PMP个工具及技术及关系图

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PMP项目管理知识点-工具(总结样例)

会议
6.2定义活动
专家判断
分解
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程的输出
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
会议
6.3排列活动顺序
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
威胁应对策略
上报
不在项目范围内，超出项目经理权限
规避
消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围
转移
购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议
减轻
采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方
接受
机会应对策略
上报
开拓
100%出现
会议管理
会议
项目范围管理
5.1规划范围管理
专家判断
数据分析
备选方案分析
本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
5.2收集需求
专家判断
数据收集
头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
FS/FF/SS/SF
确定和整合依赖关系
强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系、选择性内部依赖关系。
提前量（-）和滞后量（+）
项目管理信息系统

PMP工具和技术汇总

收集需求
群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。达成群体决策的方法很多，例如： 1、一致同意。每个人都同意某个行动方案。群体决策技 2、大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。术 3、相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。 4、独裁。某一个人为群体做出决策。在需求收集过程中，几乎可采用上述任何一种决策方法进行群体决策。
制定项目章程
在制定项目管理计划时，专家判断可用于： 1、根据项目需要而“剪裁”项目管理过程 2、编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节 3、确定项目所需的资源与技能水平 4、定义项目的配置管理级别 5、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程
制定项目管理计划
整合管理
专家判断
专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入。在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： 1、组织内的其他部门 2、顾问 3、干系人，包括客户或发起人 4、专业与技术协会
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一焦点小组会起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
议由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发引导式研讨（或设计）（Joint Application Development，JAD）会 ”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“ 质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD） ”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。 QFD 从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。

PMP各种图作用

7、因果图：石川图，Why-why分析图，鱼骨图，找问题的根本原因，也可用于识别风险过程，分析风险起因。因果图（鱼骨图）和流程图即是质量管理工具又是风险管理工具。
8、影响图：把项目的某种情境表现为一系列实体和结果的相互影响关系，比如风险和项目目标的相互影响关系等。影响图是定量风险分析的工具，不是质量管理的工具，这一点有别于因果图（鱼骨图）和流程图。
4、矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
Байду номын сангаас
5、亲和图：可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。一般关联头脑风暴方法，即在头脑风暴发散出来的创新思维或观点后，应用亲和图把这些思维或观点分组。
6、流程图：通过流程分析找问题原因或出处，通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本。也可以用于识别风险过程，分析风险起因。考试中如果选择流程图，通常题干中会有“流程”、“程序”和“过程”等文字，可以判断是用来估算质量成本的。
题目的关键词“排序”、“优先”、“首要”、“最重要”，选择帕累托图。由于时间有限，不能解决所有问题，只能解决关键问题。帕累托图用来从数量上发现主要矛盾，发现产生最大数量缺陷的原因（即识别造成大多数问题的重要原因）。
3、散点图：确定两个变量间是否有关系，来估算自变量的变化将如何影响因变量的值。通常在二维象限上（通常是X横坐标和Y纵坐标）看数据点是否在对角线附近。比如两个变量是正相关、负相关或非线性相关（非线性相关一般关联回归曲线，即回归线）
（1）、在问题尚未发生前，找到隐患解决；
（2）、可以消除相关方对质量的担心；
（3）、可以监控过程、添加新变量之后的状态。
2、帕累托图：特殊的直方图（采用出现问题或原因的数量或频率为纵坐标，问题或原因的类型为横坐标），按频率排序，优先列出需要解决的问题，符合二八原则(80%的问题是由20%的原因造成的)。

PMP139个工具和技术和关系图

实施质量保证、实施质量控制
看是否有关联，接近对角线表示关系密切
审查已批准的变更请求
对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方式得到实施
实施质量控制
实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响
规划质量、实施质量保证
数据收集与表现技术
包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）
用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻
实施定性风险分析
风险概率和影响评估
分析风险发生可能性和后果
实施定性风险分析
干系人分析
系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望
识别干系人
项目随时进行
工作授权系统
整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次
德尔斐法
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
收集需求
独立估算
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比
实施采购
访谈
与干系人直接交流，通常是一对一
收集需求
分解
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
创建WBS、定义活动
风险分类
根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
结束采购
采购谈判
作为买方和卖方谈判
实施采购
参数估算
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时
估算活动持续时间、估算成本
有参数模型，重复性工作

PMP49个过程输入输出及工具技术

4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。

图 4-3 是本过程的数据流向图。

图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。

图 4-5 是本过程的数据流向图。

图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图 4-5制定项目管理计划：数据流向图4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

本过程需要在整个项目期间开展。

图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。

图 4-7 是本过程的数据流向图。

图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

本过程需要在整个项目期间开展。

图 4-8 描述本过程的输入、工具以及技术和输出。

图 4-9 是本过程的数据流向图。

图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出4.4.3.2 项目管理计划更新项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

(完整版)PMP过程工具技术总结

各个过程工具技术汇总专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人o可以借助专家判断金额专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题o获取专家判断的渠道：▪组织内的其他部门▪专业与技术协会，行业团体▪顾问，干系人(包括客户或发起人)，主题专家(SME)▪PMOo运用于哪些过程引导技术：➢引导技术广泛应用于各项目管理过程➢是引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术▪头脑风暴▪冲突处理▪问题解决▪会议管理➢运用于哪些过程项目管理信息系统：➢项目管理信息系统▪为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面▪也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)➢项目管理系系统系统，既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分，又是该过程的工具与技术➢运用于哪些过程会议：➢在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题➢参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的干系人➢应该明确每个参与者的角色，确保有效参会➢会议分为以下三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策➢不要混合各种会议类型，会前准备，会中记录，会后跟踪➢方式最好面对面，可以远程视频或音频会议➢运用于哪些过程分析技术：o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果▪回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析(FMEA)，故障树分析(FTA)，储备分析，趋势分析，差异分析▪分组方法，预测方法，挣值管理(EVM)o运用于哪些过程：在规划干系人管理中，是比较干系人当前参与程度与计划参与程度。

干系人参与评估矩阵(不知晓，抵触，中立，支持，领导)。

C-当前参与程度；D-所需参与程度监控项目工作规划进度管理规划成本管理规划风险管理实施采购变更控制工具：➢配置管理系统(包含变更控制系统)▪配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准▪重点关注可交付成果和各个过程的技术规范▪配置管理活动：✓配置识别：选择与识别配置项✓配置状态记录：批准配置识别清单，变更实施状态，配置变更请求的状态✓配置核实与审计：保证项目配置项组合的正确性，配置文件所规定的功能要求都已实现▪包含变更控制系统：变更控制系统重点关注于识别，记录和控制项目和产品基准的变更，包含文书工作，跟踪系统，审批层次➢运用于哪些过程访谈：o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法▪提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答▪通常采取“一对一”的访谈▪有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能▪干系人愿意且能说清楚需求o运用于哪些过程焦点小组会议：o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度▪群体访谈而非一对一访谈▪可以有6-10个被访谈者参加▪针对访谈者提出的问题，被访谈者之间展开互动式讨论，以求得到更有价值的意见▪寻求集体意见，而非个人意见▪需要专业主持人o运用于哪些过程引导式研讨会：o通过邀请主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义▪方式：群体互动▪对象：主要跨职能干系人▪目的：对产品需求进行集中讨论与定义▪优点：快速定义跨职能需求和协调干系人差异；有助于建立信任，改进关系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快的发现和解决问题▪联合应用开发：用于软件行业。

信息系统项目管理-PMP, 九大管理, 44子过程,五大过程组,129个工具-经典图

1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术1.项目章程1.项目章程2.采购文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.干系人分析2.专家判断3.会议1.干系人登记册1.范围管理计划2.需求管理计划3.干系人管理计划4.项目章程5.干系人登记册1.访谈2.焦点小组3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析1.需求文件2.需求跟踪矩阵1.范围管理计划2.项目章程3.需求文件4.组织过程资产1.专家判断2.产品分析3.备选方案生成4.引导式研讨会1.项目范围说明书2.项目文件(更新)1.范围管理计划2.项目范围说明书3.需求文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.分解2.专家判断1.范围基准2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.范围基准3.事业环境因素4.组织过程资产1.分解2.滚动式规划3.专家判断1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产1.紧前关系绘图法(PDM)2.确定依赖关系3.提前量与滞后量1.项目进度网络图2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.资源日历5.风险登记册6.活动成本估算7.事业环境因素8.组织过程资产1.专家判断2.备选方案分析3.发布的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.活动资源需求5.资源日历6.项目范围说明书7.风险登记册8.资源分解结构9.事业环境因素10.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.群体决策技术6. 储备分析1.活动持续时间估算2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.风险登记册4.活动资源需求5.项目进度计划6.活动成本估算7.干系人登记册8.事业环境因素9.组织过程资产1.自制或外购分析2.专家判断3.市场调研4.会议1.采购管理计划2.采购工作说明书3.采购文件4.自制或外购决策5.供方选择标准6.变更请求7.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.项目进度网络图5. 活动资源需求6. 资源日历7.活动持续时间估算8. 项目范围说明书9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.成本管理计划2.范围基准3.活动成本估算4.估算依据5.项目进度计划6.资源日历7.风险登记册8.协议9.组织过程资产1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资源限制平衡1.成本基准2.项目资金需求3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.风险登记册4.需求文件5.事业环境因素6.组织过程资产1.成本效益分析2.质量成本3.七种基本质量工具4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.其他质量规划工具8.会议1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测试指标4.质量核对单5.项目文件(更新)1.项目管理计划2.项目章程3.干系人登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.分析技术2.专家判断3.会议1.风险管理计划1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.质量管理计划5.人力资源管理计划6.范围基准7.活动成本估算8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断1.风险登记册1.风险管理计划2.范围基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.风险概率和影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估6.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产1.数据收集和展示技术2.定量风险分析和建模技术3.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.风险登记册1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.应急应对策略4.专家判断1.项目管理计划(更新)2.项目文件(更新).1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产1.专家判断2.引导技术.1 项目管理计划1.项目管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.卖方建议书5.项目文件6.自制或外购决策7.采购工作说明书8.组织过程资产1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.分析技术7.采购谈判1.选定的卖方2.协议3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测量指标4.质量控制测量结果5.项目文件1.质量管理和控制工具2.质量审计3.过程分析1.变更要求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.人力资源管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队5.多标准决策分析1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.资源日历1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励7.人事测评工具1.团队绩效评价2.事业环境因素(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.团队绩效评价4.问题日志5.工作绩效报告5.组织过程资产1.观察和交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4. 人际关系技能1.变更请求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.事业环境因素(更新)5.组织过程资产(更新)1.沟通管理计划2.工作绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通技术2.沟通模型3.沟通方法4.信息管理系统5.报告绩效1.项目沟通2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.干系人管理计划2.沟通管理计划3.变更日志4.组织过程资产1.沟通方法2.人际关系技能3.管理技能1.问题日志1.组织过程资产(更新)2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.采购文件2.项目管理计划3.批准的变更请求4.工作绩效报告5.协议6.工作绩效数据1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.报告绩效5. 支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.工作绩效信息1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.核实的可交付成果5.工作绩效数据1.检查2.群体决策技术1.验收的可交付成果2.变更请求3.工作绩效信息3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.工作绩效数据5.组织过程资产1.偏差分析1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效数据4.项目日历5.进度数据6.组织过程资产1.绩效审查2.项目管理软件3.资源优化技术4.建模技术5.提前量与滞后量6.进度压缩7. 进度计划编制工具1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)6.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效数据4..组织过程资产1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数(TCPI)4.绩效审查5.储备分析6.项目管理软件1.工作绩效信息2.成本预测3.组织过程资产(更新)4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对单4.工作绩效数据5.批准的变更请求6.可交付成果7.项目文件8.组织过程资产1.七个基本质量工具2.统计抽样3.检查4.审查已批准的变更请求1.质量控制测量结果2.确认的变更3.核实的可交付成果4.工作绩效信息5.变更请求6.项目管理计划(更新)7.项目文件(更新)8.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目沟通3.问题日志4.工作绩效数据5.组织过程资产1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.风险登记册3.工作绩效数据4.工作绩效报告1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备分析6.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.采购文件1.采购审计2.采购谈判3.记录管理系统1.结束的采购2.组织过程资产(更新)启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议1.范围管理计划2.需求管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.进度管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.成本管理计划1.项目管理计划2.活动资源需求3.事业环境因素4.组织过程资产1.组织图与职位描述2.人际交往3.组织理论4.专家判断5.会议1.人力资源管理计划1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通方法5.会议1.沟通管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议3.分析技术1.干系人管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.问题日志3.工作绩效数据4.项目文件1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.成本管理计划2.人力资源管理计划3.范围基准4.项目进度计划5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理软件9.卖方投标分析10.群体决策技术1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件(更新)规划结束。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。

它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。

以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。

以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。

以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。

PMP项目管理工具与技术大全(真优质)

19 20 21 22 23 24
25
项目管理软件
26 27
类比估算参数估算
28
三点估算源自计划评审技术（PERT）
三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3 贝塔分布 tE = (tO + 4tM + tP) / 6
29
储备分析
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
96
97
定量风险分析和建模技术消极风险或威胁的应对策略积极风险或机会的应对策略应急应对策略风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量储备分析自制或外购分析市场调研投标人会议建议书评价技术独立估算广告采购谈判合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计报告绩效支付系统索赔管理记录管理系统采购审计协商解决
6 7 8 9
变更控制工具访谈焦点小组会议引导式研讨会头脑风暴法名义小组技术概念/思维导图亲和图多标准决策分析一致同意大多数原则相对多数原则独裁
10
群体创新技术
11
群体决策技术
12 13 14 15 16 17 18
问卷调查观察原型法分解检查滚动式规划紧前关系绘图法（PDM）强制性依赖关系确定依赖关系提前量与滞后量进度网络模板备选方案分析发布的估算数据自下而上估算选择性依赖关系外部依赖关系
进度网络分析关键路径法关键链法资源优化技术假设情景分析进度压缩进度计划编制工具偏差分析偏差分析绩效审查绩效审查偏差分析趋势分析挣值绩效赶工快速跟进资源平衡资源平滑
41 42 43 44 45 46 47

PMP(项目管理)过程组知识领域(含输入、输出、工具)2

8 质量 (3个)
8.1 规划质量
1、项目管理手册 2、干系人登记册 3、风险登记册 4、需求文件 5、事业环境因素 6、组织过程资产
1、成本效益分析 2、质量成本 3、七种基本质量工具 4、标杆对照 5、实验设计 6、统计抽样 7、其他质量规划工具 8、会议
1、质量管理计划 2、质量测量指标 3、质量核对单 4、过程改进计划 5、项目文件 (更新)
1、访谈 2、焦点小组会议 3、引导式验收会 4、群众创新技术 5、群众决策技术 1、需求文件 6、问卷调查 2、需求跟踪矩 7、观察阵 8、原型法 9、标杆对照 10、系统交互图 11、文件分析 1、专家判断 2、产品分析 3、备选方案生成 4、引导式研讨会 1、项目范围说明书 2、项目文件 (更新)
1、活动资源需求 2、资源分解结构 3、项目文件 (更新)
6.5 估算活动持续时间
1、专家判断 2、类比估算 3、参数估算 4、三点估算 5、群体决策技术 6、储备分析
1、活动持续时间估算 2、项目文件 (更新)
6.6 制定进度计划
1、进度管理计划 2、活动清单 3、活动属性 4、项目进度网络图 5、活动资源需求 6、资源日历 7、活动持续时间估算 8、项目范围说面书 9、风险登记册 10、项目人员分配 11、资源分解结构 12、事业环境因素 13、组织过程资产 1、项目管理计划 2、项目章程 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、绩效审查 2、项目管理软件 3、资源优化技术 4、建模分析 5、提前量和滞后量 6、进度压缩 7、进度计划编制工具
1、工作绩效信息 2、进度预测 3、组织过程资产 (更新) 4、变更请求 5、项目管理计划 (更新) 6、项目文件(更新)

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。

规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。

执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。

单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。

图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。

谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。

项目管理筹划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。

1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。

输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。

PMP 49个详细过程(输入、工具、输出)---第六版

25 8.质量管理 8.2管理质量
1.项目管理计划（质量管理计划） 2.项目文件（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告） 3.组织过程资产
1.数据收集 2.数据分析（备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析） 3.决策（多标准决策分析） 4.数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图） 5.审计 6.面向X的设计 7.问题解决 8.质量改进方法
5.组织过程资产
4.整合管理
5
4.5监控项目工作
1.项目管理计划
2.项目文件（假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测） 3.工作绩效信息 4.协议 5.事业环境因素
1.专家判断 2.数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析） 3.决策 4.会议
1.质量报告 2.测试与评估文件 3.变更请求 4.项目管理计划更新（质量管理计划更新、范围基准、进度基准、成本基准） 5.项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）
8.质量管理
26
8.3控制质量
1.项目管理计划（质量管理计划） 2.项目文件（经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件） 3.批准的变更请求 4.可交付成果 5.工作绩效数据 6.事业环境因素 7.组织过程资产
1.项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 2.项目文件（经验教训登记册） 3.项目资金需求 4.工作绩效数据 5.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析） 3.完工尚需绩效指数 4.项目管理信息系统（PMIS）
1.项目章程 2.项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、相关方参与计划、范围基准） 3.项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册） 4.事业环境因素 5.组织过程资产

pmp项目管理十大知识领域的工具和技术

pmp项目管理十大知识领域的工具和技术PMP项目管理十大知识领域的工具和技术作为项目管理专业人员，了解并熟悉PMP项目管理十大知识领域的工具和技术是非常重要的。

这些工具和技术可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目能够按时、按成本和按质量要求完成。

下面，我们将一步一步回答关于关于PMP项目管理十大知识领域的工具和技术的问题。

一、项目整体管理1.项目章程：项目章程是项目启动的第一步，它定义了项目的目标、范围和约束条件。

项目章程的编制过程中涉及到的工具和技术有项目负责人的专业判断、假设条件和约束条件的定义等。

2.项目管理计划：项目管理计划是项目管理的基础文档，它包括范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面的计划。

编制项目管理计划时，可以使用的工具和技术包括专家判断、数据收集技术和决策技术等。

3.绩效指标：绩效指标用于衡量项目的进展和绩效，可以分为时间绩效指标、成本绩效指标和质量绩效指标等。

其中，时间绩效指标主要使用工作绩效数据、趋势分析和专家判断等来确定；成本绩效指标主要使用挣值管理、成本效益分析和资金流量分析等来确定；质量绩效指标主要使用检查和规模模型等来确定。

二、项目范围管理1.需求管理工具与技术：需求管理工具与技术用于识别、采集、分解、分析和确认项目需求。

常用的工具和技术包括需求收集技术、需求的优先级评审、需求跟踪矩阵和需求管理技术等。

2.范围定义工具与技术：范围定义工具与技术用于定义项目的范围，包括产品分析、专家判断、引导讨论和焦点小组等。

3.工作分解结构（WBS）与范围基准：工作分解结构（WBS）是将项目的工作分解为可管理的部分，范围基准则是对整个项目范围的详细描述和确认。

在项目范围管理中，WBS和范围基准是非常重要的工具和技术。

三、项目时间管理1.进度计划工具与技术：进度计划工具与技术用于制定项目的进度计划，常用的工具和技术包括关键路径法（CPM）、资源直方图、网络图、进度测量和进度控制等。

PMP项目管理五大过程组及个过程输入-输出-工具与技术

工程管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新工程或现有工程的一个新阶段，正式开始该工程或阶段的一组过程。

规划过程组：明确工程范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成工程管理计划中确定的工作以实现工程目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整工程进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束工程或阶段而实施的一组过程。

单个工程的工程管理过程一、启动过程组1、制定工程章程制定工程章程是制定一份正式批准工程或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段工程中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定工程章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受工程影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响工程成功的过程。

二、规划过程组3、制定工程管理计划制定工程管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

工程管理计划是关于如何对工程进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现工程目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定工程和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把工程可交付成果和工程工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成工程可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录工程活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制工程进度计划的过程。

12、估算成本估算成本是对完成工程活动所需资金进行近似估算的过程。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

PMP132种工具名称总结

8.3控制质量
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
核对单
4.2制定项目管理计划
很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
13.1识别相关方
用于识别相关方的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。
头脑风暴-一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。
头脑写作-头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
核查表
13.2规划相关方参与
将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
头脑风暴
4.1制定项目章程
本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
问卷和调查
5.2收集需求
问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
8.3控制质量
问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
13.1识别相关方
问卷和调查可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。

PMP工具汇总

43 核对单分析 44 合同变更控制系统 45 焦点小组 46 检查
识别风险控制采购收集需求确认范围，控制质量
47 紧前关系绘图法（PDM）
排列活动顺序
48 进度网络分析
制定进度计划
49 建模技术（假设情景分析/模拟) 制定进度计划、控制进度
50 进度压缩
制定进度计划、控制进度
51 进度计划编制工具
9 成本汇总 10 成本效益分析 11 冲突管理 12 采购谈判 13 采购绩效审查 14 采购审计 15 多标准决策分析
制定预算规划质量管理管理项目团队结束采购控制采购结束采购收集需求，组建项目团队
把成本估算汇总到WBS中的工作包，再汇总至更高层次（如控制账户）最终得出整个项目的总成本对每个质量活动进行成本效益分析，比较其可能成本与预期效益常用的解决冲突方法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题买方和卖方就签署合同、合同执行中索赔、争议和未决事项进行谈判根据合同对卖方审查业绩对项目采购过程进行结构化审查，总结经验和教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，从而对众多方案进行评估和排序
收集发布绩效信息。在控制采购过程向管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息产品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作时间和成本估算
8 储备分析
估算活动持续时间、估算成本、制定预算，控制成本、控制风险
为应对不确定性，在时间、成本估算中考虑应急储备、管理储断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。在控制风险任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否仍然合理

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