黄带培训教材
合集下载
黄带培训Yellow Belt
–避免個人直覺與經驗不足,應找流程中不同 領域的專家,一同就各種角度探尋問題原因， 使用MECE原則(即全面展開彼此獨立無遺漏)。
•[2].要因篩選方法:表決法(亦可使用特 性要因矩陣)
–團隊在專案的優先度上達成共識
挖掘真因
魚骨圖
環
人
N 環1.工廠與供應商距離太遠
人1.1 驗收流程太慢,忽略鈴聲
C 人1.客戶忘記取訂單
遇到問題&釐清問題
[3].資料收集
•針對採購步驟中確認料件時間及採購時間做記錄, 以便了解從接單到進組裝前的時間差距
主流程名稱：1885冰淇淋生產流程
下單
客戶提供訂單 給業務
業務 接單
確認訂單明細 訂單轉交採購
採購
組裝
確
確認所需材料 認 點收料件 料
件 按照訂單生產
確認金額
成品
採購料件
採 購
將完成品交給 業務
過
法1.1.無組裝SOP
料2.1遊戲規則不熟悉
長
法3.1.錢未分類
C法3.付款流程
法
C法2.驗收時間太久
法2.1商品圖示與種 類很陌生
料1.1第一次接觸此遊戲 C 料3.組裝材料沒放固定位置
料 料3.1桌面太亂未區分工作區域 C=控制因子
N=噪音因子
S=可標準化因子
=可疑的關鍵因子
挖掘真因
採購 物料
•[1].繪製標準作業流程圖
–依流程順序(由上至下)呈現流程的每個步驟。 –填入每個作業項目的【Check Point】與
【Control Point】。
•[2].改善成效預估:導入對策後(一段時 間內)改善專案所產生效益
標準化流程
標準作業流程圖
•[2].要因篩選方法:表決法(亦可使用特 性要因矩陣)
–團隊在專案的優先度上達成共識
挖掘真因
魚骨圖
環
人
N 環1.工廠與供應商距離太遠
人1.1 驗收流程太慢,忽略鈴聲
C 人1.客戶忘記取訂單
遇到問題&釐清問題
[3].資料收集
•針對採購步驟中確認料件時間及採購時間做記錄, 以便了解從接單到進組裝前的時間差距
主流程名稱：1885冰淇淋生產流程
下單
客戶提供訂單 給業務
業務 接單
確認訂單明細 訂單轉交採購
採購
組裝
確
確認所需材料 認 點收料件 料
件 按照訂單生產
確認金額
成品
採購料件
採 購
將完成品交給 業務
過
法1.1.無組裝SOP
料2.1遊戲規則不熟悉
長
法3.1.錢未分類
C法3.付款流程
法
C法2.驗收時間太久
法2.1商品圖示與種 類很陌生
料1.1第一次接觸此遊戲 C 料3.組裝材料沒放固定位置
料 料3.1桌面太亂未區分工作區域 C=控制因子
N=噪音因子
S=可標準化因子
=可疑的關鍵因子
挖掘真因
採購 物料
•[1].繪製標準作業流程圖
–依流程順序(由上至下)呈現流程的每個步驟。 –填入每個作業項目的【Check Point】與
【Control Point】。
•[2].改善成效預估:導入對策後(一段時 間內)改善專案所產生效益
標準化流程
標準作業流程圖
2-六西格玛黄带绿带黑带培训课件2
▪ 后来被质量专家朱兰 （Joseph Juran）引用, 表 示80%的事件是由20%的原 因引起的。
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
精益管理黄带培训-中华讲师网
精益六西格玛DMAIC项目改善路径
客户的问题是什么？ 如何测量和控制改善成果？
评估改善措施与实施计划的有效性 保持改善效果得以长期维持 实施有效的监控系统 项目成果、经验等文档化并共享 确定项目目标和范围 收集与项目相关的过程和客户的背景信息 完成项目章程及建立项目团队 VOC-CTQ，完成SIPOC
6s
为什么是精益管理？
通过达到和超越客户需求，提升我们的竞争力。
客户的需求 速度 质量 成本 我们的利益 更快 更好 更低 可靠
一致性
实施精益管理的企业决策使企业实现持续的改善：
为客户提升价值！
26
精益管理对企业的定位…
持续改善的理 念
DMAIC的 思维路径
以数据说话 的工作方式
27
DMAIC-定义阶段概述
品增加价值
95% 非增值活动
历史上，改善活动聚焦于这5%的增值活动上...
5% 增 值
这会给我们提供竞争的利刃吗？
9
八大浪费
7. 缺陷 8. 创造力 / 智力闲置 1. 动作
6. 过度加工
2. 搬运
八大浪费
Z
5. 等待
Z
Z
Z
4. 库存
3. 过量生产
更辛苦地工作与更聪明地工作
更多的 工作 浪费 工作内容 价值 浪费 工作内容 浪费 工作内容
定义阶段概述
在 定义（Define）阶段结束时，你将能 够回答： “客户的问题是什么？” 定义阶段常用方法及工具： D-1 SIPOC D-2 客户之声（VOC）收集
D-3 KANO分析
D-4 关键质量特性（CTQ）提取
29
DMAIC-定义
项目章程
《黄带培训教材》课件
总结
黄带培训让学员了解了黄带文化的核心理念，包括持续改进、质量控制和流 程优化。学员将学习工具和技能，以优化流程，提高生产和服务质量。
障模式和影响分析。
3
第三阶段
实战培训，学员将运用所学知识优化流 程，提高生产和服务效率。
黄带培训的内容
数据分析
了解如何使用数据分析方法识别 和解决问题。
流程优化
提高流程效率并减少浪费。
质量控制
学习质量控制的关键部分，以便 提供优质的产品或服务。
黄带培训的好处
1 组织改进
2 职业发展
提高生产效率和服务质量。
获得黄带证书，提高个人 职业发展机会。
3 工作满足感
与团队共同实现目标，增 强自我成就感。
学习黄带的注意事项
持续改进
持续改进是黄带文化的核心理 念，学员应积极寻求工作流程 中的持续改进机会。
领袖支持
黄带计划需要组织内各级领袖 的支持，以避免学员在优化流 程方面遇到挑战。
跨职能团队合作
黄带计划需要所有成员的积极 参与，包括跨职能团队的紧密 合作，以确保流程最优化。
黄带培训教材
这是一份关于黄带培训课程的教材，将帮助您了解有关黄带的知识与技能， 以便在您的职业生涯中获得成功。
课程介绍
授课对象
适用于所有想要提高自己的人， 特别是想要在生产和服务质量方 面取得成功的人。
课程描述
介绍了黄带概念和技能，向学员 展示如何优化生产和服务质量， 并提供建议和指导以应对各种状 况。
课程格式
包括在线课程和实战训练，一段 时间后安排Байду номын сангаас带认证考试。
黄带培训的目标
流程改进
提高工作效率并降低资源浪 费，使组织保持竞争力。
哪里有《Six Sigma-六西格玛黄带培训》
Six Sigma-六西格玛黄带培训课程1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》。
六西格玛黄带教材
整合
各部门目标
业务设计
业务改善
6Sigma范围
部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 流通 服务
业务成果
26
经营策略
六西格玛还是
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续改进的系统 追求卓越的战略
27
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在，要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个
下限
目标
下限
12
影响质量的两个方面
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 34
5
mean and standard deviation
issues ! 均值与标准偏差问题
同时存在！
下限
目标
上限
13
西格玛水平的定义
质量和西格玛水平
规格限制
1
目标
2
规格限制
3
①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！ 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种 表达形式！ 因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！
01-黄带教材-质量管理的发展历程
3）了解6Sigma发展战略和公司 6Sigma组织架构。
课程目录
一. 质量管理的发展历程
二. 六西格玛的兴起；精益生产的
起源与发展；精益六西格玛发展战略 P
D
三. 基本统计知识
四. 精益生产和六西格玛基本概念
五. DMAIC方法论
六. 基本工具介绍
A
C
七. 六西格玛管理组织架构
一. 质量管理的发展历程
任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程。系统地识别和管 理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。许多组 织通过过程方法对运行进行管理。
由于PDCA可以应用于所有的过程，因此这两种方式可以看作是兼容的。
5S：
起源于日本。 5S是指在生产现场对人员、机
• 起源于美国的PM，经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的 TPM，并在日本取得巨大成功，九十年代在日本工厂盛行，随之在世 界各地实施开来。
• TPM是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在生产维修和全员 参与上。特点就是三个全：全效率、全系统和全员参加。目标是四个 零，即：停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
本节概要
内 容：
1、简述质量管理的发展历史，导入质量大师的现代质量管理理念； 2、简介其它现代质量管理方法：ISO9000、TS16949、5S、TPM、IE、卓越绩
效模式等。一些已导入实施，一些在六西格玛管理和精益生产中可见其身影；
3、简介六西格玛管理的特点与优点，六西格玛与其它现代质量管理方法的区别 与联系。
但是ISO9000没有强调流程的优化, 缺乏与企业的绩效紧密相连 的机制,而且通常由外部机构来评定，没有控制的机制，关键是没有 形成一个组织内部的行为准则、学习与不断改善的文化，因此，企 业需要一个更加先进和强大的管理系统来不断提升企业运作能力。
6Sigma黄带基础讲解
30
6 Sigma 角 色
绿 带
兼 职 (20% 的时间) 从 事 项 目
把 6 Sigma 方 法 论 融 入 日 常 工 作 中
6 Sigma 角 色
黄 带
全 体 员 工 普及 培 训 持 续 改 进 的 贡 献 者 适 当 的 项 目 小 组 兼 职 成 员
Who Deploys
18
创 建 过 程 : DMEDI
确 定 机 遇 D 测 量 客 户 需 求 M 探 索 设 计 方 案 E 开 发 具 体 设 计 D 实 施 具 体 设 计 I
19
6 Sigma 有何不同?
“正 确 的 项 目”
– 倡 导 者 和 黑 带 共 同 配 合 来 选 择 最 有影 响 的 项 目( 给 用 户 提 供 最 有 价 值 的 回 报 ， 向 公 司 策 略 ／ 目 标 看 齐 ， 影响 底 线 效 益 等 )
对 业务案例 ¨ 我们为什么要这样做? ¨公 司 从 中 能 获 得 什 么? ¨ 战 略排序情况如何 ?
程
– 对 业务案例 : 目 的
– 机 遇 阐 述: 业务所受影 响 –目 标 阐 述 : 成 功 标 准 –项 目 范 围 : 边 界 –项 目 计 划 : 活 动 – 小 组 选 择 : 谁参与和干什 么
–其 他 公 司 在 交 易 领 域 内 已 获 得 高 达 75% 的
收 益
清晰 …
一 致
…
承 诺…
13
基 本 的 原 则
领 导 层 应 (3C)
- 清 晰
- 一 致
- 承 诺
当年 收 益 超 过 投 资 –全 职 的 实 施 倡导 者 –无 可 替 代 的 全 职 黑 带
西格玛黄带培训教程
Visual
In-visual
计
6 sigma
3.4
3% ↓
7% ↓
10% 以内
5 sigma
233
3∼4%
7∼11%
10∼15%
4 sigma
6,210
4∼5%
11∼15%
15∼20%
3 sigma
66,807
5∼8%
15∼22%
20∼30%
2 sigma
308,538
8∼10%
22∼30%
30∼40%
过度职员移职
企划迟延
错误制品的 开发费用
急行料
过度的在库
过度的system费用
卖出金回收迟延
不满事项处理
不使用的生产设备
不满顾客应待时间
过度夜班
废弃
测试费用
返工
顾客退货
检查费用
不良
产品召回
Six Sigma攻击全部“冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的系统,故费用极度减少。
6 sigma在通用电气
GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝----6sigma管理策略
6sigma培训计划是GE下一个世纪领导层得益产生繁衍的原地。
6sigma是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过哈佛工商学员就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 ----- 杰克.韦尔奇 1999年4月
99% Good
(3.8 Sigma)
(6 Sigma)
全世界 范围内
全世界 范围内
假如是定性 Process(没有平均移动)
6s
u (平均值)
0.01ppm
In-visual
计
6 sigma
3.4
3% ↓
7% ↓
10% 以内
5 sigma
233
3∼4%
7∼11%
10∼15%
4 sigma
6,210
4∼5%
11∼15%
15∼20%
3 sigma
66,807
5∼8%
15∼22%
20∼30%
2 sigma
308,538
8∼10%
22∼30%
30∼40%
过度职员移职
企划迟延
错误制品的 开发费用
急行料
过度的在库
过度的system费用
卖出金回收迟延
不满事项处理
不使用的生产设备
不满顾客应待时间
过度夜班
废弃
测试费用
返工
顾客退货
检查费用
不良
产品召回
Six Sigma攻击全部“冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的系统,故费用极度减少。
6 sigma在通用电气
GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝----6sigma管理策略
6sigma培训计划是GE下一个世纪领导层得益产生繁衍的原地。
6sigma是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过哈佛工商学员就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 ----- 杰克.韦尔奇 1999年4月
99% Good
(3.8 Sigma)
(6 Sigma)
全世界 范围内
全世界 范围内
假如是定性 Process(没有平均移动)
6s
u (平均值)
0.01ppm
黄带网络培训流程用户手册-PPT精选文档
使用前，请检查您的计算机及系统配置是否满足如下要求
3、EL平台要求电脑具备java运行环境，java版本建议 不高于1.6.0_22。在java控制面板中，禁止“启用下一代 java插件”。（如下图所示）
请按照如下步骤进行培训：
一、登陆EL系统： elearning.chemchina:50022/irj/portal，输入自己的用户名和密 码，登陆系统。
步骤八：返回课程组界面，点击“02精益管理理论-小测验”。
步骤九：点击“登记本课程”，点击“确定”。
步骤十：点击“现在开始课程”
步骤十一骤十三：完成在线测试后，退出考试界面，系统自动刷新在线测试详 细信息界面。查看完成状态是否为已通过。当完成状态显示为已通过时，点 击“确认参加”按钮。在弹出的窗口中点击“确定”。此时可以看到“您参 加的该门课程已经学完”。
黄带网络培训流程 用户手册
使用前，请检查您的计算机及系统配置是否满足如下要求
1、EL平台要求在中国化工集团内 网中使用，并且DNS按照集团标 准设置（右图所示） 2、建议使用以下浏览器版本之一 1） 微软IE浏览器： IE 6、 IE 7、
IE 8 SPS6以上 2） Mozilla Firefox火狐浏览器： Firefox 3.0 SPS5以上、 Firefox 3.5 SPS6以上
确定已完成本课件的两种方法
请按照如下步骤进行培训：
二、修改初始密码： 请务必牢记修改后的新密码
步骤一：点击课程目录里的“在线黄带”
步骤二：点击“01精益管理概论”（示 例）
步骤三：点击“01精益管理概论-课件-41分 钟”
步骤四：点击“登记本课程”，再点击“确定”
步骤五：看到“参与已被成功登记”，表示课程报名成功。 点击“现在开始课程”，开始网络课程学习。
03-黄带教材-基本统计知识
---------------------------
绿色动力 国际潍柴
---------------------------
数据的概括性度量
方差： 方差：各变量值与其平均数离差平方的平均数，称为方差（variance）。
总体数据
样本数据
标准差为方差的开平方
YB — 23
All rights reserved © 2007, six sigma office
1.分布的集中趋势； 离散程度 2.分布的离散程度；
3.分布的形状。
集中趋势
YB — 14
All rights reserved © 2007, six sigma office
---------------------------
绿色动力 国际潍柴
---------------------------
---------------------------
绿色动力 国际潍柴
---------------------------
三.
统计学基本知识
YB — 1
All rights reserved © 2007, six sigma office
---------------------------
数据的概括性度量
◎众数、中位数、平均数的关系
讨论题： 国家发布的工资水平该用什么度量？
YB — 20
All rights reserved © 2007, six sigma office
---------------------------
绿色动力 国际潍柴
---------------------------
---------------------------
精益六西格玛黄带教材
的概念
36
实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
37
第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
定义
因果矩阵
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量00
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
22
解决问题的工具
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
36
实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
37
第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
定义
因果矩阵
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量00
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
22
解决问题的工具
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
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5.检查责任、公司 和个人
选择培训正 确人员
贯彻执行改 进计划
1.确保得到正确的 高层支持和盟主 支持
1.制造、运营 6Sigma测量、分 析、改进、控制
2.发展培训计划
3.确保培训和项目 时间投入
2.6Sigma设计、概 念、设计、优化、 商业化
4.确保正确的支持、 资源是有效的
生产运作中 的卓越管理
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
6σ
如何实施Six Sigma
●激发高层的承诺Commitment ◎财务收益=F（Q），利润=F（Q）
●将资源集中在正确的项目 ◎帕累托原则80/20：关键的少数
●跨功能的组结构 ◎高层团队，盟主，黑带大师MBB，黑带BB， 绿带GB
●建立沟通交流平台（共同的语言） ◎至上而下的培训，统计学
8
2005.02.25编制
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6Sigma组织结构
高层领导 团队
盟主 （政治领导）
MAI C
6σ
黑带大师 （技术领导）
版权属吴文杰所有
项目 黑带BB （战略） 绿带GB （策略）
9
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6σ
6Sigma使用领域
Six Sigma 管理方法
40% 30%
20% 10%
68% 95% 99.73%
USL
±1Sigma ±2Sigma ±3Sigma
0% -4 -3 --2 -1 0 +1 +2 +3 +4
离开平均值的标准偏差数
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18
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6σ
标准偏差的经验规则
比较数字的理论（完美的）正态分布和经验（现实的）分布
★强调顾客满意度——收益
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12
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6Sigma愿景
▲质量水平每年改进68% ▲产品缺陷率3.4PPM ▲企业收益每X年提高XX倍 ▲财务收益每年500万元 ▲顾客满意度达到98%
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13
6σ
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4.改进员工满意度
对于基层员工来讲，6Sigma就是具体的质量改进项目，要建立可靠 正确的测量体系，要收集分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和 相应的工具来进行改善
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15
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6Sigma持续改进的过程
6Sigma提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉 及的测量独立，并能应用于任何业务过程的提高
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6σ 黄带培训
本版权由吴文杰所有不得复制！
1
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6σ
什么是Six sigma
统计定义： ☆消除缺陷或产生缺陷的机会 ☆每百万机会中3.4个缺陷（DPMO） ☆量化质量和质量以便可测量 ☆“至上而下”实施 ☆基于事实的方法 ☆原则性和实践性相结合的问题解决路径 ☆全面质量控制 ☆广泛使用适合任何类型、任何规模的企业
财务收益
客户满意
过程
持续改进
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人员
激励动力
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Six Sigma项目选择
年度运营计划
成本降低 合格率
现金流 客户满意
降低废品率 增加产能 降低库存 准时交货
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认
收
分
选
识
集
析
择
问
信
信
方
题
息
息
案
监督检查
6σ
执 行 方 案
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6σ
6Sigma实施步骤 DMAIC过程
D.Define 定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源
M.Measure测量：定义缺陷收集此产品或过程的表现作底线，建立改
找出重要的因素X
控制重要的因素X
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流程优化
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6Sigma原则性问题解决路径
测量 项目描述→流程图→因果矩陈→FMEA→MSA
分析 流程能力分析→多变量分析
改善 实验设计DOE
控制 控制计划→项目移交训练→最终流程
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SPC，QC活动的工具（因果图、排列 图、直方图、散布图、调查表、分层 图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、 DOE等
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6Sigma方法
一种基于事实和数据的分析改进的方法，其目的是提高企 业的收益
★强调数据和事实——决策
6σ
6Sigma哲学和战略
将6Sigma上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多 地表现为公司的战略和企业文化。
※通过实施6Sigma，达到行业领先地位（战略）； ※领导重视，全员参与的质量改进（文化）； ※以数据为基础的决策，分析和改进（文化）； ※通过6Sigma，改善企业运作效率（战略）； ※提高企业的收益，减少浪费（战略）
标准偏差数 理论正态分布 经验正态分布
±1σ ±2σ ±3σ
68% 95% 99.7%
60%——75% 90%——98% 99%——100%
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系统与流程
●系统由若干的流程组成
●所有的流程都存在变异
●流程变异来源于流程输入
流程能力剖析
外部损失
处理客户的询问 保持客户现场服务 发生客户补偿/索赔 产品质量保障
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Six Sigma流程的黑图
任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视 为一个流程
X1
X2
工作流程
Y
X3
X4
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质量成本的构成
预防成本
训练与教育 质量规划 执行领航性项目 供应商认证 客户界面 控制流程
评估成本
进料检验 设备维护及检测 现场检测 流程审计
利润的隐患-不良质量成本COPQ
COPQ=实际成本-最低成本
内部损失
废料 供应商造成的损失 返工 重新检测或检验 计划外停工 故障排除 工艺变更通知
●维持动力 ◎快速成功。短期完成的项目
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如何实施Six Sigma
战略计划＆竞争标杆
高
流程管理
层
人力资源
领
培训教育
导
质量工具
客户 供应商
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信息和分析
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6
99.99966 3.4
＜5%
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6σ
6Sigma至上而下实施
选择正确 的项目
1.运作战略规则阐 明公司未来的蓝 图
2.建立工厂或部门 的产品基线
3.根据项目的价值 所需的资源完成 时间来决定项目 的有限顺序
4.高层领导一起参 与选择关键项目
6σ
Six Sigma激励系统
激励系统
团队
技能开发活 动
奖金体系
Six Sigma
关键绩效指 标
个人
个人执行目 标
年度奖金
●运营表现 ●战略思考 ●领导能力 ●团队合作 ●管理创新的贡献
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Six Sigma实施步骤 一般工作流程
供应商变异
流程能力不足 LSL
6σ
设计规格不合理
USL
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流程能力 20
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Six sigma工作语言（Metrics）
传统的质量基准
Six sigma度量基准
合格率（Yield）
不良率（Reject rate）
综合合格率
直通率（RTY）
6Sigma不是孤零零一个个项目，而是 一个持续改进的过程，它融合到每一 件工作中去，我们任何的工作都可以 用6Sigma的方法来开展，也就是：基 于数据的科学决策，关注顾客满意度 和企业的收益
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6Sigma推进企业文化的转变
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6Sigma良化质量和质量成本
Sigma水平 %合格率 DPMO 成本占销售收入的%
选择培训正 确人员
贯彻执行改 进计划
1.确保得到正确的 高层支持和盟主 支持
1.制造、运营 6Sigma测量、分 析、改进、控制
2.发展培训计划
3.确保培训和项目 时间投入
2.6Sigma设计、概 念、设计、优化、 商业化
4.确保正确的支持、 资源是有效的
生产运作中 的卓越管理
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如何实施Six Sigma
●激发高层的承诺Commitment ◎财务收益=F（Q），利润=F（Q）
●将资源集中在正确的项目 ◎帕累托原则80/20：关键的少数
●跨功能的组结构 ◎高层团队，盟主，黑带大师MBB，黑带BB， 绿带GB
●建立沟通交流平台（共同的语言） ◎至上而下的培训，统计学
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6Sigma组织结构
高层领导 团队
盟主 （政治领导）
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项目 黑带BB （战略） 绿带GB （策略）
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6Sigma使用领域
Six Sigma 管理方法
40% 30%
20% 10%
68% 95% 99.73%
USL
±1Sigma ±2Sigma ±3Sigma
0% -4 -3 --2 -1 0 +1 +2 +3 +4
离开平均值的标准偏差数
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标准偏差的经验规则
比较数字的理论（完美的）正态分布和经验（现实的）分布
★强调顾客满意度——收益
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6Sigma愿景
▲质量水平每年改进68% ▲产品缺陷率3.4PPM ▲企业收益每X年提高XX倍 ▲财务收益每年500万元 ▲顾客满意度达到98%
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4.改进员工满意度
对于基层员工来讲，6Sigma就是具体的质量改进项目，要建立可靠 正确的测量体系，要收集分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和 相应的工具来进行改善
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6Sigma持续改进的过程
6Sigma提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉 及的测量独立，并能应用于任何业务过程的提高
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什么是Six sigma
统计定义： ☆消除缺陷或产生缺陷的机会 ☆每百万机会中3.4个缺陷（DPMO） ☆量化质量和质量以便可测量 ☆“至上而下”实施 ☆基于事实的方法 ☆原则性和实践性相结合的问题解决路径 ☆全面质量控制 ☆广泛使用适合任何类型、任何规模的企业
财务收益
客户满意
过程
持续改进
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Six Sigma项目选择
年度运营计划
成本降低 合格率
现金流 客户满意
降低废品率 增加产能 降低库存 准时交货
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监督检查
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执 行 方 案
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6Sigma实施步骤 DMAIC过程
D.Define 定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源
M.Measure测量：定义缺陷收集此产品或过程的表现作底线，建立改
找出重要的因素X
控制重要的因素X
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流程优化
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6Sigma原则性问题解决路径
测量 项目描述→流程图→因果矩陈→FMEA→MSA
分析 流程能力分析→多变量分析
改善 实验设计DOE
控制 控制计划→项目移交训练→最终流程
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SPC，QC活动的工具（因果图、排列 图、直方图、散布图、调查表、分层 图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、 DOE等
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6Sigma方法
一种基于事实和数据的分析改进的方法，其目的是提高企 业的收益
★强调数据和事实——决策
6σ
6Sigma哲学和战略
将6Sigma上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多 地表现为公司的战略和企业文化。
※通过实施6Sigma，达到行业领先地位（战略）； ※领导重视，全员参与的质量改进（文化）； ※以数据为基础的决策，分析和改进（文化）； ※通过6Sigma，改善企业运作效率（战略）； ※提高企业的收益，减少浪费（战略）
标准偏差数 理论正态分布 经验正态分布
±1σ ±2σ ±3σ
68% 95% 99.7%
60%——75% 90%——98% 99%——100%
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系统与流程
●系统由若干的流程组成
●所有的流程都存在变异
●流程变异来源于流程输入
流程能力剖析
外部损失
处理客户的询问 保持客户现场服务 发生客户补偿/索赔 产品质量保障
版权属吴文杰所有
23
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Six Sigma流程的黑图
任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视 为一个流程
X1
X2
工作流程
Y
X3
X4
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质量成本的构成
预防成本
训练与教育 质量规划 执行领航性项目 供应商认证 客户界面 控制流程
评估成本
进料检验 设备维护及检测 现场检测 流程审计
利润的隐患-不良质量成本COPQ
COPQ=实际成本-最低成本
内部损失
废料 供应商造成的损失 返工 重新检测或检验 计划外停工 故障排除 工艺变更通知
●维持动力 ◎快速成功。短期完成的项目
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战略计划＆竞争标杆
高
流程管理
层
人力资源
领
培训教育
导
质量工具
客户 供应商
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信息和分析
26
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99.99966 3.4
＜5%
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选择正确 的项目
1.运作战略规则阐 明公司未来的蓝 图
2.建立工厂或部门 的产品基线
3.根据项目的价值 所需的资源完成 时间来决定项目 的有限顺序
4.高层领导一起参 与选择关键项目
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Six Sigma激励系统
激励系统
团队
技能开发活 动
奖金体系
Six Sigma
关键绩效指 标
个人
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年度奖金
●运营表现 ●战略思考 ●领导能力 ●团队合作 ●管理创新的贡献
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Six Sigma实施步骤 一般工作流程
供应商变异
流程能力不足 LSL
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设计规格不合理
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流程能力 20
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Six sigma工作语言（Metrics）
传统的质量基准
Six sigma度量基准
合格率（Yield）
不良率（Reject rate）
综合合格率
直通率（RTY）
6Sigma不是孤零零一个个项目，而是 一个持续改进的过程，它融合到每一 件工作中去，我们任何的工作都可以 用6Sigma的方法来开展，也就是：基 于数据的科学决策，关注顾客满意度 和企业的收益
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6Sigma推进企业文化的转变
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6Sigma良化质量和质量成本
Sigma水平 %合格率 DPMO 成本占销售收入的%