员工培训PPT模板

核心价值观课程 职业化课程 领导力课程
制胜之道 明日之翼
业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔
炼为支脉），未来还可能建立京东大学。
管理进阶课程
可以看出：培训课程体系是公司战略愿景 和能力体系的课程化表现。
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第三章
第三节 培训课程的体系建立
岗位技能的课程根据岗位素质/能力的要求，就不一一赘述了。下面，我们把管理技能和基本技能的课
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——人力资源部内训之七
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目录页
CONTENTS PAGE
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培训概述
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六大要素分析
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目录
培训体系建立
年度培训实施
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过渡页
TRANSITION PAGE
第一章 培训概述
• 什么是培训 • 为什么要培训 • 对培训的认识误区 • 培训的实施原则
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第一节 什么是培训
翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？
第三章
第一节 培训的类别划分概述
（3）按员工在岗状态来分：
如何建立 培训体系
员工暂时离开岗位 进行的公司内训
利用周末或集中一 段时间学习的培训。
在不影响岗位工作 的情况进行的培训。
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第三章
第二节 培训模块的模型案例 某公司培训模块组成 新人训
基础的职 前教育 系统的职 前教育 高层管理 主管级在 职训
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第四节 培训的实施原则
第一章
培训概述
一、战略性的原则 培训要服务组织战略，拥有长期
二、按需施教、学以致用原则 培训的内容务必要与实践相结合，
三、主动性的原则 要引导员工的学习兴趣和激发员
的目标和系统的规划并形成制度；
按需施教、学以致用，要务实、
有效；
工的学习意愿，变“要我学”为
“我要学”；
四、思想为先原则原则 要首先注重对员工思想观念等的 培训，要有真正打动人心的思想、 引起听众强烈的共鸣，才更有可 能引起预期的行动；
程大约罗列如下，供大家参考（热诚欢迎您的补充）：
如何建立 培训体系
战略管理层
￭ 《战略管理》 ￭ 《组织设计》
￭ 《团队建设》 ￭ 《沟通技能》
￭ 《企业文化建设》 ￭ 《品牌管理实务》
￭ 《企业知识管理》 ￭ 《员工激励艺术》
￭ 《领导艺术》 ￭ 《人才选用育留》
￭ 《非财务的财务管理》 ￭ 《非HR的HR管理》
课 程 内 容 参 考
高级管理层
初级管理层
￭ 《选择与决策》 ￭ 《目标与计划》
￭ 《人生规划》 ￭ 《时间管理》
￭ 《如何解决问题》 ￭ 《执行力提升训》
￭ 《心态塑造》 ￭ 《压力管理》
￭ 《高效会议秘诀》 ￭ 《情绪管理技能》
￭ 《个人知识管理》 ￭ 《个人品牌管理》
员工自我管理
新员工入职训
￭ 《企业概述》 ￭ 《企业文化》
（2）按培训内容来分：
如何建立 培训体系
岗位专业知识培训，使员
岗位职责、工艺流程及相
工具备完成本职工作所必
需的知识并不断学习和掌 握所需的新知识。
应操作规范的培训，使员
工具备完成本职工作所必 需的技能。
态 度 培 训
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企业文化、行为规范、人 际关系、价值观、职业道 德等方面的培训。提高员 工的工作积极性。
针对具体的岗位或职位及其在 组织运营中的重要程度来选定、
当其愿
充分体现员工个人发展愿望与 组织需要的结合。如根据公司
员工；②拟晋升或调岗人员。
如一般公司优先培训业务人员。
职业生涯规划安排的系列培训。
但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始 都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。 7
如何建立 培wenku.baidu.com体系
在职训
普通员工公共 课在职训 各部门技 能在职训
各部门岗前业务培训
新任主管（角 色转换）
老主管培训 （管理技能）
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第三章
第三节 培训课程的体系建立
如何建立 培训体系
拓展训练课程 新人入职课程
京东之魂 融入之行
亮剑之旅
【案例：京东的七大课程体系】
业务进阶课程
精英之路 京东商城2012年会上，刘强东强调把培训上升为公 司战略之一。据说HR指标是通过各种培训，京东至 少50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已 建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以 跨越之阶
另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。 10
而得出培训需求。
第三章
第一节 培训的类别划分概述
为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效 果，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述：
如何建立 培训体系
（1）按员工类型来分：
新员工
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第二节 为什么需要培训
1.2.1 培训的重要性
我们对培训的重要性或必要性总结如下：
第一章
培训概述
（1）培训是为了胜任
• 美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能 不需要后天的锻炼。” • 在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合 企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的 培训，使他们能够更好的胜任工作。
第一章
培训概述
从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环 节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力 而实施的有步骤、有计划的介入行为。 我们总结为： 培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方 式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动， 使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变 革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作 或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织 目标的实现。
第二章
第三节 谁培训（师资）
讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部 聘请两大来源。
培训六大 要素分析
讲师来源
优点
①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅； ②自身成长树立榜样； ③易于管理； ④成本低。 ①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源； ②可带来许多全新的理念； ③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果； ④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。
培训六大 要素分析
组织 分析
从整个组织层面的需求来分析， 如组织目标需求、组织效率与 质量期望、人事接续计划、市 场竞争需求与核心能力培养等。
工作 分析
根据岗位素质模型的要求或成 功完成某项任务的要求来分析 （知识、技能、态度等），也 可称为职位分解法/任务分析法。
人员 分析
或称绩效分析法。确定理想状 况与现有业绩之间的差距，分 析造成业绩差距的原因，并结 合员工个人职业生涯规划，从
缺点
①没有权威性； ②选择范围小，难出高手； ③近亲繁殖； ④受训者热情不够。 ①缺乏了解，培训风险大； ②培训缺乏针对性，适用性低； ③难以形成系统； ④成本高。
内部开发
外部聘请
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第二章
第三节 谁培训（师资）
培训六大 要素分析
【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】
“我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的
五、效果评估的原则 培训后要对培训效果进行评估， 以促进培训工作的持续提升；
六、效果反馈的原则 培训后要巩固所学，强化应用， 并定期检查，及时纠正错误和偏 差。
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第二章
第二节 培训谁（对象）
确定培训对象的基本原则是：
培训六大 要素分析
当其需
在最需要的时候选择最需要培 训的人进行培训。比如， ①新
当其位
新员工
老员工
老员工
职前教 育培训
岗前业 务培训
在职/ 岗中培 训
转岗业 务培训
HR组织，企业发展历 史、文化、制度、业 务范围及产品等。
直线部门组织，主要
履行职责所需的态度、 知识、技能或个人提 升培训。
凡因工作调整转岗的
是对上岗业务进行培
训。
员工，均应进行转岗
培训。
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第三章
第一节 培训的类别划分概述
培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这
个位子上不提拨。”
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第二章
第四节 培训啥（需求）
2、培训需求的分析方法：
1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W. Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提 出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。
￭ 《人事管理规章》 ￭ 《实用商务礼仪》
￭ 《团队精神及忠诚度》 ￭ 《信息安全与保密制度》
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谢谢！
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