项目管理过程中的问题-北京卫士工程管理

项目管理中常见问题
——工程卫士出品
一、质量控制中的问题
缺乏全面质量控制意识。

建设单位为保证工程进度，一有资金便匆匆备料，丝毫不考虑质量价格高低、质量库存，从而导致质量采购质量、库存质量增加；质量管理人员对现场不做布置，质量堆放不合理，导致二次搬运费的增加；在设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备的完好率差、使用率低，这些因素增加了折旧费和保管费等非生产性质量的支出。

缺乏完善的责、权、利相结合的质量控制体制。

目前，一些建设企业由于部门、岗位的责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，以致于出现干多干少都一样，干好干坏都一样的思想观念，或者及时兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，甚至还出现了“人人有责，人人不管”的局面。

如某工程项目由于赶工期而出现质量问题造成返工，但因建设人员与技术人员责任归属不清，使项目不得不蒙受巨大的经济损失，也避免了对他们应有的处罚。

简言之，管理者责任不明、奖罚制度不完善导致工程管理出现混乱。

质量管理缺乏有效的制度约束。

目前，质量管理乏力严重仍然是建设项目中最为常见的违背质量控制节约原则的现象。

质量问题约占整个工程造价的60%--70%左右，质量的好坏直接影响到整个工程的盈亏。

很多企业已坚持按定额确定的质量管理实行审验制度，但由于项目部对劳务分包缺乏严格的管理制度或者质量管理人员把关不严以及劳务工人素质低下，致使劳务分包队伍随意降低质量、过量消耗，余料随意乱扔或者偷偷卖掉、浪费失窃严重，可回收废料无人管理，造成材料超支、质量跟不上，形成巨额损失。

质量控制执行乏力，项目各业务部门在质量控制系统中运作不力。

很多建设企业的业务部门对于质量控制措施的制定和实施过于简单化和表面化。

管理人员在实施质量控制措施时，由于没有质量控制的标准和依据，从而对质量控制比较懈怠，一般仅是语言上点到为止，对于现实却不予以监督执行。

而且，建设项目质量控制的范围狭窄，时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映质量真实情况。

在这种情况下，质量控制不力，造成物耗上升、费用增加，损失浪费严重，即使在建设阶段技术和措施制定的再完美也起不到控制质量的作用。

二、项目经理的压力问题
面临着无休无止的需求、毫无商量余地的截止日期和层出不穷的问题，项目经理在工作中遭遇到的压力不计其数，主要表现有：工作的不安全感、未得到优秀表现的赞赏与奖励、来自于合作方及客户方面的问题、职业目标化为泡影、感到自己的才干不能完全发挥、几乎没有做出决策的权利来完成工作和影响他人、有责任完成一个项目，但却没有相应的权利、缺乏对局势的控制、缺乏工作沟通、时间不足、太快或太慢的工作节奏、未完成的业务、承担了太多的职责和责任、参与对个人目标没有意义的活动、个人对事物优先级的判断与上司不一致、在同一时间内尝试着做多件事情、太多的需求、对可能发生事件的担心、按订单工作、个人的成绩被忽略或拒绝、工作变动
三、承包商管理系统不完善
项目管理中的基本规章制度都比较齐全，但百分之九十以上不是根据自己项目的实际情况制定的，而是直接拷过来，非常繁杂，往往是为了应付检查，而不是为了实际的应用。

施工出现问题，却缺乏有力的措施和依据，没有合适的标准。

执行力不强，面对施工中出现的问题，经常出现整改拖延，整改被隐蔽，甚至整改结果不明的情况。

对于施工出现的问题，往往没有量化的依据和解决流程。

我国对工程承包企业普遍缺乏有效的系统管理，没有形成风险管理人才、知识、经验等资源的充分共享。

缺乏科学的风险管理理念和管理流程，反馈机制、网络信息管理落后，造成企业风险管理的整体效益低下。

缺乏必要的风险评估体系。

因此造成不可预见的风险增大，预计的效益和实际效益产生很大差距。

四、监理不具备广泛的职能和职责
到目前为止，我国大多数工程项目都是实施施工阶段的监理，监理单位工作内容主要是“三控两管一协调”，而实际当中多数只局限于工程质量的监督管理，并且很少有工程项目实施设计阶段监理。

1999年，建设部254号文《关于工程设计与工程监理有关问题的通知》仅对设计监理开展的有关方式作了简单规定，而《建设工程监理规范》至今亦没有把设计监理纳入规范之内。

工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。

面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。

正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。

正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

监理从业人员综合素质不高。

我国目前的监理行业，人员组织结构不合理，考核机制也尚未健全，而且培训经费缺乏，缺少专业培训机构。

部分专业水平较高的老工程师，虽然现场实践经验较多，但知识面狭窄，综合协调管理能力较弱，尤其是经济、管理、法律等方面知识和能力不足。

尤其缺少可担任项目经理的复合型人才，而熟悉国际惯例，能从事国际工程咨询的人才更是稀少。

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。

过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。

有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的四控、二管、一协调与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的调研和采购范围。

因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才对这些方面的知识和能力严重不足。

基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。

另一方面由于建筑工程任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。

因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

五、项目成本管理粗放
相当部分项目对成本的控制停留在宏观控制上，对微观管理工作做的较少，尤其是对材料的定额消耗考核少，经济活动分析时则是以合同价与总消耗做简单对比，对设备的实际损耗状况未进行考核，挖潜节能的空间被压缩，甚至方向不甚明确。

六、空泛的估计项目的进度
项目经理在分配任务时，往往受客户的要求及紧迫程度的影响，而造成不合理的安排，这种分配任务的方式没有相应的数据分析作为前提，加上完全凭借于项目经理的经验来估算，风险度可想而知。

七、后期管理短板，品牌形象提升困难
房地产企业的利润绝大部分来自于建设开发过程，而相对建设后期的物业服务，很多企业却重视不足。

物业服务管理，简单层面是对开发项目的环卫保洁，但是，就开发企业开发项目整体而言，就不是简单的一项保洁服务了，而是售后服务，是项目管理不可分离的一部分。

专业的物业管理水平是企业品牌建立和保持的原因之一。

前期物业服务对于开发建设公司来说，就相当于项目交付前的管家，对前期物业的重视，聘用或筹建一个好的前期物业，对公司品牌树立会起到相得益彰的效果。

另外，物业公司能否积极应对、处理买卖双方的关系，也是树立企业良好口碑的重要方式。

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