选型和实施□是□否1.8 有CIO专职负责企业IT规划运作□是□否企业员工素质：2.1 有大专（含）以上学历的员工数占员工总数的百分比不低于30％□是□否2.2 工作中的问题都能在领导层和普通员工间公开讨论□是□否2.3 企业的规章制度全体员工是否无一例外必须遵守□是□否2.4 是否80％以上的员工都能熟练使用OFFICE办公软件□是□否2.5 企业管理层对ERP理论是否有一定理解或参加过类似的培训□是□否2.6 企业实施过用友的产品或项目的推动者熟悉用友U8ERP系统□是□否2.7 企业员工学习态度和学习能力较强□是□否基础编码体系：3.1 是否已有完整的物料清单编码和版本控制体系□是□否3.2 企业是否建立统一的物料编码体系□是□否3.3 企业是否建立统一的客户档案编码体系□是□否3.4 企业是否建立供应商或委外商管理档案管理体系□是□否3.5 企业是否执行了完善的会计科目核算体系□是□否3.6 企业是否建立了固定资产卡片管理的分类和编码□是□否3.7 企业是否建立了人事档案编码体系□是□否3.8 企业是否建立了完整的物料分类管理□是□否业务流程管理：4.1 企业是否部门职责不清、没有成文的职责说明，在部门之间经常出现相互扯皮的现象□是□否4.2 企业通过ISO9000或2000标准或ISO14000 □是□否4.3 企业有完善的采购/付款业务流程，并且执行良好□是□否4.4 企业有完善的销售/收款业务流程，并且执行良好□是□否4.5 企业不存在有80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。
用友C-UFIDA实施方法论V5.0-实施指南
持续支持
项 目 评 估
项 目 启 动
核 心 问 题 挖 掘 与 分 析
匹 配 与 差 异 分 析
实 施 方 案 设 计
产 品 匹 配 测 试
方 案 呈 现
用 户 培 训
系 统 切 换
持 续 优 化
项 目 结 案
项目组织体系与项目管理控制 项目质量控制体系
制造项目实施指南－路线图
项目规划
蓝图设计
系统建设
SAP Processes 流程 实施方法 企业管理方法
业务流程规范、灵活 稳定、成熟
项目成功的秘诀
实践证明的方法
有关经验
实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益
ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联 经验 其它经验
库存
⑥ 确保各类用 户的身心适 当程度地参 与
⑦ 尽量减少对 标准应用软 件的修改
⑧ 将变革管理 纳入整体项 目执行计划 中
⑨ 有效规划与 管理IT架构 以支援应用 方案
⑩ 把握目标、 相互理解、 创造“双赢”
ERP项目实施成功的关键因素
SAP People 人
企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员 SAP Products 产品
用友C-UFIDA实施指南
用友软件股份有限公司 2007年8月30日
C-UFIDA：IMG—实施指南
实施指南是以分级实施为核心的项目实施关键路线图。 通过项目实施指南针对不同的项目进行项目实施的整体管理。
项目
实施 路线图
段 阶 图 各 线 路
实施方法论完整版
项目调研是对客户进行教育的最佳时机，是价值体现的出发 点和落脚点。调研工作没做好，项目就不必往下做了。
• 计划不够细致
• 计划要细致：时间要具体，甚至到小时；人员要具体，明确到人；要明确告诉对方具体 的调研流程、内容、要准备的资料
• 计划没有得到客户确认
• 要让所有相关的人，都确认调研计划
• 准备不充分
背景与目标
由于部分顾问未能有效传达实施 工作能给客户能带来哪些价值
导致客户无法从实施项目中明显感 受到管理的提升或效率的提高
希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订,明 确能够给客户带来价值的工作步骤及内容,并引导顾问通过 有效的沟通,让客户明显感受到实实在在的价值.
考虑因素
已经广为传播 已经广为引用 自身无大问题
关键要点： ① 根据业务蓝
图，设计软 件系统的参 数、单据和 流程 ② 不满足部分 要尽快寻求 开发解决 ③ 要及时将价 值向客户表 达
客户上信 息化，是 为了解决 问题、提 升管理或 支撑变革 ，通过以 上三个步 骤，将能
够让客户
工具/模板/知识库/流程库/案例集
切实感受 到信息化
为其带来
“Kingdee way”
• 调研并不需要提供解决方案，主要是你还没确定
• 重要业务只询问了个别人的意见
• “偏听则废，兼听则明”
• 将客户的问题，批评地体无完肤
• 点到为止，主要是提供好的有价值的方案
• 调研报告没有管理建议
• 不科学的、不规范的、不利于实施的，都要给建议
1.4制定实施方案和实施计划- IPO
输入
合同 组织过程资产 事业环境因素
计划应该是双方共同制定，不要让客 户成为计划审核者
• 计划不够细致
• 计划要细致：时间要具体，甚至到小时；人员要具体，明确到人；要明确告诉对方具体 的调研流程、内容、要准备的资料
• 计划没有得到客户确认
• 要让所有相关的人，都确认调研计划
• 准备不充分
背景与目标
由于部分顾问未能有效传达实施 工作能给客户能带来哪些价值
导致客户无法从实施项目中明显感 受到管理的提升或效率的提高
希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订,明 确能够给客户带来价值的工作步骤及内容,并引导顾问通过 有效的沟通,让客户明显感受到实实在在的价值.
考虑因素
已经广为传播 已经广为引用 自身无大问题
关键要点： ① 根据业务蓝
图，设计软 件系统的参 数、单据和 流程 ② 不满足部分 要尽快寻求 开发解决 ③ 要及时将价 值向客户表 达
客户上信 息化，是 为了解决 问题、提 升管理或 支撑变革 ，通过以 上三个步 骤，将能
够让客户
工具/模板/知识库/流程库/案例集
切实感受 到信息化
为其带来
“Kingdee way”
• 调研并不需要提供解决方案，主要是你还没确定
• 重要业务只询问了个别人的意见
• “偏听则废，兼听则明”
• 将客户的问题，批评地体无完肤
• 点到为止，主要是提供好的有价值的方案
• 调研报告没有管理建议
• 不科学的、不规范的、不利于实施的，都要给建议
1.4制定实施方案和实施计划- IPO
输入
合同 组织过程资产 事业环境因素
计划应该是双方共同制定，不要让客 户成为计划审核者
致远软件实施方法论
应链、人力资源
⑥ 集团管控、运营管理
公共知识域—最佳业务实践
致远行业最佳业务实践：
是指致远办公协同在为战略客户实施与服务的过程中
将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集
成、整合再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中
从而形成了以行业管理思想为核心的最佳行业业务实 践使企业在实施办公协同系统时找到了成本、时间和
– 同时利用方法论定义的标准实施工具规范实施的流程控制项目风险在保证实施质 量的前提下快速实现项目的预定实施目标提高项目实施成功率
角色
充分利用 标准化工具
实施 工具
实施目标 (交付成果)
标准工具 规范实施流程
个性化设计 实施方案
活动 任务
致远协同实施方法论的特点
• 选配灵活：由35个标准实施工作场景构成按照项目特点类 型匹配项目实施模式并灵活选取实施场景元素进行组合快 速形成项目实施路线图
部署路线图
系统建设
1. 内部交接 2. 建双方项目团队 3. 制定项目实施主计划 4. 需求分析 5. 业务解决方案编写及
确认
系统上线及支持
1. 系统运行制度制定与 发布
2. 操作手册制定与发布 3. 最终用户培训 4. 系统上线环境建设 5. 系统切换运行 6. 项目验收及总结
里程碑检查：回顾与评 估
里程碑检查：回顾 与评估
持续支持 1. 持续支持及优化 2. 流程优化报告 3. 项目总结与收尾 4. 项目验收 5. 内部服务交接
里程碑检查：回顾 与评估
重点项目—实施路线图
• 随着办公协同不断的深化应用如业务生成器、客户的个性化开发需求不断增加为控制 项目风险、快速交付、实现客户价值的目标对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、 策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍并整理了一套工 具、模板力求流程清晰、简练实用形成了含业务生成器或者客开项目实施路线
⑥ 集团管控、运营管理
公共知识域—最佳业务实践
致远行业最佳业务实践：
是指致远办公协同在为战略客户实施与服务的过程中
将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集
成、整合再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中
从而形成了以行业管理思想为核心的最佳行业业务实 践使企业在实施办公协同系统时找到了成本、时间和
– 同时利用方法论定义的标准实施工具规范实施的流程控制项目风险在保证实施质 量的前提下快速实现项目的预定实施目标提高项目实施成功率
角色
充分利用 标准化工具
实施 工具
实施目标 (交付成果)
标准工具 规范实施流程
个性化设计 实施方案
活动 任务
致远协同实施方法论的特点
• 选配灵活：由35个标准实施工作场景构成按照项目特点类 型匹配项目实施模式并灵活选取实施场景元素进行组合快 速形成项目实施路线图
部署路线图
系统建设
1. 内部交接 2. 建双方项目团队 3. 制定项目实施主计划 4. 需求分析 5. 业务解决方案编写及
确认
系统上线及支持
1. 系统运行制度制定与 发布
2. 操作手册制定与发布 3. 最终用户培训 4. 系统上线环境建设 5. 系统切换运行 6. 项目验收及总结
里程碑检查：回顾与评 估
里程碑检查：回顾 与评估
持续支持 1. 持续支持及优化 2. 流程优化报告 3. 项目总结与收尾 4. 项目验收 5. 内部服务交接
里程碑检查：回顾 与评估
重点项目—实施路线图
• 随着办公协同不断的深化应用如业务生成器、客户的个性化开发需求不断增加为控制 项目风险、快速交付、实现客户价值的目标对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、 策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍并整理了一套工 具、模板力求流程清晰、简练实用形成了含业务生成器或者客开项目实施路线
实施方法论讲义
每个层面的客户需求
• 是否成功是人来判别的，是企业的人员来判别 的。企业的三类人员判别：决策层、管理层、 操作层。 • 只有满足了企业这三类人员的需求，ERP实施 才能说成功。因为任何一个企业（集团）都是 由这三类人员构成，并形成管理金字塔。
用友软件实施方法论
北京用友软件股份有限公司
我们与客户一起成长的过程就是我们与 客户共同不断完善思维、认识的过程，方法 论是每个项目实施人员必须考虑的问题。 客户的成功才是我们的成功。
用友NC管理软件
实施
培 训
产品
维 护
服务
每个层面的客户需求 管理层的需求：
1。及时、准确、真实的掌握所主管业务的数据 2。及时发现问题，及时解决问题。 3。能够确保业务畅通。 4。能够为决策者提供各种依据。
知彼知己百战百胜
每个层面的客户需求 操作层的需求：
1。简单、易用。 2。极大程度地减少劳动强度。
知彼知己百战百胜
项目组素质要求
用友公司咨询顾问 参加北京用友软件股份有限公司咨询顾问资格认证培训； 必须通过北京用友软件股份有限公司咨询顾问资格认证。 客户方项目组（关键用户） 熟悉本部门或公司的业务流程及需求；
有创新和改革的思想；
沟通与协调能力强。 即：项目代表基本上应该是各部门比较优秀且资深的人员
管理基础工作扎实
各级领导理解ERP，有一致的明确目标
用友公司的实施准备
•与客户高层沟通应用规划，并得到客户高层的认 可。
用友公司的实施准备
• 与客户高层沟通应用规划，并得到客户高层的认可。 • 能够使应用规划形成企业集团执行文件。 • 让应用规划成为本次项目实施的指导性文件。 • 实施人员是否到位？对项目的情况是否清楚？ • 支持本项目实施的应用专家、技术专家是否得到落实？ • 处理项目问题的机制是否明确、清晰？如何获得帮助？ • 是否已经做了用友内部的、整体项目的风险分析？ • 如何规避新员工参与实施所带来的风险？ • 客户每个层面的需求是什么？
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• 风险管理 • 详细工作进度表 • 成本管理
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
控制
• 预算 • 沟通 • 微调 • 终止
反馈、变化、微调
咨询实施的价值之三
规划阶段
贯穿全程的知识转移
蓝图设计
系统建设 及上线准备
系统切换
新系统持续支持
高级培训教育
应用级培训教育
操作级培训教育
• 什么是ERP •多层次、全过程的产品应用培训 • 岗位操作培训
系统切换
业
管
理
软
件
项目规划
咨 询
切换准备
实
施
蓝图设计
系统建设
全周期咨询实施服务
知识转移与能力 培养，项目交付
动静数据转换与 录入，系统上线
环境建立、建立 系统管理制度， 培训贯彻
集成测试，方案 评审与确认，订 立业务操作手册
实施方法论5.0的特点
《用友实施方法论5.0》是3.0的升级版，本版升级突出特点 是： （1）针对性强 体现按照ERP1/2/3的实施成功之路，符合不 同类型企业实施模式的内容、策略、工具。 （2）实用性高 既是知识经验的总结又具有实战指导作用， 并重点提炼一批实用的工具模板。 （3）总分原则 本版实施方法论5.0采用总纲＋实施指南 （自助式实施、辅助式实施、ERP1/2/3标准实施、咨询式 实施、汽配行业实施、服装行业实施等）的框架结构，既 体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP项 目实施特点。
实施服务特征
（隐含需求）
项目交付特征
（期望）
实施 服务 认知
成功期望
咨询实施定位
人员
管理软件
咨询实施
咨
询
实
施
流程
定
位
通过咨询实施的纽带将人员、流程、软件产品紧密联系在 一起并实现产品在企业成功应用
咨询实施作用
咨询实施的价值之一
最佳业务实践
核心价值：
最佳业务实践 优化业务流程 知识贡献
UFPMP解决方案中心
实施方法论5.0
----总体介绍
用友软件股份有限公司 ERP咨询实施部 2007年 8月
培训教程提纲
第一部分 背景介绍 第二部分 方法论概述 第三部分 方法论内容概览 第四部分 模板库介绍 第五部分 工具库介绍
背景之一-实施问题分析
制度和机制问题
产品问题
客户导向流程 跨部门合作
快速反应机制 稳定问题
项目小组、最 终用户及相关 业务人员
最终用户 内部支持人员 系统管理员
咨询实施的价值之四－专业、及时、真诚
持续服务，应 用升级
整体规划，确定 目标，形成项目 建议书，
项目组确立，项 目范围界定，实 施任务部署
运行环境检查， ERP概念与产品 培训，企业现状 分析报告
客户经营
持续支持
ERP
IT咨询
企
UFPMP虚拟项目评审
UFPMP项目监控
UFPMP项目成果
咨询实施的价值之二
专业化的项目管理
❖ 保证项目按照最佳的关键路线实施 ❖ ‘成本－时间－质量’的平衡中交付承诺的成果 ❖ 每个人都会从出色的项目管理中收益
规划
计划
•项目人员 •明确项目利益相关人 •制定项目规则
•工作任务书 •实施主计划 •沟通计划 •风险计划
的改造优化工程，进而非纯技术性 手工的业，务流计程算机软件管 理 模安装。E程R。P系。统的业务流
式
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与
ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。
客户对咨询实施的渐进认知
客户认知的渐进过程
产品 功能 认知
产品功能特征
（基础要求）
实施方法论5.0的结构框架 面向客户的实施方法论5.0（C-UFIDA)
C-Implement M-Implement S-Implement A-Implement H-Implement T-Implement 咨询式实施指南 ERP2/3实施指南 ERP1实施指南 辅助式实施指南 自助式实施指南 行业实施指南
内 • 企业经营沙盘 •操作培训、项目管理、
•上线培训、运行培训
容 • 如何实施
• 如何管理
•实施方法、工作准则及方法 •调研培训、方案培训、测试培训
• 运行情况检测方法 • 系统的优化方法 • 系统维护技巧
•系统配置、流程、单据与报表等 • 其他相关培训
高层领导
对 项目小组 象 关键用户
管理层 项目小组 关键用户
满足个性化需求
方法持续优化和更新 过程统一
实施规范
实施方法问题
项目管理能力 工作态度 贴近产品 专业素养 工具效率
顾问问题
效率问题
易用问题
导致客户对实施 报怨的主要原因
产品知识 行业知识
背景之二-重塑实施体系需要
诞生。。。。。。
特别鸣谢：
培训教程提纲
第一部分 背景介绍 第二部分 方法论概述 第三部分 方法论内容概览 第四部分 模板库介绍 第五部分 工具库介绍
模式6 模式5 模式4 模式3 模式2
模式1
• 项目型交付：根据客户需求定制，满足客户行业或咨询的要求，为客户确定 工作范围、工作任务、工作成果、里程碑、项目计划、项目组织结构 与人员职责、项目管理方法和风险评估，并帮助客户成功应用 .
• 咨询式交付;指在对含管理咨询服务内容的ERP项目，遵循用友项目管理规范 制定的管理咨询与IT实施相结合的项目实施线路和实施策略，确保企业建立
以流程为导向的ERP成功应用模式
• ERP2/3标准交付：指在用友实施方法论5.0指导下，遵循用友项目管理规范 按照客户信息化成熟度状况，对ERP2/3应用范围的项目，执行标准的实施 线路和实施策略，确保企业ERP实施快速交付，成功应用
• ERP1标准交付：指在用友实施方法论5.0指导下，遵循用友项目管理规范 按照客户信息化成熟度状况，对ERP1应用范围的项目，执行标准的实施 线路和实施策略，确保企业ERP实施快速交付，成功应用 .
工具
工具
工具
工具
工具
工具
释义1：项目与交付模式
难
项目型复 杂ERP
咨询型项目
复
标准
杂
ERP3
程
标准
度
ERP2
标准 ERP1
财务会计
易
实施周期
短
客户交付模式 辅助式交付模式
ERP1交付 ERP2交付
ERP3交付
标准交付模式
长 咨询式交付模式
项目型交付模式
释制造项目实施指南 财务供应链实施指南 辅助式项目实施指南 客户自助式实施指南
实施方法论5.0概论
➢实施的认识和价值
✓ 实施的定义 ✓ 实施认识和定位 ✓ 实施的价值
➢方法论的特点和适用
✓ 特点与结构 ✓ 方法论适用
实施的定义
手 工 业 务 处 理 流 程
手 工 管 理 模 式 与
与符 人合 机企 合业
企业业务流资程源标准计化划实施一 的 流 程是特 点 的 先一项符参企数合业与企管开业理关特设点置的