QCD复习资料
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QC培训资料(改)
2 选题应注意的事项
（3）选题理由直接、充分
◆ 没有固定模式, 可以自行设计； ◆ 必须简明扼要, 用数据表达。
本部门要求
甲零件加工不合格品损失减半
本部门问题点
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小组选题
（元） 上年度甲零件不合格品损失N=10000元
不
100%
合 58%
格
D工序 占甲零
问题解决型QC小组活动的具体程序
P阶段 （Plan） 选择课题 调查现状 设定目标
活 计划阶段
分析原因 确定要因 制订对策
D阶段 （Do） 动 实施阶段
按对策实施
检查效果 过 C阶段 (Cheek）
检查阶段
目标未达到
程
目标已实现
A阶段 （Action） 制定巩固措施 处理阶段
总结和下一步打算
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品
件不合
损
格品
失
损失的
58%
D
A C K G其
工序 工序 工序 工序 工序 他
降低甲零件D工序的不合格品损失
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二、现状调查
目的: 掌握问题的严重性， 为确定目标值提供依据。
现状调查应注意用数据说话: ◆ 收集数据要有客观性，
防止只收集对自己有利的数据。 ◆ 收集数据要有可比性，
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QC小组的几种类型
¡ 解决问题型 ¡ 创新型 ¡ 指令型
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QC培训资料(改)
QC小组的特点
¡ 普遍性: 企业的员工人人都可以参加QCC活动。 ¡ 自愿性: 员工以自愿参加为前提，自我管理，不受
QCD基本知识
2012-5-17
1) 现场调查，掌握充分的数据，把握现状。 现场调查，掌握充分的数据，把握现状。
QCD改善基本知识
DFL
Q
C
Cost
D
Delivery
产品质量、工 作质量、服务质 量、开发质量、 维修质量、管理 质量…….。
Quality
2012-5-17
采购成本，内制成 本、销售成本、物流 成本……例:采购成本 不是简单的招标最低 价而是供应商的六个 方面23个视点来查， 再加上可发展的利润。
2012-5-17 4
2、QCD改善观念 过程与结果 “改善”……过程为导向的思考模式。能应 用PDCA、SDCA、QCD、TQM、JIT、 TPM等活动。 忽视过程会导致改善失败！ 忽视过程会导致改善失败！
“改善”……关键性的是领导及最高管理 部门的承诺与参与，且必须适时地、持 续地表现出来。
2012-5-17 5
下一流程是顾客 内部与外部的顾客。 内部与外部的顾客。
2012-5-17 7
3、 QCD改善目标 QCD改善的目标
数 保 证 质 做 全 品 的
要 后 工
对 备 ） 制 程 造 所 必
（ 人 、 物 、 资 设 源 的 少 最
以
间 制 作 必 要 的 数 量
产 品 ， 依 程 必 所 要 需 的 要 时 的 工 后
2、QCD改善观念
处置 Action
计划 Plan
处置 Action
QCD基础知识
它
们
启动的浪费
.生产前的预加热等。
设备管理——自主保全的职责范围
作业部
1、设备的日常点检 —清扫 —点检 —加油 —紧固
2、设备的日常管理技能 3、造就精熟设备的操作者
职责分担
装备部
1、设备的维持管理、故障 修理、性能测试 2、MP管理的积极推进和 保全技术、技能的提高 3、对作业部要求的培训、 支援做出积极响应 4、提高保全业务效率
（对个人的培养、对团队的培育）
现场管理——管理者的职责
调整到最佳状态
1、方针、目标的制定和达成；
（不仅要明确目标还要明确方策，围绕工作的方向，确定全员改善的体制）
2、培育人才；
（培育部下，就该让他挑战性、计划性地达成目标，在团队中发挥能力。）
3、创造工作环境；
（所营造的环境是：让部下安心工作，在其责权范围内积极主动、明确地、 有责任心地开展各项工作）
寻求解决
对检查员的管理项目：检出率（%）、判定率（%）
全数品质保证——改善的步骤
计划（P）
对策（D） 检查（C） 处置（A）
1、选定主题 2、拟定活动计划 3、选题理由 4、现状把握 5、设定目标 6、解析 7、制定对策 8、对策实施 9、效果验证 10、标准化 11、课题反省及今后课题
没 有 效 果 时
具备不掩盖问题的素质
问题解决能力：
深度、广度、速度（QRQC)；全员参加（QC）；跨职能活动（V-up)
控制的方法：
从根源解决；标准化
现场管理——对象
生产三要素
人
物
设备
调整到最佳状态
针对三要素的变化，采取迅速的对策措施、在保证安 全、稳定的情况下，采取全部的标准化而进行的PDCA循 环的工作就是：现场管理（GK）。
生产计划与控制复习较重点
第一章生产管理导论1.生产管理是对企业日常生产活动的计划、组织、指挥、协调与控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。
生产管理系统构成一般模式:输入的是生产要素，转换过程也就是生产制造过程，输出的是产品、服务与信息，反馈。
2.生产系统的结构化要素和非结构化要素可以归结为以下五个要素即：生产过程、生产能力、生产库存、生产质量和生产人员，即通常所说的生产PCIQW(process、capability、inventory、quality、worker)。
结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构形式;非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统的运行机制.3.生产管理系统的主要功能是制造产品、提供劳务。
具体功能是①创新②质量保证③弹性④成本控制⑤按期交货⑥继承性。
生产管理的目标:是建立一个科学的生产制造系统,为企业制造有竞争力的产品.（高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和（或）提供满意服务）。
任务（1）全面完成生产计划所规定的任务 QCD（2）不断提高生产系统的效能和效率（3）不断提高生产系统的柔性,提高产品生产的应变能力。
内容生产系统的设计、运行和维护。
产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四个方面。
产品的性能、质量、价格首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段。
（课本中）生产管理的主要功能(职能)是对生产转换过程进行组织、计划和控制。
制造业的三项基本职能：营销、生产和财务。
4.现代生产管理的特征（一）生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显1）. 前后延伸2）.生产系统内部的问题与外部问题结合研究（二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产(交货期成为最主要的竞争因素)（三）广泛应用现代科技成果，不断革新管理方法和手段。
（四）建立自学习、自适应和不断自我完善的成长机制。
5.执行力的三个核心流程：人员流程(是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量-用正确的人)、战略流程(是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容-做正确的事)、运营流程(是实现战略目标和展现人员执行能力的过程-把事做正确)。
生产计划与控制复习较重点
第一章生产管理导论1.生产管理是对企业日常生产活动的计划、组织、指挥、协调与控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。
生产管理系统构成一般模式:输入的是生产要素，转换过程也就是生产制造过程，输出的是产品、服务与信息，反馈。
2.生产系统的结构化要素和非结构化要素可以归结为以下五个要素即：生产过程、生产能力、生产库存、生产质量和生产人员，即通常所说的生产PCIQW(process、capability、inventory、quality、worker)。
结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构形式;非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统的运行机制.3.生产管理系统的主要功能是制造产品、提供劳务。
具体功能是①创新②质量保证③弹性④成本控制⑤按期交货⑥继承性。
生产管理的目标:是建立一个科学的生产制造系统,为企业制造有竞争力的产品.（高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和（或）提供满意服务）。
任务（1）全面完成生产计划所规定的任务 QCD（2）不断提高生产系统的效能和效率（3）不断提高生产系统的柔性,提高产品生产的应变能力。
内容生产系统的设计、运行和维护。
产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四个方面。
产品的性能、质量、价格首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段。
（课本中）生产管理的主要功能(职能)是对生产转换过程进行组织、计划和控制。
制造业的三项基本职能：营销、生产和财务。
4.现代生产管理的特征（一）生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显1）. 前后延伸2）.生产系统内部的问题与外部问题结合研究（二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产(交货期成为最主要的竞争因素)（三）广泛应用现代科技成果，不断革新管理方法和手段。
（四）建立自学习、自适应和不断自我完善的成长机制。
5.执行力的三个核心流程：人员流程(是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量-用正确的人)、战略流程(是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容-做正确的事)、运营流程(是实现战略目标和展现人员执行能力的过程-把事做正确)。
QCD培训教材
一等品质 一等三韓
三、QCD工作精神和意识
1.眼睛向内，靠挖掘潜力，提高生产效益； 2.永不自满，永无止境的进取精神； 3.任何工作总要设法找到一种最好的方法； 4.从全局出发，追求系统效益； 5.提倡协作精神，不搞单枪匹马； 6.凡事问个为什么？ 7.取得工人的理解和支持； 8.人人动脑筋，时时寻找更好的，更容易做的方 法； 9.不能容忍任何形式的浪费,不放过一点一滴的 节约; 10.不能以“过去一直是这样干的”为理由拒绝 改进和改革； 11.活动成果一定要制定成标准； 12.无条件地按所规定的标准干自己的工作。
同期生产，按 用户要求的时 间和数量交货。
一、QCD基本含义
TQM：为了达成整体目标的管理机构。 （目的和分工明确化，确定管理周期） SQC：个别问题的分析和解析。 TPM：以设备可靠性为切入口的改善。 JIT：以物质流动为切入口的改善。 GK：日产生产方式的基础的结构。 （工作标准化和持续改善、人材育成）
2) 分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多人分析列出 原因和问题点,现场实测确认问题）。
1) 现场调查，掌握充分的数据，把握现状。
一等品质 一等三韓
SAMHAN Electronics Co.,Ltd
六、现场管理
定置管理
概念
就是对生产现场各类物品进行定位摆放的科 学管理。对人、物、现场三者进行优化组合， 使之处于最佳结合状态。
一等品质 一等三韓
SAMHAN Electronics Co.,Ltd
六、现场管理
8.让用户参 观的厂房 1.舒适的 工作环境 2.安全的 作业场所
7.良好的 公司形象
6S
3.员工的 工作热情
QCD学习资料管理篇
算 PDCA循环两个特点：
1. 循环前进，阶梯上升--（不断提高） 2. 大环套小环--（不断改进）
14
第三章 QC小组活动的具体程序
一． 选择课题
1. 课题来源：
① 指令性课题 ② 指导性课题 ③ 自选课题
专业技术+管理技术 专业技术主要指小组解决问题所涉及的专业
技术范围； 管理技术主要指程序、证据、方法、技巧的
运用等； 专业技术和管理技术是QC运转的两个轮子，
缺一不可
三个方面的内容：
1. 遵循PDCA循环的活动规律
1. P 计划 D 执行 C 检查 A 总结
没有限制
关联图 单一或两个 有交叉影响 以上问题
没有限制
20
五． 确定主要原因
运用这一步骤，对问题进行分析，把影响问题 的主要因素找出，排除次要因素，为制订对策 提供依据。
1. 确定要因的三个步骤：
① 将末端因素全部收集起来； ② 排除不可抗拒因素； ③ 对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。
9
QC小组的注册登记
1. 新的QC小组组建，注册登记是组建最后 一步工作。
2. 跨年度的开展活动的小组，每年登记时予 以说明；
3. 小组停止活动持续半年以上应予以注销； 4. 每选定一个课题，活动之前都要进行一次
课题登记。
10
QC小组活动的基本条件
1. 领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持； 2. 职工对QC小组活动有认识，有要求； 3. 培养一批QC小组活动的骨干； 4. 建立建全QC小组活动的规章制度。
措施。 ⑦ 对策表简单，实施要写详细；（对策表复杂，实施可
QCD学习资料工具篇(3)
•3
业 效 率
•足光线不
•4 •马达座脱料困难
低
•隔板抽孔脱料困难 •5
•固定梢设置不当
•其他
•设备不当
•
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QCD学习资料工具篇(3)
第一章 老七种工具简介
五、分层法 v按照一定的类别，把收集到的数据加以分 类整理的一种方法。 v注意几点： §确定分层的类别和调查的对象； §设计收集数据的表格； §收集和记录数据； §整理资料并绘制相应图表； §比较分析和最终的推论；
•开关集中控制
•管理不严
•用一亮八
•检 查 差
•
•乱 接 灯 •乱 盖 房
•照明耗电大
•长 明 灯
责
任
•灯 头 多
•节电意识差
不 明
•光 线 暗
•缺乏节电教育
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•厂 房 低
QCD学习资料工具篇(3)
第三章 关联图
八、注意事项
v要针对复杂的因果关系； v原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑； v针对找到的原因排序时适当调换位置； v中间关键因素也要作为主因对待；
v注意几点：
§收集足够的数据，至少30对； §横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量 （结果）； §正确判断变量之间的关系模式； §因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；
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QCD学习资料工具篇(3)
第一章 老七种工具简介
•
•Y
分 散 图 示 例
•0
•Y
•Y
•强正相关
•X
•0
•Y
•强负相关
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QCD学习资料工具篇(3)
第一章 老七种工具简介
QC小组活动基础学习资料
QC小组基础知识学习资料针对目前各单位在QC成果编写过程中反映出来的开展质量管理小组活动时所采用的统计工具或方法存在较大失误，QC小组成员对如何开展小组活动的基础知识比较缺乏的实际情况。
我们收集、整理、编制了以下QC小组活动基础知识学习资料，供大家参考学习，以期来年我公司的QC小组活动成果能得到进一步的提高。
“改进型”课题的QC小组活动程序“创新型”课题的QC小组活动程序“改进型”课题的QC小组活动步骤及内容要求“创新型”课题的QC小组活动步骤及内容要求“创新型”与“问题解决型”课题的区别QC小组活动程序常用方法一览表注：1、●表示特别有效；○表示有效。
2、简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图。
常用统计方法介绍一、调查表：又叫检查表、核对表、统计分析表。
它是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。
应用调查表的步骤：1、明确收集资料的目的。
2、确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）。
3、确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人。
4、根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。
5、对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性。
6、如有必要，应评审和修改调查表格式。
调查表的样式多种多样，可根据需要调查的项目灵活设计。
二、排列图：又叫帕累托图。
它是找现影响质量的主要因素的一种方法。
它一般由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方形和一条折线组成；左边的纵坐标表示频数（如件数、金额、时间等）；右边的纵坐标表示百分比（%）；横坐标表示影响质量的各个项目（因素），按频数大小，由左向右排列；直方形高度表示项目频数的大小；折线由表示各项目频数累计百分比的点连结而成。
见右图作排列图步骤1、收集一定期间的数据，并按项目分类。
2、统计各项目的频数，计算其百分比及累计百分比，列于表中。
3、根据各项目频数，累计百分比作排列图。
KLM预言和QCD物理复习
KLM预言和QCD物理复习随着物理学的发展，人们对于宇宙和微观世界的认知逐步深入。
其中，KLM预言和QCD物理是两个备受关注的话题。
今天，本文将带您深入了解这两个领域的基本概念、研究进展和实际应用。
一、KLM预言KLM预言是指经典量子计算的错误抑制技术。
在目前的量子计算机硬件中，量子比特易于受到外界干扰，造成计算错误。
KLM预言通过利用光学干涉实现量子误差检测和校正，提高计算准确性。
KLM预言的核心是基于量子纠缠和单光子干涉，其中单光子干涉器是实现量子纠缠的关键组件。
利用此技术，研究人员可以实现一光子在两个不同路径中的干涉。
这种干涉可以制备出类似于纠缠态的量子态，从而实现量子误差检测和校正。
目前，KLM预言的应用主要集中在量子通信方面，例如实现量子隐形传态和安全传输等。
此外，在物理学基础研究方面，KLM预言也为量子纠缠和量子态的制备提供了新的思路和方法。
二、QCD物理复习QCD物理是指夸克和胶子动力学的基本理论，是解释强相互作用的理论基础。
在QCD理论中，胶子是负责夸克之间的相互作用的基本粒子，通过胶子交换来实现夸克之间的相互作用。
QCD物理可以用来解释核子结构、高能粒子的散射等现象。
QCD的重要性在于它提供了量子色动力学的基本框架，可以通过计算来预测夸克和胶子的性质和相互作用。
在实际应用中，QCD物理可以用来解释高能物理实验中的结果，例如在粒子对撞机实验中观测到的各种新粒子状态。
除此之外，QCD物理的研究还有助于人们更深入地了解宇宙的演化和结构。
例如，研究宇宙初期高温高密度的物态性质，可以探究物质演化和宇宙大爆炸的起源等问题。
总结KLM预言和QCD物理是当今物理学研究领域中备受关注的话题。
KLM预言通过利用光学干涉实现量子误差检测和校正，为量子计算机的实用化提供了新思路和方案。
QCD物理则是解释强相互作用的基本理论，可以用来预测高能物理实验的结果，同时也为研究宇宙学提供了重要的理论工具。
我们相信，随着研究的深入，这两个领域将为人类的科学研究和实际应用带来更多的新进展和突破。
QC活动基础知识培训资料
《QCC小组活动学习资料》1960年左右，日本科学技术联盟，为能提高企业效率，突破经营困境，就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。
当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发且有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下3~6名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。
当时为首的石川馨博士在“现场与“QC”创刊号上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动，获得很大的肯定与回响，石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。
1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会，日本实施品管圈活动至今已有37年之久，目前仍正热烈地持续活动，对日本“品质第一”的贡献甚大。
石川馨博士说过：“有人的地方就适合实施品管圈活动。
”无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。
根据马斯洛的说法，人类有五种需求：生理的需求---→安全的需求---→社会的需求---→自我的需求---→自我实现的需求1、人类最基本的需求就是生理需求，肚子饿了要吃东西，冷了要穿衣服，困了要睡觉，而实施品管圈活动可以改善企业的体质、繁荣企业，使企业获利成长，员工自然得以获致更好的待遇与福利，满足生理上的需求，假设企业年年亏损，员工就不可能有好的生活待遇。
2、当生理需求获得满足后，就会有安全上的需求，希望生活没有恐惧，工作没有意外，上班有保障等等。
实施了品管圈活动，可以不断改善、消除现场的不良，扑灭现场的意外，而且企业体质好了，企业就可以长期办下去，员工也就没有失业的危险，总的生活有了保障，也就是满足安全上的需求。
3、人类不能独居，要合群、要团体、同事、朋友、亲人，而品管圈活动最重视的就是圈员的团队活动，相互启发及意见之沟通，使个人与现场溶为一体；4、人人均有无限的脑力资源，人人都想发挥自己的潜能，希望被人看重、尊敬、肯定自我，而品管圈活动正是活用脑力激荡、全员参与、全员发言、提出创意及构想，进而满足自我的需求。
QCD改善基层员工培训用题含答案（一）
QCD改善基层员工培训用题含答案（一）QCD改善基层员工培训用题含答案（一）1、我们应有的改善思想有哪些？答：A、抛开固有的观念。
B、马上就做，不讲理由。
C、不以金钱投入为借口，以智慧取胜。
D、找出【真因】，问五次【为什么】。
E、总想着现在还很差，改善无止境。
2、5S分别是什么？如何理解？答：5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养整理：将有用的和没用的分开，只对有用的进行管理，把没用的进行隔离或处理掉；整顿：定位、定品、定量，以便减少寻找的时间，方便作业；清扫：保持现场的清洁，确保现场、装备和零件的整洁；清洁：对上述三个步骤成果标准化，以便维持和改善提升；素养：使员工养成遵守标准的良好习惯，并不断地改善和提高。
3、什么是标准作业？答：能够确保安全、质量最好、生产效率最高的最佳的作业方法。
4、标准作业的四要素是什么？答：作业顺序、作业量（目标时间）、标准库存、作业要点。
5、什么是标准库存？答：指作业按照规定的要求能够连续顺畅生产所需的最低的库存量。
6、目标时间是什么含义？答：熟练作业者（L水平）在进行标准作业时所需要的时间。
7、简述目标时间的测量方法？答：A、确定作业者（能够正常进行标准作业）；B、在生产状态正常时进行测量；C、决定作业开始点；D、按照作业顺序，测定每一个步骤的时间，并记录汇总。
8、标准作业书有哪些种类？答：分解版、顺序版、编成版、组合版、流程版。
9、装配和机加常用的标准作业书分别是什么版本？答：装配常用的标准作业书是编成版；机加常用的标准作业书是组合版。
10、作业重点是指什么？如何选取？答：作业重点是指在实施主要步骤中最重要的地方，如果不遵守，则会在质量、安全及可操作性上受到影响。
选取方法：A、从作业分解中选取，并在作业分解的重点地方画下划线；B、在补充主要步骤动作的要点、方法等中选取主要部分；C、如果一个主要步骤中有三个以上的重点，需要重新评估主要步骤的选取是否合理；D、表达应该具体易懂。
QCD知识测试(填空问答题)
QCD知识测试（填空问答题）识要全员做到三不？ [填空题] *_________________________________(答案：不接收不良、不制造不良、不流出不良)日产生产方式中的基本思想？ [填空题] *_________________________________(答案：以质量为中心，彻底的消除浪费)现场的职责是？ [填空题] *_________________________________(答案：生产的达成、有效益的改善、培育人才)现场管理中5现主义所指的是？ [填空题] *_________________________________(答案：原理、原则、现场、现物、现实)现场管理中生产的三要素？ [填空题] *_________________________________(答案：人、物、设备)现场管理的循环（PDCA）指的是？ [填空题] *_________________________________(答案：计划、实施、确认、处理)日常做计划及报告时，经常用到5W2H，5W2H是指？ [填空题] *_________________________________(答案：何时、哪儿、谁、什么、为什么、怎样、多少)动作经济四原则包括什么？ [填空题] *_________________________________(答案：减少动作数量、双手同时作业、缩短动作距离、使动作轻省)工序改善四原则是什么？ [填空题] *_________________________________(答案：排除、合并、重排、简化)标准作业的四个要素构成是？ [填空题] *_________________________________(答案：作业步骤、作业量、标准库存、作业重点)库存管理中所说的3定是指？ [填空题] *_________________________________(答案：定位、定品、定量)国家规定的安全色是______、______ 、______、______四种颜色。
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NTWI标准作业现场的职责：1、生产的达成2、有效益的的改善3、培育人才生产的达成：不单单是完成计划台数，而是要一面确保安全，又要全数保证后工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的产品。
有效益的改善：提高质量，确保交货期，而且还要减少成本库存等方面的改善。
监督者的任务：1、目标的达成2、工作的标准化及标准化提升3、部下的培养工作的标准化及标准化提升的步骤：1、设定标准作业2、使其遵守标准作业3、改善标准作业4、异常处理5、创造良好的生产环境标准作业是现场作业的规格和基准标准作业：达成质量、交货期、低成本的目标，而且可以确保安全的最佳作业方法。
最佳作业方法：排除浪费、不均衡、不合理，采用安全、简便、快速、正确以及可以高效率工作的作业方法。
标准作业（分解）——细致的动作若不标准化，很难指导的作业。
标准作业（顺序）——甚至用手操作等细致的作业，不用指定也可以得到同样结果的作业。
标准作业（编程）——最适合以手作业为主的作业。
标准作业（组合）——最适合由人的手工作业与设备的自动作业所组合的作业。
标准作业（流程）——伴随判断的诊断作业以及为了高效率的查明原因，而根据条件和判断，边选择顺序边进行的作业。
标准作业设定的基础设备————切削条件、使用条件等。
材料————硬度、强度、材质、形状等。
作业方法——顺序、尺寸、检查规格、时间、安全卫生标准等。
管理方法——管理项目、尺寸、频率等。
标准作业四要素：1、作业顺序2、作业量3、标准库存4、重点重点：在作业中为了要确保质量、确保安全或不容易操作的作业，必须好好的将作业的要领、重点等记载进去。
若不遵守重点则不仅得不到质量或安全，还有可能造成作业延迟等。
标准作业书（分解、顺序）设定的顺序：1、分解现状作业2、制定最佳方法3、确认4、选出主要步骤、重点5、确认6、编制标准作业书动作经济四原则：1、减少动作次数2、同时进行作业3、缩短动作的距离4、使动作轻松标准作业书（分解）1、一定的周期内，相同时间内重复进行的作业。
2、细致的动作都要进行标准化，在日常业务中以分、秒为单位进行管理的作业。
3、细致的动作若不标准话，很难指导的作业。
作业分解：指细致分解一个工位的（零部件、作业）动作、顺序，是实现作业标准化方面最基础的部分。
主要步骤：是指开展作业所执行的主要顺序，是为了使按照顺序逐渐形成所需要的动作，而且是构成其他作业的分界。
所谓重点：指在实施主要步骤中最重要的关键地方。
若不遵守这一重点，则质量、安全及容易操作性就要受到影响。
目标时间：熟练者（L水平）要确保质量、安全并可以连续操作的作业时间。
步行————————————0.01分拿—————————————0.02分放—————————————0.01分日产教育训练的目的：培养优秀的人才和组建坚固的组织。
质量特性：保证自工序制品的质量、工程作业表的质量基准及检查规格等。
掌握自工序的步骤：1、以技术科所发行的工程作业表或管理工程图为基础，先把自工序的作业明确化，付随作业和异常作业也要明确化。
2、各单位作业和各编程作业设定标准作业。
3、每个使用设备、机械的操作应明确设备条件。
4、掌握各作业的质量保证特性。
5、各作业工序中，要设定（能独立作业者）所需的时间（即熟练时间），并记下难易度。
6、明确各作业所必要的知识、技能。
7、把以上个工序的作业以及其质量保证特性，各作业的难易度，熟练期间，各作业所必要的知识、技能整理成作业要件一览表作业要件一览表的目的：1、完全掌握自工序2、有助于教育训练展开的准备I——会做被指导的普通作业L——能独立作业者U——能指导他人作业监督者管理项目的选定：1、重保特性以及工程作业表（或管理工程图）有质量确认的指示的作业（主要是抽样检查）2|需要控制与标准作业书中的作业。
3、有编程更改，新人、支援者等人的变更时。
4、上个月有发生质量不合格状况的作业。
5| 自工序或检查工序难于检查出问题点的作业。
指导工作的准备的方法：1、制作训练计划表2、确认标准作业书3、调查技能程度4、准备所有东西5、整理作业场所和设备检查。
指导方式的三阶段：一、说明作业。
1、说明要做什么作业。
2、确认对该作业了解的程度。
3、说明该作业的重要度。
4、站到正确的工作位置。
5、说明使用的零件、工夹具。
二、示范，让他做做看。
1、一边说明主要步骤、重点及重点的理由，一边师范。
2、让他一边说明主要步骤、重点及重点的理由一边做做看，做错时纠正。
重复教导至牢记为止三、指导后观察。
1、决定不懂时询问的人。
2、经常观察。
3、引导发问问题。
标准化是改善的基础，不能间断的活动。
现场管理基本思想：以品质为中心，彻底消除浪费。
生产三要素：人、物、设备有价值商品：品质、交货期、成本1完。
源。
彻一完。
一次对策完成源。
找出根源彻。
彻底行动恰当的质量：在满足用户要求的基础上，生产厂家追求效率的质量水准。
日产生产中的三大浪费：1、机会损失的浪费2、资源的浪费3、工作方法上的浪费机会损失的浪费：因将不合格的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。
资源的浪费：停顿、搬运、检查、加工、作业、设备、库存工作方法的浪费：无法持续的浪费、未标准化造成的浪费、只顾个人合理的浪费产品制造的理想状态：1、全数保证后工序所必要的质量。
2、把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量。
3、用最少的资源（人、物、设备）进行生产。
4、重视人才。
全数保证质量：采用合适的方法确保所有产品和已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内。
结果系的管理项目：流至后工序的项目，在自工序内所发现的项目要因系的管理项目：4M（人、物、设备、方法）改善的心：1、抛开所有固定的观念。
2、马上做，不讲任何理由。
3、不以金钱投入为借口，以智慧取胜。
4、找出真因，问五次为什么。
5、改善无止境，总想着现在还很差。
建立团队的步骤：1、向部下说明在自己的工作岗位上应该怎样做的想法。
2、怎么培养自己成为团队的核心领导。
3、说明团队的目标，给予每个人工作任务并让其充分发挥能力。
4、制定合作团队的岗位规定，并要求全体遵守。
5、与部下沟通以谋求思想上的交流。
管理者的任务：1、方针的制定及实现2、培育人才3、创造良好的工作环境工作的标准化进行的顺序：1、设定生产活动的基本标准。
2、是制定的标准得到完全遵守的维持管理活动。
3、问题的表面化及反馈活动。
4、为了进行更高效地生产所做的改善活动。
P——决定目标、决定目标达成的方策（计划）D——实施教育训练、工作的实施（实施）C——检查实施的状况、结果（检查）A——进行处置（处置）把握事实情况的要点：1、贯彻2原3现主义2、用数据说明问题3、用5W2H整理4、设法进行目视管理5、实施5S 6、及时报告状况不好的数据2原3现主义：根据原理、原则，在现场对现物进行现实性处理。
原理————自然的哲理、法则，固有的技术理念原则————依据共同价值观的规则现场————现象发生的场所现物————实际制造中产品的完成情况，还应观察作业者的工作情况、作业情况并分析原因现实性处理——在现在的情况下应依次考虑事情的紧急性、重大性、扩大性的顺序，以决定首先从何处着手处理为好整理：要与不要的分开，通过舍弃不要的东西，让问题点表面化整顿：物品的放置方法标准化，将要的东西明示的让任何人看了都明白，以便与使用。
清扫：即要清除污垢有要点检，对问题的发生源头实施对策，使质量提高。
清洁：维持整理、整顿、清扫3S素养：养成任何时候都要正确遵守已确定的规定事项。
提高现场管理水平的三点：1、强化维持管理：让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中做检查，如果不能遵守标准，就应追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、贯彻源流管理：将已发生问题的原因分类为4M，再分析其真正的原因，从源头进行改善，使相同的问题不再发生。
3、事先管理的建立：在问题发生前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制定出防患与未然的对策。
作业管理通过作业管理来实现的原则：Q不制造不合格品——————————彻底执行标准作业D按计划进行生产——————————遵守生产节拍（最少库存）推进小批量化工序中库存的最少化工序间库存的最少化C用最少人员进行生产———————基准时间的最少化工程时间的最少化实施倍率的最少化试制人员的最少化M安心不必勉强工作的作业环境————排除难度过高的作业执行标准作业的重要性：每个作业者都按照自我的方式进行作业的话，所制造的产品质量与作业时间就会产生偏差，其结果有时会导致成本恶化，将劣质的产品流入到客户那里。
另外，由于作业方法不当，甚至会造成受伤。
标准作业四要素：1、作业顺序：象零部件的安装及作业的路线，即如何拿零部件、如何将其移动到要安装的位置、如何进行安装等一系列动作的顺序。
2、作业量：熟练的操作者（L水平）在确保质量与安全同时能稳定的进行作业所需要的时间。
3、标准库存：按照作业顺序重复进行作业所需的最低的库存量。
4、重点：为了确保所需质量、确保安全及可操作性，需要遵守作业要领进行作业。
实际工作时间：生产单位车辆及单位零部件所需的时间，包括试产等临时性工作、间接时间及作业编程浪费等时间。
补正实际工作时间：从实际工时数中扣除试产等临时性工作（一次性浪费）后的时间。
其中包括间接时间与浪费时间基准时间：由产品结构（另部件点数、形状、焊接点数、喷涂面积等）决定的时间工程时间：工序设计上需进行的搬运、临时放置、质量检查等所需的时间。
目标时间：熟练作业者的时间。
标准时间加上步行数等不同作业条件所需的时间。
减少实际工时的3个方面：1、优化产品设计几工序设计来减少标准时间（基准时间+工程时间）。
2、通过改善作业动作、减少实际作业时间，减少设备的故障，减少漏失时间及间接时间来缩小实施倍率。
3、使试制人员最少化。
露脸率：面向生产线的零部件与所有装配零部件的比率。
实施倍率：以产品的设计与工序设计所决定的产品结构及工序为基础，测定现场是如何高效率进行生产的一个参数。
实施倍率=总工作时间/总加工时间目标时间的制定方法：1、决定标准作业2、作业测量3、目标时间的制定4、改善活动（图表）缩短生产周期，就要减少生产线内库存、生产线尾库存、生产线头库存的同时也要对工序进行改善。
生产周期=库存量* 工作时间/生产量生产节拍：生产一辆车或一个零部件所用的必要时间。
生产节拍=负荷时间-停止时间/生产个数要求节拍=本工序的负荷时间/要求数减少库存的3个改善领域：1、推进小批量化2、工序内的库存最少化3、工序间的库存最少化实现最少库存的步骤：1、库存管理——（定位、定品、定量）2、库存减少3、库存削减难度过高作业的排除：1、重体力作业的排除2、不正确作业姿势的排除3、排除记忆、判断困难的作业4、排除不容易识别的作业生产性的指标：1、工时降低率2、实施倍率3、实际工时4、每人单位时间的完成量5、人均生产台数生产性提高被率=基点实施倍率/当月实施倍率=当月人均生产台数/基点人均生产台数总加工时间=生产台数*标准时间目标人员=基点人员*（1/当月生产性提高倍率）=（基点标准时间*当月生产台数）/（当月人均计划工作时间*出勤率）*基点实施倍率*（1/当月生产性提高倍率）工序的改善：把流程中的加工、搬运、检查、停滞等分别进行分析，找出工序本身的浪费进行改善动作的改善：对作业者的各项作业及动作进行改善，缩短作业时间路线的改善：分析作业过程的步行路线，改善其布局及作业的组合来缩短步行时间等。