郎酒白酒调查

郎酒市场调研报告10市场营销一班成员：李欣乙、米瑞、张兰目录摘要 (1)一、郎酒简介 (2)二、郎酒营销模式 (3)三、为什么采取此营销模式 (5)四、此营销模式存在的问题 (8)五、应对措施 (8)一、郎酒简介郎酒始于1903年，产自川黔交界有“中国美酒河”之称的赤水河畔。

从“絮志酒厂”、“惠川糟房”到“集义糟房”的“回沙郎酒”开始，已有100年悠久历史。

四川郎酒集团有限责任公司，是一个以生产销售中国名酒——郎酒为主业的大型现代企业集团，厂区所在地地处四川古蔺县二郎镇。

此镇地处赤水河中游，四周崇山峻岭。

就在这高山深谷之中有一清泉流出，泉水清澈，味甜，人们称它为“郎泉”。

因取郎泉之水酿酒，故名“郎酒”。

古蔺郎酒已有100多年的酿造历史。

据有关资料记载，清朝末年，当地百姓发现郎泉水适宜酿酒，开始以小曲酿制出小曲酒和香花酒，供应当地居民饮用。

1932年，由小曲改用大曲酿酒，取名“四沙郎酒”，酒质尤佳。

从此，郎酒的名声越来越大，声誉也越来越高。

特点：其酒液清澈透明，酱香浓郁，醇厚净爽，入口舒适，甜香满口，回味悠长。

每一瓶红花郎皆经过9次蒸粮、8次发酵、7次取酒，长达一年得生产周期，15年以上得洞藏期，历经千淬百炼，这才催生出一个包含了400多种香味成份，绿色健康，历久弥珍的酱香珍品。

在中国白酒的坐标上，酱香是一种独特的香型，是我国白酒中极其珍贵的一个大类。

此中杰出者，红花郎当为典范。

二、郎酒的营销模式(一)郎酒的发展战略1.1注重品牌集团集中在全国性大媒体的集中宣传、热度宣传;薄弱区域以大牌广告形式让红花郎品牌落地；集中资源开发三类形象店：红花郎经销商的高档次形象展示店：A类店；核心分销商授权经营店：B类店；核心烟酒店红花郎形象门头及专柜装修：C类店；1.2将市场细分为三大类然后进行渗透⏹A类市场————成熟市场：郎酒渠道基础工作比较到位，客户布局基本成型，业务队伍及经销商对团购工作的理解和运作比较到位，红花郎在该区域已经有相当的消费氛围，但是红花郎品牌在该区域还未真正形成前三位的品牌地位。

⏹B类市场————半成熟市场:郎酒渠道基础工作还不到位，客户布局基本到位，但还没有成型。

业务队伍及经销商对红花郎的运行模式没有彻底理解和运用，红花郎品牌在该区域市场知名度高、但是点击率低、影响面小，还未真正形成消费型市场。

⏹T类市场————特殊市场:主要是指经济发达区域市场及省会级特殊城市，红花郎渠道基础工作很难到位，客户布局不能有效覆盖整个市场，还没有成型。

渠道基础工作除了传统的商超渠道有不完全进店以外，其它工作基本未发展。

业务队伍及经销商对红花郎的运行模式没有完全信心，基础工作对销量的效果不明显。

红花郎品牌在这些区域市场仍然是知名度较高、点击率低、影响面小，还未形成消费的市场。

1.3最高战略：狼群战略2004年提出“351”工程——在一个地区集中3—5个事业部和3—5个商家，集中郎酒和销售资源，集中优势投入，在该地区形成3000万、5000万、10000万的年销售额，使郎酒成为该地区的强势品牌；——通过3年、5年、10年的时间，实现郎酒销售30亿、50亿、100亿的战略目标，成为中国白酒旗帜品牌之一。

2011年提出“123”工程——2012年100亿；——2015年200亿；——2020年300亿；（二）郎酒的营销模式1.1总体营销模式分区域（成熟、半成熟、特殊）、分品项、分销量来分配资源的模式；集中资源开展品牌推广+品牌营销的活动；团购定制：销量、要求、定制模式，开展标准化运作体系；首先，统一郎酒的“建议零售价”，“零售毛利率”和对终端的让利标准；其次，统一经销商对终端的批发价和经销商的毛利率’为了统一全国的批发价格，郎酒集团施行“批发价倒扣”作价法，即按照全国统一的批发价，倒扣一定的点数对经销商发货。

倒扣点数（即经销商利润率）的大小，取决于经销商在以后的营销活动中提供的资源和承担的市场工作的多少，如资金、销售人员、进店谈判、铺货、补货、仓库等等。

“批发价倒扣”作价法和传统的“出厂价+加价”作价法的最大区别在于，它规范了双方的责任和衡量经销商商业绩的尺度，同时，也是控制批发价，防止自相残杀的方法。

2.1郎酒各系列酒的对应模式①消费者盘中盘：红花郎——老白汾模式以公关赠酒活动为突破；以品鉴会形式为引导；以无偿赞助政府会议活动为巩固。

实现“以核心引导销量”的消费者盘中盘理念；以挖掘名烟名酒店、优质流通终端和二批背后的社会关系为指导的郎酒搭台，终端老板唱戏的核心消费者品鉴会；以及终端老板提供核心消费者名单，郎酒人员开展免费赠酒的攻关活动②终端盘中盘：新郎酒——口子窖模式买断重点核心影响力较的酒店，常年促销；以定期免款销售为进场促销买断；以酒店婚宴赠酒来促进与酒店的合作；利用这些方式来迅速占领重点酒店渠道，占领核心终端来提升品牌影响力和美誉度；③流通盘中盘：如意郎——金六福模式通过特殊节假日，“特殊”团体、单位和“婚庆”来进行各种促销活动，拉动各名烟名酒店、优质流通终端和二批；通过投放阶段性格斗产品，从而占领商超；开展名烟名酒店、优质流通终端和二批的老板与公司促销人员，参加拓展训练建立深厚友谊，最终和公司达成合作联盟；三、为什么采取此营销模式（一）受品牌定位的影响2011郎酒品牌攻略：兼香坚挺浓香发力郎酒这个众说纷纭的品牌，很多人给予关注，但很多人对其发展战略不理解，但是市场告诉了我们郎酒真的很“狼”：2010年郎酒销售突破58亿元。

高端白酒市场增长毕竟有限，郎酒必须从之前依靠红花郎拉动的快速增长向产品结构性增长转变，2010年开始的郎酒事业部调整可视为郎酒结构增长的肇始。

显然，郎酒放缓了以红花郎、青花郎和超高端年份酒为代表的酱香型产品的增长速度，而业绩增长更多的将由兼香型新郎酒、浓香型郎牌特曲及其他浓香流通型产品做贡献。

（二）高端拉动增长速度在郎酒的品牌战略中，酱香白酒的优势已日益凸现，红花郎作为头狼的地位和价值得到彰显，2010年红花郎系列产品销售额突破30亿元，占郎酒销售业绩的50%以上，成为国内酱香型白酒市场除茅台之外的第二大主导品牌，而老字号郎酒的市场拓展也在稳步提升，2010年销售业绩突破10亿元。

显然，随着酱香型白酒的优势被越来越多的人认识并接受，酱香型白酒的市场在不断扩大。

借高端酱香型产品红花郎、青花郎稳住并逐步提升高端白酒市场份额和占有率，借超高端产品提升郎酒品牌形象和影响力，对郎酒未来发展至关重要。

正因如此，郎酒今年对高端酱酒产品做出了两个调整。

对红花郎、青花郎按计划供应，今年计划供应5000吨，用于市场调节的计划外供应500吨。

汪俊林坦言，近年来商家对郎酒“打款—打款—再打款—压货走人”的销售方式意见很大，所以，郎酒今年将以出货和稳价为业务考核的主要目标，希望商家看到“出货—出货—出货—缺货—要货”的良好局面。

郎酒将超高端的30年、50年、100年、收藏品郎酒独立出来，成立连锁公司运作。

超高端产品将只在省会、副省会城市开专卖店进行销售，全国统一价格，提升品牌形象，让高端郎酒向奢侈品发展，提高郎酒的美誉度和影响力，从而带动郎酒其他事业部产品的顺销。

运作超高端产品可能对一些做郎酒高端产品的商家在短期内有一定伤害，但郎酒要提升品牌，必须这样做。

除了继续强化高端媒体的广告投放外，郎酒还将拿出价值5亿元的超高端产品作为赠酒，力争将郎酒在高端人群中的口碑和影响力“赠”出来。

（三）兼香坚挺营销模式的原因新郎酒作为郎酒集团继红花郎之后倾力打造的又一支高端战略产品，在郎酒百亿构想中也占据着重要的位置，新郎酒9年、12年、18年分别定位在300-400元、600-700元、1000元左右三个价位段，其中9年和12年为主推产品，18年为形象产品。

应该说，新郎酒在价格、香型、消费定位方面都与红花郎有所区隔，两者有互补之势。

而在市场推进方面，新郎酒的操作模式也极具市场冲击力，其将借用在红花郎身上已实践成熟的团购模式，并辅助商务、会议、品鉴等细分渠道建设，培养优质客户、核心客户群，重点区域为华东、华南、河北、四川等。

2010年，新郎酒完成4亿左右的销售业绩，而在郎酒的产品线构想中，到2015年要完成30亿元的销售业绩，成为郎酒集团200亿目标的重要贡献者之一。

行业人士认为，兼香型产品很好地调合了浓香和酱香两种香型，能更好地适应不同区域消费者的消费习惯。

目前国内除新郎酒外，兼香型白酒市场尚未有代表品牌，竞争相对轻松。

不过，对于兼香型产品而言，市场培育和口感适应性的调整是对新郎酒的一大考验，毕竟在酱香型白酒消费氛围已经形成的当下，浓香还占据着白酒市场的主流消费群，兼香型新郎酒必须完成消费引导这一艰巨任务。

（四）浓香发力营销模式的原因在浓香领域，郎酒今年全力推出了浓香战略品牌郎牌特曲。

对于郎牌特曲的打造，郎酒集团并不急于求成，2011年对郎牌特曲市场业绩的预期也只有两三个亿，但到2015年郎牌特曲则要为集团200亿目标贡献20亿的业绩，也就是说，在未来五年，郎牌特曲必须以每年3-5亿的速度增长，这对于一款新产品而言似乎并不容易。

从价格定位来看，郎牌特曲推出的特3、特6、特9主要覆盖了100-300元价格区间，不但与如意郎、贵宾郎等中低端浓香型产品区隔开来，而且很好地形成了浓香型产品由低到高的产品组合。

虽然这一价格区间是目前国内白酒消费的主流价格区间，市场潜力巨大，但是除了泸州老窖特曲之外，这一价格区间同时充斥着大量区域强势品牌和泛区域强势品牌，郎牌特曲面临着激烈的竞争。

今年郎牌特曲主要面向四川、江苏、河北、河南、山东等区域招商布局，并跟随郎酒的营销策略，进一步向县级市场精耕。

在快速成长的农村市场，市场潜力正在爆发，郎酒流通事业部及区域品牌运营商将以20-50元/瓶的产品为主力抓住该区间的增量机会。

而流通事业部也将以60-150元/瓶的价格空间与区域市场大商家合作，占领地产酒的高端市场，并在区域市场一区一策给予大投入。

汪俊林特别向经销商发出邀约：与郎酒合作区域品牌比收购一家地产酒更有优势。

2010年提出的“金字塔计划”，即将郎酒建设到全国每一个县的目标已成基本事实，未来五年郎酒将继续深入实施“金字塔计划”，到2015年，郎酒的生产人员将达到1万人，销售人员达到5000人，要求每个县都要有1-2名郎酒的销售人员，这些销售人员承担着郎酒把团队建设到县级，把产品铺到乡镇的重责，最终目标是要让全国每一个县都有自己的销售队伍。

目前，郎酒已经根据金字塔计划调整了市场结构。

2011年，郎酒增设了大区总经理，实行以大区、办事处、城市经理和事业部、大区品牌经理、城市品牌专员的双规制运行。

这样的组织结构加上郎酒的产品结构，用汪俊林的话来说就是要确保“群狼”有序共舞，“三花”共同开放。

因此，郎酒必然需要强化营销基础工作，强化营销模式的完善和创新、简捷有效和统一实施，强化商家有序管理、有序竞争、合理布局，强化群狼协调作战，各事业部之间、商家之间协同并进。