问题背后的问题-20070302

现在，就让我们先从自身做起吧！
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二、问更好的问题
原则三： 把焦点放在行动上
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原则三的背后：
1、实践个人担当


将焦点放在行动上：在问题中添加“做”、“制造”、“完成”，以及“建立” 等动词，而且这些问题都加上“什么”或“该如何”来发问,并包含“我”在 内。此外还可加入“能够”或“愿意”,以及“现在”或“今天”，最后便成了意 思清楚完整的问题,例如：“今天我该如何扭转现状?” 如果不问自己能做什么、制造什么、完成什么或建立什么，就无法做、 制造、完成或建立。只有付诸行动,才能有所收获。
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案例背后的思考：

当时是中午尖峰时段,他已经忙不过来.但是,他注意到一位 顾客好像必须招呼,于是决定尽力帮忙,即使这位客人并不 在他的服务辖区内。但许多人在面对类似状况时,想到的 却是：“为什么每件事情都该我做”、“到底是谁负责这 区域”、“要等到什么时候,管理阶层才会提供更多商 品”、“为什么老是人手不足”……

如果我们全都试着型塑自己，而不是他人的想法与行动， 那么世界就将会更美好。
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《问题背后的问题》祈祷文：
愿上帝赐我平静，接受我无法改变的人； 愿上帝赐我勇气，改变能改变的人； 愿上帝赐我智慧，了解那人就是我。
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3、“从我做起”要言行合一
即使行动导致错误,却也带来了学习与成长，不行动则是停滞与萎 缩； 行动的结果是解决，不行动充其量维持现状,让我们活在过去； 行动需要勇气，不行动往往表示恐惧； 行动建立信心,不行动助长怀疑。

被人告知“你等会儿”的人,胜过等着被人告知的人。 先仔细想想看,决定下一步该做什么之后,就付诸行动吧!
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实践个人,最后付诸行动。
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2、什么都不做的风险

采取行动也许有些风险,但“什么都不做”才是更大的风险。 即使行动中蕴藏风险,但“不行动”这项替代方案,却几乎永 远不可能成为更佳的选择：

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领导者不是问题的解决者
领导者并不是问题的解决者,而是问题的给予者。他们让下属面对 问题,思考自己的解决方法，并采取行动。如果不是这样,我们还 能学习到什么呢?领导人又有什么其它功能呢? QBQ并不是纵容别人,一肩扛起别人的义务责任,更不是单靠自己 的力量,为别人代劳。换句话说,QBQ不是服务他人,而是“不服务” 任何人。

二、问更好的问题


我们应该清楚的是：答案就在问题之中。换句话说，提出 更好的问题，就会获得更好的答案。以下就是提出“更好 问题”的基本原则： 原则一：以“什么”或“该如何” 来发问，而不是 “为什么” 、“什么时候”或“谁”； 原则二：“我”字在内，而不是“他们”、“我们”、“你” 或“你们”； 原则三：把焦点放在行动上 比如，“我能做什么?”就是最佳范例,这句话以“什么”这个 词来发问,包含“我”字在内,并将焦点放在了行动上。
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二、问更好的问题
原则二： “我”字在内，而不是“他们”、 “我们”、“你”或“你们”
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原则二的背后：
案例： 一架班机由于安排失误超收乘客,结果好几位乘客被安排到同一个座 位,而且没有妥适的补救措施。乘客整整枯坐了一个小时,却没有盼到 机组员任何的解释，机舱里气氛压抑。 这时，空服员波妮塔出现了，她正神采奕奕地分发着耳机。她笑容 可掬，仿佛乐在其中。发耳机的时候，她没有说：“就算我们让你空 等一个小时,不过耳机还是要五块钱!”相反,她免费提供耳机。她转头对 一位年轻男士说：“先生,您一定会喜欢我们的体育节目，请用耳机!” 接着对一位女士说：“小姐,您是一个人旅行吧?想要一位朋友吗?” 由于她的出现，乘客们的心情都变得明亮起来，机舱里压抑难耐的 气氛更是一扫而空。
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2、我只能改变我自己


你会为改善组织效能而做出怎样的改变? 产品(Products)、促销 (Promotions) 、政策(Policies)、处理(Processes) 、程序 (Procedures) 、定价(Pricing) 、人(People)？更多人、更少事、 不一样的人……但你是否想到要回答“我！我会改变自己，让组 织经营得更有效能”？ 管理者可以辅导、智商、教导，但是谁都无法改变他人。唯有当 事人自己痛下决心,才可能从内心改变；


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2、别问“什么时候”


“他们什么时候才要解决这些问题”、“顾客什么时候才会回我电话”、“我们 什么时候才能获得决策所需要的信息”……当我们问“什么时候”，表示别无 选择，只能在一旁干等，把行动推迟到未来，终将导致延宕。而拖延也会使 压力上升，当事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，工作的乐趣自然因 此被剥夺了。 停止拖沓吧，停止问那些向外推脱责任的问题，也就是“什么时候”这类的 问题。相反的，我们应该问的是：“我能提供什么解决方法”、“我如何以 更有创意的方式接触客户”、“我该如何取得决策所需要的信息”…… 每个组织的制度都不完美,资源也有限。一味将注意力集中在更新的工具、更 完善的制度、更多人手,以及更高的预算等并不存在的事物上，也将造成拖延； 在现有资源下，我们该如何闯出一番成就？运用自己已获取的知识：不该问 “什么时候能获得新方法”，而应该问自己“我如何运用已有的知识”，即 使那些知识是早已获取的。
每个人都有自由做出更好的决定，并为自己的决定负责。 有时人们自以为别无选择，因此说出“我不得不”或“没 办法”的话来。殊不知任何人永远都有选择的余地。即使 决定“不”选择，也算是一种选择。有了这番认知，并为 自己的选择负起责任，生命中美好的事物就离你不远了。
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“言行合一”的定义是:籍由说到做到,达到心口合一的境界。 从“我”而不是从别人做起,就可以达到表里如一。比较适当的问法是： “我该如何将我认同的原则付诸实行”，而不是问：“他们什么时候才会 说到做到”。 对于每一个人，无论做什么样的工作，有着怎样的职责，都有人正在 观察、仿效我们的行为。只有真正做到“言行合一”，才能发挥我们 最大的影响力。
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3、别问“谁”——少责怪别人 “谁的错”、“谁没有在期限内完成”、“谁的失误”……问以上“谁”的问题时,我们 其实是在找责备的对象。责怪以及问“究竟是谁搞的鬼”,对解决问题于事无补， 反而制造恐惧,在人与人之建筑起高墙。人们不籍由脑力激荡与团队合作把事 情做好,反而因激烈的指责而导致一事无成； 真正有担当的人谁都不怪，包括自己在内。所以，停止互相指责,开始实践个 人担当吧，我们应该问“我该如何解决问题”、“我如何尽自己的力量推动这项 计划”、“我该做哪些事,来一肩扛起眼前的成败责任” ……只有这样，才能发挥 团队最大的潜能。 我们应时刻牢记：我们全在同一个团队里。虽然身在不同的部门，有着各自 不同的职责，但我们是为着一个共同的目标——发挥团队最大能量——而努 力的。如果我们经常争吵、抱怨、拖延、对抗,只会内耗组织的生命力，而这 是任何一个负责任的团队成员都不愿意看到的。
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更进一步的思考：

每一天, 我们都有无数个选择要做。选择什么呢?不是下个 行动,而是“下个想法”。选“错想法”只能拖延时间， 产生负面影响；而选“对的想法”赋予我们更丰富、更快 意的人生,让我们做出更有力量的决定,也连带产生尊严与 成就感。所以，请做更好的抉择。
三、关于领导者


每个人都是领导者
相较于头衔、地位、管理人数与金额的多寡,领导能力更多地与个人 的想法息息相关； 领导是每时每刻修炼自己的想法，实践个人担当，决定做出正向的贡 献。只要用领导的角度思考,每个人都可以是领导人。



谦逊是领导的基石
还记得开始时提到的那个餐厅吗？当服务生让餐厅经理帮客人买一杯 可口可乐，经理并没有说:“除非你成功,我才为你服务”，而是 说:“我为你服务,好让你成功”；不是“我是你主管，所以你该听命 于我”，而是“身为领导者,所以我应该帮助你达成你的目标”。 “仆人的领导风格”正是QBQ的作风,需要一个谦逊的灵魂,外加一颗 仆人的心。

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1、个人担当从“我”做起 个人担当的意义:每个人要为自己的思想、行为及其产生的后果承担 起责任.


你我无法改变他人,往往无从控制环境与结局。我们真正能掌控的,唯 有自己的想法和行动。一旦把问题的焦点,摆在如何将力气与精神用 在能力所及的事物时,将大幅提升我们的影响力,以及做事的效率； 透过团队做个有担当的人,是个很棒的途径。中高阶经理确实有必要 设定标准并告知员工,但“个人担当”的力量,却来自以“什么”或“该如何” 发问,并包含“我”字在内的问题。
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波妮塔对生命保持着高度的热忱。而“对生命保持热忱”,正 是做了更佳抉择后,发生的好事之一； 重点不在“我们”相对“他们”,也不是“他们为什么超收乘客?”, 更不是“这是谁的失误?”；比较好的问法是：“这时候我该如 何扭转现况?”