企业战略管理chapter1 What is strategy and why it is important
合集下载
《企业战略管理》课程教学大纲
《企业战略管理》课程教学大纲课程编号：440204005学时：32课时学分：2分适用对象：工商管理专业课程类别：专业必修课考核要求：闭卷考试，成绩构成：总成绩=平时考核（20）%+期中考核（20）%+期末考核（60）%使用教材及主要参考书：教材：钟耕深，徐向艺，《战略管理》，山东人民出版社，2006年。
主要参考书：1.迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1997年。
2.杨锡怀等，《企业战略管理－理论与案例》（第2版），高等教育出版社，2004年。
一、课程的性质和任务1.课程性质本课程是工商管理学科的专业课或专业基础课，是“营销管理”、“财务管理”和“生产运作管理”的后续课程。
通过该课程的学习，培养学生战略思维、战略分析、战略制定与实施的能力。
2.课程任务战略管理是一门综合性较强且成功导向鲜明的课程，通过本课程的教学，培养并提高学生战略分析、战略制定和战略实施的能力。
要求学生充分理解和熟悉战略管理的基本概念、基本理论、分析方法与工具，了解战略管理过程及其影响因素，理论联系实际，解决战略管理的各种问题。
二、课程教学目的与要求1.课程教学目的通过本门课程的学习，学生应能掌握“战略”、“战略管理”、“宏观环境”、“产业环境”、“内部环境”、“战略集团”、“市场信号”、“企业使命”、“战略目标”、“公司战略”、“国际化经营战略”、“多元化战略”“竞争战略”、“战略评价”、“战略选择”、“资源规划与配置”、“战略与组织结构”、“领导与战略”、“战略控制”、“管理战略变革”等基本概念、基本方法与基本理论；了解战略管理理论的演变过程以及在这个过程中的主要代表人物（泰勒、法约尔、安索夫、斯坦纳、波特、彼德、沃特曼、哈默等）及主要理论和贡献；熟悉战略管理中战略分析、战略选择、战略评价和战略实施各阶段的主要工作内容及其方法；在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析企业战略管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。
企业战略管理-第一章 导论-企业战略的基本概念、企业战略的管理
导论关键概念及解释概念名称解释企业战略传统概念战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物（计划性）。
企业战略现代概念一系列或整套的决策或行动方式（应变性）。
使命阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。
目标公司目标是公司使命的具体化，包括战略目标、财务目标、年度目标三个层次。
公司战略企业最高层次的战略。
主要构成要素：一是经营范围，二是资源配置。
业务战略公司的二级战略，涉及各业务单位的主管以及辅助人员。
主要构成要素：一是竞争优势，二是资源配置。
职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门。
主要构成要素：一是资源配置，二是协同作用。
企业战略管理过程战略管理过程包含三个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施。
战略问题指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
第一节企业战略的基本概念一、企业战略的定义对企业战略的定义有多种表述。
一些学者将战略的概念用传统概念（或广义定义）和现代概念（或狭义定义）来分类。
如下图所示：（一）传统概念（或广义定义）哈佛大学教授波特（Porter，M.）教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。
他认为，“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
”波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。
它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性。
（二）现代概念（或狭义定义）80年代以来，由于企业外部环境变化速度的加快，使得以计划为基点的广义定义受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。
明兹伯格（Mintzberg，H.）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。
企业战略管理 第一章
基本理论
评估
控制
制定
竞争战略 投资战略 行业战略
实施
选择
基本战略
信息支持系统 组织支持系统 文化支持系统 战略管理者 国际化经营
态势分析
开发战略 财务战略 生产战略
人力资源战略
调整
微观
职能战略
宏观 行业
第二节
企业使命与目标
一.企业的使命（Mission） ——首先要阐明的就是企业的根本性质 和存在的理由。 包括三个方面的内容：企业目的 企业宗旨 经营哲学
（一）企业目的 目的——是指想要达到的地点或境地，想要得到的结果。
强调的是最终的结果。实际上也是企业定位问题。
（二）企业宗旨
企业宗旨：就是指为了区别于其他同类企业 而对企业目的和企业意图的陈述。
1.企业宗旨的性质 企业宗旨要回答两个问题： 第一，我们应该从事什么样的事业？ 第二，我们应该成为什么样的企业？
第一章 企业战略管理导论
第一节 企业战略的基本概念
——战略
——最高统帅对某次战略或重大战役的整体部署 ——对战争全局的筹划和谋略 ——全局、总体
——战术
——指将领和指挥人员对战斗行动的具体策划 ——解决局部问题的原则和方法 ——局部、部分
企业战略以企业的未来为基点， 根据企业外部环境的变化和内部 的资源条件，为求得企业生存和 长期发展而进行的总体性谋划。
（三）经营哲学
经营哲学——是企业为其经营活动方式所确
立的价值观、基本信念和行为 准则，是企业文化的高度概括。
二.战略目标
目标——想要达到的境地或标准。
企业目标包括四个部分： 目的 实现目的的指标 实现这些指标存在的障碍 实现指标的时间表
推出新产品或服务
麦克.波特《企业战略管理》
PPT文档演模板
麦克.波特《企业战略管理》
•康柏(Compaq)的前車之 鑑
•康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們 看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果 發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時 又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於 另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務， 結果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱： 他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上 的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM， 根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、 有效率。
PPT文档演模板
麦克.波特《企业战略管理》
•策略的本質
•但是，最重要的是你要如何培養在這個 產業中獲得競爭優勢的能力。
•企業在開始選用策略之前，先問自己兩 個問題：客戶最喜歡我們哪一點？
•我們靠哪一種產品賺最多錢？ 這就是 “定位”
PPT文档演模板
麦克.波特《企业战略管理》
•定位-選擇你想要進入的產業
PPT文档演模板
麦克.波特《企业战略管理》
•康柏(Compaq)的前車之 鑑
•再舉個例子──戴爾電腦。 •現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏 (Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、 也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴 爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上， 充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其 實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助； 而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創 造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭 取生意，成功地開創了電腦直銷市場。
PPT文档演模板
麦克.波特《企业战略管理》
战略管理(第八版)Chapter-1(中英)PPT课件
传统的管理理念已无法获得竞争.力，管理者必须培养全新的管理理16 念——灵活创新、高效统一、应变自如
21st Century Competitive Landscape (Cont’d)
Hypercompetition – extremely intense rivalry among competing firms, characterized by Escalating & increasingly aggressive competitive moves Assumptions of market stability replaced with notion of instability and change
.
组织结构与控制
战略领导力 战略型企业家
战略竞争力
超额利润
12
战略管理：
安索夫 1976年 《从战略规划到战略管理》中最 早提出
最早的定义：战略管理是将企业的日常业务决策 同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理 业务。
实际上，战略管理的关键词不是战略也不是管理， 而是动态的管理。
定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内 部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确 落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这 种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行 控制的一个动态管理过程。
执行的重要决策，采取的途径和行动以及为实 现目标对企业主要资源分配的一种模式。
.
6
在这其中，明茨伯格认为战略形式分为自发产 生的战略，已设计的战略，实现的战略等。
已设计的战略
准备实施的战略
没有实现的战略
自发形成的战略
.
7
4、战略是一种定位（position）
21st Century Competitive Landscape (Cont’d)
Hypercompetition – extremely intense rivalry among competing firms, characterized by Escalating & increasingly aggressive competitive moves Assumptions of market stability replaced with notion of instability and change
.
组织结构与控制
战略领导力 战略型企业家
战略竞争力
超额利润
12
战略管理：
安索夫 1976年 《从战略规划到战略管理》中最 早提出
最早的定义：战略管理是将企业的日常业务决策 同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理 业务。
实际上，战略管理的关键词不是战略也不是管理， 而是动态的管理。
定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内 部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确 落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这 种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行 控制的一个动态管理过程。
执行的重要决策，采取的途径和行动以及为实 现目标对企业主要资源分配的一种模式。
.
6
在这其中，明茨伯格认为战略形式分为自发产 生的战略，已设计的战略，实现的战略等。
已设计的战略
准备实施的战略
没有实现的战略
自发形成的战略
.
7
4、战略是一种定位（position）
企业战略管理第一章-战略管理导论-文档资料
企业使命与战略展望实例
▦这样一个战略展望左右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件作为一种强大的工具。 ▦业务使命：致力于帮助全球的个人用户和 企业展现他们所有的潜力。
MONSANTO公司放开大豆垄断权
2009年美国500强企业
2019年美国500强企业
2019/2/4 管理学院 姜文杰 17
企业战略的基本概念
企业使命
含义：是企业管理者确定的企业生产经营
的总方向、总目的、总特征和总的指导思 想。 ▦反映企业管理者的价值观、企业力图为自 己树立的形象；揭示本企业与同行业其它 企业在目标上的差异；界定企业的主要产 品和服务范围；企业试图满足的顾客的基 本要求。
▦跨越了公司经营和管理的整个范畴。焦点 是公司的外部经营环境、公司内部的环境、 公司的成功前景。
2019/2/4
管理学院 姜文杰
15
《企业战略管理》课程性质
教材选用
《企业战略管理》（本科）教学大纲 教学计划进程表
财管 工商
2019/2/4
管理学院 姜文杰
16
第一章 战略管理导论
引例
武元甲与越南战争
盈利能力：压力持续增大
▦ ——15%的市场占有率来支撑所有终端打印机的机 子费、场租费和人力成本费
未来的路——？
2019/2/4 管理学院 姜文杰 4
《企业战略管理》课程性质
VPON的幸福生活
2019/2/4
管理学院 姜文杰
5
《企业战略管理》课程性质
盈利模式——做消费者需要的广告
营销平台：“LBS”(Location Based Service)+“移动广告平台”
第一章 企业战略管理导论 目 录
▦这样一个战略展望左右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件作为一种强大的工具。 ▦业务使命：致力于帮助全球的个人用户和 企业展现他们所有的潜力。
MONSANTO公司放开大豆垄断权
2009年美国500强企业
2019年美国500强企业
2019/2/4 管理学院 姜文杰 17
企业战略的基本概念
企业使命
含义：是企业管理者确定的企业生产经营
的总方向、总目的、总特征和总的指导思 想。 ▦反映企业管理者的价值观、企业力图为自 己树立的形象；揭示本企业与同行业其它 企业在目标上的差异；界定企业的主要产 品和服务范围；企业试图满足的顾客的基 本要求。
▦跨越了公司经营和管理的整个范畴。焦点 是公司的外部经营环境、公司内部的环境、 公司的成功前景。
2019/2/4
管理学院 姜文杰
15
《企业战略管理》课程性质
教材选用
《企业战略管理》（本科）教学大纲 教学计划进程表
财管 工商
2019/2/4
管理学院 姜文杰
16
第一章 战略管理导论
引例
武元甲与越南战争
盈利能力：压力持续增大
▦ ——15%的市场占有率来支撑所有终端打印机的机 子费、场租费和人力成本费
未来的路——？
2019/2/4 管理学院 姜文杰 4
《企业战略管理》课程性质
VPON的幸福生活
2019/2/4
管理学院 姜文杰
5
《企业战略管理》课程性质
盈利模式——做消费者需要的广告
营销平台：“LBS”(Location Based Service)+“移动广告平台”
第一章 企业战略管理导论 目 录
企业战略管理英文版(第一章)
© 2006 by Nelson, a division of Thomson Canada Limited. 1-5
The Strategic Management Process
Strategic Objectives & Inputs
Ch. 1: Strat. Chapter 1: Chapter 3: Mgmt. & Com- The External Strategic Management Environment petitiveness Strategic Competitiveness Chapter 4: Ch. 2: Strat. The Internal Mgmt . & Performance Environment Strategic Mission & Strategic Intent
Chapter 10: Cooperative Strategy
© 2006 by Nelson, a division of Thomson Canada Limited.
1-6
What is Strategy?
• An integrated and coordinated set of commitments & actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.
© 2006 by Nelson, a division of Thomson Canada Limited.
1-11
an *
*
Resources and capabilities
that meet these four criteria become a source of:
The Strategic Management Process
Strategic Objectives & Inputs
Ch. 1: Strat. Chapter 1: Chapter 3: Mgmt. & Com- The External Strategic Management Environment petitiveness Strategic Competitiveness Chapter 4: Ch. 2: Strat. The Internal Mgmt . & Performance Environment Strategic Mission & Strategic Intent
Chapter 10: Cooperative Strategy
© 2006 by Nelson, a division of Thomson Canada Limited.
1-6
What is Strategy?
• An integrated and coordinated set of commitments & actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.
© 2006 by Nelson, a division of Thomson Canada Limited.
1-11
an *
*
Resources and capabilities
that meet these four criteria become a source of:
企业战略管理(第一章)
13
第十三页，共50页。
二、企业战略的特征 P19
• 总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性 • 风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性
14
第十四页，共50页。
三、企业战略的层次与体系P23 请阅读教材23页战略管理层次，并回答以下问题： （1）三个战略层次之间的关系是什么？ （2）不同层次战略的侧重点表现在哪些方面？ （3）试比较说明三个战略层次的特点。
因此，他被公认为研究环境——战略——结构之间关系的第一位管理学 家。
其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派“设计学派”和“计划
学派”。
37
第三十七页，共50页。
• 该理论的主要思想，体现在以下几点：
• （1）企业战略的基点是适应环境。 • （2）企业战略的目标在于提高市场占有率。 • （3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。
理论框架
第一篇 战略分析 第二篇 战略制定 第三篇 战略实施
第一章 企业战略管理导论 第二章 企业外部环境分析
第三章 企业内部环境分析 第四章 综合战略分析方法
第五章 企业使命与战略目标的制定 第六章 公司战略 第七章 竞争战略 第八章 企业国际化经营战略 第九章 企业战略实施 第十章 企业战略控制
势
25
第二十五页，共50页。
二、战略管理的构成要素
3.竞争优势
说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特 殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位
4.协同作用
指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及到企业与其新产 品和市场项目相配合所需要的特征
26
第二十六页，共50页。
三、战略管理过程
长期规划时代始于20世纪50年代，持续到60年代初期。
第十三页，共50页。
二、企业战略的特征 P19
• 总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性 • 风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性
14
第十四页，共50页。
三、企业战略的层次与体系P23 请阅读教材23页战略管理层次，并回答以下问题： （1）三个战略层次之间的关系是什么？ （2）不同层次战略的侧重点表现在哪些方面？ （3）试比较说明三个战略层次的特点。
因此，他被公认为研究环境——战略——结构之间关系的第一位管理学 家。
其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派“设计学派”和“计划
学派”。
37
第三十七页，共50页。
• 该理论的主要思想，体现在以下几点：
• （1）企业战略的基点是适应环境。 • （2）企业战略的目标在于提高市场占有率。 • （3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。
理论框架
第一篇 战略分析 第二篇 战略制定 第三篇 战略实施
第一章 企业战略管理导论 第二章 企业外部环境分析
第三章 企业内部环境分析 第四章 综合战略分析方法
第五章 企业使命与战略目标的制定 第六章 公司战略 第七章 竞争战略 第八章 企业国际化经营战略 第九章 企业战略实施 第十章 企业战略控制
势
25
第二十五页，共50页。
二、战略管理的构成要素
3.竞争优势
说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特 殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位
4.协同作用
指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及到企业与其新产 品和市场项目相配合所需要的特征
26
第二十六页，共50页。
三、战略管理过程
长期规划时代始于20世纪50年代，持续到60年代初期。
企业战略管理第1章 战略管理概论
1
1.1战略及企业战略
1.1.1战略的概念 战略思想中国古已有之，早在二千五百多年前的春秋战国时 期，我国古代杰出的军事家孙武著有被誉为“兵学圣典”的《孙 子兵法》，至今仍在世界范围内有着广泛的影响。在中国，“战 略”这个词，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战 争，“略”指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已使用 了“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的论著。 《辞海》对战略一词的解释为“对战争全局的筹划和指挥”， 《中国大百科全书· 军事卷》解释战略一词时说：“战略是指导战 争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争 规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”
16不再被动地适应外部环境的变化，企业可以通过 自身的努力主动适应环境的变化，从而谋求生存和发展。 总的来说，战略管理与经营管理、生产管理是企业管理 系统中的三个相互依存的层次，战略管理处于最高层， 是高层管理者的主要职能活动，而经营管理和生产管理 依次处于较低的层次，主要属于中下层管理者的业务活 动范围。
8
1962年，钱德勒的《战略与结构：工业企业史的考 证》揭开了企业战略问题研究的序幕， 1965年，安索夫的《企业战略论》的出版，初步奠 定了企业战略研究的理论框架。20世纪60年代，西方企 业战略理论研究形成第一次浪潮，各个学派林立，研究 方法多样，具体主张不同，有“理论丛林”之称。20世 纪70年代，随着社会实践的发展，理论研究的深入，战 略管理基本上成为一门体系完整、相对独立的学科。
11
1．生产管理阶段 这个管理阶段主要是指19世纪末到20世纪初。在这 个时期，由于企业的外部环境较稳定，市场的供给一般 小于市场的需求，整个市场的需求基本上是被动的，消 费者没有很大的选择余地。企业主要生产单一品种的产 品来满足市场需求，企业的主要任务是增加生产，提高 劳动生产率，降低成本，企业管理的主要任务是如何提 高企业的生产效率，企业的最高管理者既不过多过问产 品的市场状况，也不太重视产品的推销。以泰勒为代表 的科学管理理论和方法就是在这样的背景下产生的。
1.1战略及企业战略
1.1.1战略的概念 战略思想中国古已有之，早在二千五百多年前的春秋战国时 期，我国古代杰出的军事家孙武著有被誉为“兵学圣典”的《孙 子兵法》，至今仍在世界范围内有着广泛的影响。在中国，“战 略”这个词，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战 争，“略”指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已使用 了“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的论著。 《辞海》对战略一词的解释为“对战争全局的筹划和指挥”， 《中国大百科全书· 军事卷》解释战略一词时说：“战略是指导战 争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争 规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”
16不再被动地适应外部环境的变化，企业可以通过 自身的努力主动适应环境的变化，从而谋求生存和发展。 总的来说，战略管理与经营管理、生产管理是企业管理 系统中的三个相互依存的层次，战略管理处于最高层， 是高层管理者的主要职能活动，而经营管理和生产管理 依次处于较低的层次，主要属于中下层管理者的业务活 动范围。
8
1962年，钱德勒的《战略与结构：工业企业史的考 证》揭开了企业战略问题研究的序幕， 1965年，安索夫的《企业战略论》的出版，初步奠 定了企业战略研究的理论框架。20世纪60年代，西方企 业战略理论研究形成第一次浪潮，各个学派林立，研究 方法多样，具体主张不同，有“理论丛林”之称。20世 纪70年代，随着社会实践的发展，理论研究的深入，战 略管理基本上成为一门体系完整、相对独立的学科。
11
1．生产管理阶段 这个管理阶段主要是指19世纪末到20世纪初。在这 个时期，由于企业的外部环境较稳定，市场的供给一般 小于市场的需求，整个市场的需求基本上是被动的，消 费者没有很大的选择余地。企业主要生产单一品种的产 品来满足市场需求，企业的主要任务是增加生产，提高 劳动生产率，降低成本，企业管理的主要任务是如何提 高企业的生产效率，企业的最高管理者既不过多过问产 品的市场状况，也不太重视产品的推销。以泰勒为代表 的科学管理理论和方法就是在这样的背景下产生的。
企业战略管理第1章
PPT文档演模板
•管理技术
企业战略管理第1章
多点和快速互动增加了相互牵制与学习
•企业A
•国家1
•国家2
•国家3
•国家4
•国家N
•多点牵 制-降低 竞争强度
•多点互 动-方便 相互学习
•企业B
PPT文档演模板
企业战略管理第1章
多点竞争动摇了竞争优势可保持的内在基础
•导致相互制约 •导致相互模仿 •导致相互学习 •导致创新/变革
PPT文档演模板
企业战略管理第1章
1.2.2.企业战略的定义
• 战略是一种计划（计划学派） • 战略是一种定位（定位学派） • 战略是一种愿景或着理念（企业家学派） • 战略是一种模式（学习学派） • 战略是一种策略（权力学派）
PPT文档演模板
企业战略管理第1章
1.3.企业战略决策的思维模式
PPT文档演模板
• 战略包括内容和程序。“……战略包括采取的行动或战略的内容和实 施行动的程序”。
• 战略不是完全深思熟虑的。“理论家们……同意未来战略,应急战略, 已经实现的战略是应该相互区分开的”。
• 战略存在于不同层次。“……企业有……公司战略(即我们应该做什 么行业?)和经营战略(我们如何展开行业竞争?)”。
•企业在“过程”中的决策相对比较具体， 管理者需要根据内外部环境的变化和竞争 对手互动的策略在战略上表现出应变\速度 \创新;
•战略管理的“艺术”取决于管理者对“战 略意图与宗旨”的理解；取决于战略领导 的选择；取决于公司的治理结构和制度； 取决公司文化；
•至此，战略管理三个阶段的划分在时间和 因果关系上的意义已经被改变了。
•Industr•yA环n i境ndustr•y战w略hos制e 定
企业战略管理第一章 导论
1 6
二、 企业战略的概念与构成要素
1、企业战略的概念（P1） 企业战略是指企业根据其外部环境及企 业内部资源和能力状况，为求得企业生存 和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞 争优势，对企业发展目标、达成目标的途 径和手段的总体谋划。
2020/4/19
2、企业战略的构成要素
——以历史上成功的军事战略为引例
2020/4/19
“我整天没有 做几件事，但有 一件做不完的工 作，那就是规划 未来”。
原美国通用电器公司总裁韦尔奇
2020/4/19
第二节 企业战略的概念与特征
一、战略的概念
□ 引例
♦ 洛克菲勒买“地皮”
□ 战略的内涵
♦ 战略是一种谋略、理念 ♦ 战略是一种长远的、事关全局的计划 ♦ 战略是获取竞争优势的手段
要点: 企业战略管理由图中三大环节构成。三大环节应
是一个相互联系、相互制约的有机整体,也应是一 个不断循环、完善、创新和螺旋上升的过程。
企业战略管理
战略分析 与制订
战略评价 与选择
战略实施 与控制
2020/4/19
企业战略管理
LOGO
二、企业战略管理要解决的主要问题
□ 企业使命和宗旨是什么？ □ 外部环境给企业带来的机会和威胁是什么？ □ 企业内部条件的优势、劣势在哪里？ □ 如何确定企业各项设定目标的先后顺序？ □ 为实现设定的战略目标，企业应采取什么措
波特的基本理论是：产业结构是决定企业盈利 的关键因素；可选择和执行一种基本战略影响产 业中的五种作用力量，以获取竞争优势；价值链 活动是竞争优势的来源，企业可通过价值链活动 和价值链关系的调整来实施其基本战略。波特理 论虽提供了寻求竞争优势的有效方法，但没有指 出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势 。
二、 企业战略的概念与构成要素
1、企业战略的概念（P1） 企业战略是指企业根据其外部环境及企 业内部资源和能力状况，为求得企业生存 和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞 争优势，对企业发展目标、达成目标的途 径和手段的总体谋划。
2020/4/19
2、企业战略的构成要素
——以历史上成功的军事战略为引例
2020/4/19
“我整天没有 做几件事，但有 一件做不完的工 作，那就是规划 未来”。
原美国通用电器公司总裁韦尔奇
2020/4/19
第二节 企业战略的概念与特征
一、战略的概念
□ 引例
♦ 洛克菲勒买“地皮”
□ 战略的内涵
♦ 战略是一种谋略、理念 ♦ 战略是一种长远的、事关全局的计划 ♦ 战略是获取竞争优势的手段
要点: 企业战略管理由图中三大环节构成。三大环节应
是一个相互联系、相互制约的有机整体,也应是一 个不断循环、完善、创新和螺旋上升的过程。
企业战略管理
战略分析 与制订
战略评价 与选择
战略实施 与控制
2020/4/19
企业战略管理
LOGO
二、企业战略管理要解决的主要问题
□ 企业使命和宗旨是什么？ □ 外部环境给企业带来的机会和威胁是什么？ □ 企业内部条件的优势、劣势在哪里？ □ 如何确定企业各项设定目标的先后顺序？ □ 为实现设定的战略目标，企业应采取什么措
波特的基本理论是：产业结构是决定企业盈利 的关键因素；可选择和执行一种基本战略影响产 业中的五种作用力量，以获取竞争优势；价值链 活动是竞争优势的来源，企业可通过价值链活动 和价值链关系的调整来实施其基本战略。波特理 论虽提供了寻求竞争优势的有效方法，但没有指 出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势 。
企业战略管理知识点（简版）
企业战略管理知识点（简版）企业战略管理第一章：企业战略管理概论一、明兹伯格的战略综合定义明兹伯格借鉴市场学中四要素（4p’s：产品、价格、渠道、促销）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划，计谋，模式，定位和观念。
战略是计划：有意识的、正式的、有预计的行动程序--未来发展的角度战略是计谋：威胁和战胜竞争者的计策和谋略--竞争的角度战略是模式：一段时期内一系列行动流的模式--过去发展历程角度战略是定位：在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”--产业层次角度战略是观念：深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式--企业层面二、企业战略的层次分别做什么活动企业战略可划分为三个层次：公司层战略，事业层战略，职能层战略公司层战略，又称总体战略。
主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。
侧重点：1.企业宗旨的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展2.战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划3.关键的战略经营单位的战略目标事业层战略，又称事业部战略。
侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨，企业发展的机会与威胁分析，内在条件分析，企业发展的总体目标与要求，确定经营单位战略的重点，战略阶段和主要战略措施。
职能层战略，强调“正确的做事”，直接处理一些具体问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、提高特定产品或服务的市场占有率等。
第二章：企业使命、愿景和战略目标一、建立企业愿景的方法1.从质和量的角度陈述2.从战胜竞争者的角度陈述3.从内部改造的角度陈述4.从相关角色的角度陈述二、企业战略管理目标：SMART原则S:明确性 M:可衡量性 A:可实现性 R:相关性 T:时限性第三章：战略环境分析（宏观、微观外部环境）一、企业宏观环境分析～PEST方法P—政治环境：政府政策，政府管制，国家政局等E—经济环境：经济增长率，财政与货币政策，利率，汇率，消费，投资，通货膨胀等S—社会文化环境：文化教育，生活方式，价值观念，思想意识，社会习俗等T—技术环境：技术水平，科技创新，产品寿命，技术变化速度等二、产业环境分析～波特的五种力量模型课后P56福特公司的外部环境分析1.潜在进入者的威胁:规模经济;产品差异;资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的固有成本优势。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
● ● ● ●
Doing what they don’t do or doing it better!
Doing what they can’t do! Doing that which sets the firm apart and attracts customers. Doing what we should or should not do to produce a competitive edge.
1–4
average
life expectancy of TNCs:40—50 yrs.
1970年《财富》全球500强的公司,到1982年有1/3销声匿 迹 在许多国家,40%的公司活不到10年,平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年,这10年是死亡率最高的阶 段;美国40年. 中国企业的平均寿命只有7.3年，民营企业2.9年 (2011.11)
longevity
companies’ competencies :对环境保持敏
锐的反应和学习适应能力,长寿公司为达成强烈的认同感 和保持一致而努力,长寿公司允许有打破常规和宽容失败 的思考和试验
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–11
1.1
Identifying a Company’s Strategy—What to Look For
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
●
Crafting an action plan that will get us there
1–8
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
WHAT IS STRATEGY ABOUT? ♦ Strategy is all about How:
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–7
WHAT DO WE MEAN BY STRATEGY ?
♦ What is our present situation?
●
Business environment and industry conditions
Makes competition difficult for rivals.
1–10
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
STRATEGY AND COMPETITORS
♦ Strategy is about competing differently from rivals—
● ● ● ●
How to out-compete rivals. How to respond to economic and market conditions and growth opportunities. How to manage functional pieces of the business. How to improve the firm’s financial and market performance.
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–9
WHY DO STRATEGY ?
♦ A firm does strategy:
● ● ●
To improve its financial performance.
●
Firm’s financial and competitive capabilities Creating a vision for the firm’s future direction
♦ Where do we want to go from here?
●
♦ How are we going to get there?
• Which initiatives are focused on more efficiently delivering products and services?
• Which initiatives will likely result in the most enduring competitive advantage? • Which of the initiatives will competitors likely attempt to overcome first?
1–5
Why Strategy :Strategy is important to organizations(firms, universities…..) A Powerful Strategy Leads to Sustainable Competitive Advantage - Facts :some organizations failed while others succeeded ? Hairer / Xiangxuehai Walmart /Kmart
1–15
♦ Sustainable Competitive Advantage
●
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–3
Try to solve 2 questions
1.Where
do the competitive advantages come from ? 2.How can a company keep sustainable competitive advantages ?
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
CHAPTER 1
WHAT IS STRATEGY AND WHY IS IT IMPORTANT?
1. Understand why every company needs a sound strategy to compete successfully, manage the conduct of its business, and strengthen its prospects for long-term success. 2. Develop an awareness of the four most dependable strategic approaches for setting a company apart from rivals and winning a sustainable competitive advantage. 3. Understand that a company’s strategy tends to evolve over time because of changing circumstances and ongoing management efforts to improve the company’s strategy.
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–13
Follow-up
• Which of McDonald’s Plan-to-Win strategy initiatives are associated with meeting customer needs more effectively?
To strengthen its competitive position. To gain a sustainable competitive. advantage over its market rivals.
♦ A creative, distinctive strategy:
● ●
Can yield above-average profits.
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–14
Quest for Competitive Advantage ♦ Competitive Advantage
●
Meeting customer needs more effectively, with products or services that customers value more highly, or more efficiently, at lower cost. Giving buyers lasting reasons to prefer a firm’s products or services over those of its competitors.
1–12
Key initiatives of the Plan-to-Win strategy:
• Improved restaurant operations • Affordable pricing
• Wide menu variety and beverage choices
Doing what they don’t do or doing it better!
Doing what they can’t do! Doing that which sets the firm apart and attracts customers. Doing what we should or should not do to produce a competitive edge.
1–4
average
life expectancy of TNCs:40—50 yrs.
1970年《财富》全球500强的公司,到1982年有1/3销声匿 迹 在许多国家,40%的公司活不到10年,平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年,这10年是死亡率最高的阶 段;美国40年. 中国企业的平均寿命只有7.3年，民营企业2.9年 (2011.11)
longevity
companies’ competencies :对环境保持敏
锐的反应和学习适应能力,长寿公司为达成强烈的认同感 和保持一致而努力,长寿公司允许有打破常规和宽容失败 的思考和试验
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–11
1.1
Identifying a Company’s Strategy—What to Look For
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
●
Crafting an action plan that will get us there
1–8
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
WHAT IS STRATEGY ABOUT? ♦ Strategy is all about How:
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–7
WHAT DO WE MEAN BY STRATEGY ?
♦ What is our present situation?
●
Business environment and industry conditions
Makes competition difficult for rivals.
1–10
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
STRATEGY AND COMPETITORS
♦ Strategy is about competing differently from rivals—
● ● ● ●
How to out-compete rivals. How to respond to economic and market conditions and growth opportunities. How to manage functional pieces of the business. How to improve the firm’s financial and market performance.
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–9
WHY DO STRATEGY ?
♦ A firm does strategy:
● ● ●
To improve its financial performance.
●
Firm’s financial and competitive capabilities Creating a vision for the firm’s future direction
♦ Where do we want to go from here?
●
♦ How are we going to get there?
• Which initiatives are focused on more efficiently delivering products and services?
• Which initiatives will likely result in the most enduring competitive advantage? • Which of the initiatives will competitors likely attempt to overcome first?
1–5
Why Strategy :Strategy is important to organizations(firms, universities…..) A Powerful Strategy Leads to Sustainable Competitive Advantage - Facts :some organizations failed while others succeeded ? Hairer / Xiangxuehai Walmart /Kmart
1–15
♦ Sustainable Competitive Advantage
●
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–3
Try to solve 2 questions
1.Where
do the competitive advantages come from ? 2.How can a company keep sustainable competitive advantages ?
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
CHAPTER 1
WHAT IS STRATEGY AND WHY IS IT IMPORTANT?
1. Understand why every company needs a sound strategy to compete successfully, manage the conduct of its business, and strengthen its prospects for long-term success. 2. Develop an awareness of the four most dependable strategic approaches for setting a company apart from rivals and winning a sustainable competitive advantage. 3. Understand that a company’s strategy tends to evolve over time because of changing circumstances and ongoing management efforts to improve the company’s strategy.
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–13
Follow-up
• Which of McDonald’s Plan-to-Win strategy initiatives are associated with meeting customer needs more effectively?
To strengthen its competitive position. To gain a sustainable competitive. advantage over its market rivals.
♦ A creative, distinctive strategy:
● ●
Can yield above-average profits.
Copyright © 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1–14
Quest for Competitive Advantage ♦ Competitive Advantage
●
Meeting customer needs more effectively, with products or services that customers value more highly, or more efficiently, at lower cost. Giving buyers lasting reasons to prefer a firm’s products or services over those of its competitors.
1–12
Key initiatives of the Plan-to-Win strategy:
• Improved restaurant operations • Affordable pricing
• Wide menu variety and beverage choices