供应链附录练习案例
供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长
供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长第一篇：供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长1.如果所租用的仓库都在圣路易斯，那么体育用品网络公司承担的成本是多少？答：因为是在2000年12月为公司做计划，那么需要讨论的是2001年以及以后各年的情况。
2001年的需求已知，从2002年以及以后各年需求保持稳定。
于是我们分别讨论两个时间段，一个是“2001年”，一个是“2002年及以后各年”，分这两种情况来为公司做决策。
由表一得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么在2001年的最优策略是取消圣路易斯原有的小仓库，建立一个大仓库。
此时体育用品网络公司承担的成本是6468899美元。
由表二得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么2002年及以后各年的最优策略是圣路易斯的仓库两大一小，此时成本是11181232美元。
2.你对体育用品网络公司的供应链网络配置有什么建议？答:建议在2001年取消圣路易斯的小仓库,在西雅图、亚特兰大和费城各建一个小仓库，分配表数据见表三，此时成本为5676878美元。
建议在2002年开始改为西雅图、丹佛和亚特兰大各一个小仓库，费城一个大仓库，分配表数据见表四，此时成本为9566210美元。
第二篇：体育用品行业流程管理案例【案例】特步：从10亿到55亿高速增长背后的故事从体育用品行业的小兄弟到跻身国内第一梯队的时尚运动品牌运营商，从家庭作坊式的粗放管理到全价值链的管理优化，AMT与特步持续7年的战略合作，见证了特步如何从野蛮式生长一步步走上了可持续的稳健发展之路，实现了从10亿到55亿业务收入的飞跃。
故事从2007年开始。
2007年——战略明晰和系统规划，终结野蛮生长2007年，国内的体育用品市场竞争已经非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等国际品牌，本土的李宁、安踏均已发展壮大，而特步所在的福建泉州更是有诸多如匹克、乔丹(中国)、361度等竞争对手，如何在激励的市场竞争中生存下来并且后来居上？当时的特步面临着重重挑战：在战略方向上，特步提出的“打造中国时尚运动第一品牌”还仅是停留在口号上，这个目标如何落实到具体的业务策略和运营实现上，形成核心的竞争能力？在内部的运营管理上，特步还停留在传统的“人治”管理水平上，缺乏规范的流程制度体系。
供应链管理经典案例 供应链先进案例(通用6篇)
供应链管理经典案例供应链先进案例（通用6篇）供应链管理，使供应链运作达到较优化，以较少的成本，令供应链从采购开始，到满足较终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
那么，三人行，必有我师也。
择其善者而从之，其不善者而改之。
如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。
一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。
这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。
供应链案例分析及答案
供应链案例分析及答案供应链管理是现代企业管理中一个非常重要的环节，它直接关系到企业的生产和经营效率。
本文将以一个实际的供应链案例为例，进行分析和解答，希望能够为大家对供应链管理有更深入的了解。
这个案例是关于一家电子产品制造企业的供应链管理问题。
该企业在生产过程中，经常会遇到原材料供应不足、交货延迟、生产线停工等问题，严重影响了企业的生产计划和产品质量。
为了解决这些问题，企业决定对供应链进行全面的分析和优化。
首先，企业对供应商进行了重新评估和选择，选择了一批信誉良好、质量稳定的供应商，并与他们建立了长期稳定的合作关系。
同时，企业还与供应商签订了严格的交货期限和质量保证协议，确保原材料能够按时交付并符合质量标准。
其次，企业对自身的生产计划和库存管理进行了调整。
通过建立精准的生产计划和库存管理系统，企业能够更好地预测市场需求，合理安排生产计划，并减少库存积压。
这样不仅能够提高生产效率，还能够降低库存成本。
另外，企业还加强了与物流公司的合作，优化了物流配送方案。
通过与物流公司合作，企业能够更快速、更稳定地将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
最后，企业还加强了内部各部门之间的沟通与协作。
通过建立跨部门的协作机制，企业能够更快速地响应市场变化，更好地协调各个环节，确保供应链的高效运转。
通过以上的改进措施，该企业的供应链管理得到了显著的改善。
原材料供应更加稳定，生产效率得到了提高，产品质量得到了保障，客户满意度也有了明显的提升。
可以说，供应链管理的优化不仅提升了企业的竞争力，还为企业带来了更多的商业机会。
综上所述，供应链管理对于企业的重要性不言而喻。
通过对供应链进行全面的分析和优化，企业能够有效地提高生产效率、降低成本、提升产品质量，从而在市场竞争中占据更有利的位置。
希望本文的案例分析和解答能够对大家有所启发，也希望大家能够在实际工作中重视供应链管理，不断优化和提升自己的供应链管理水平。
供应链经典案例
供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例，展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等，使得苹果能够迅速推出新产品，并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持，实现了供应链的智能化管理，能够根据市场需求及时调整生产和配送计划，使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统，实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统，能够及时发现和解决供应链中的问题，保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链，通过与供应商合作，推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统，对供应商进行监督和评估，确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理，实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术，能够在最短时间内将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链，实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和物流的优化，能够提供价格低廉的产品，并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链，实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作，优化了供应链流程，提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用，实现了供应链的智能化和高效化。
供应链管理作业案例分析.doc
供应链管理作业——Zara案例分析1Zara :Apparel Manufacturing and RetailZara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production afterthe start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success:1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain?Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in itsstores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。
(完整版)5个供应链管理案例分析
(完整版)5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一：供应链网络重组概述：公司A是一家大型零售企业，由于市场需求变化和竞争压力增大，公司决定对其供应链网络进行重组。
1.原供应链网络分析1.1 供应商关系分析：●分析供应商的数量、地理分布、合作历史以及供应能力等。
●评估供应商之间的合作关系，包括合作程度、合作效果等。
1.2 物流网络分析：●分析当前的物流网络，包括仓储、运输、配送等环节。
●评估物流成本、时效、可靠性等指标。
1.3 关键节点分析：●确定供应链中的关键节点，包括供应商、生产商、承运商等。
●评估关键节点的供应能力、技术水平、服务水平等。
2.供应链网络重组方案2.1 供应商关系优化：●建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
●减少供应商数量，提高供应商集中度。
2.2 物流网络优化：●通过建立更多的仓储点和物流中心，提高物流效率。
●引入新的物流技术和设备，提高物流效果。
2.3 关键节点优化：●筛选出表现优秀的供应商、生产商和承运商作为关键节点。
●加强关键节点的培训和管理，提高其供应能力和服务水平。
3.实施与效果评估3.1 实施方案：●制定详细的实施计划，包括时间表、责任人等。
●分阶段实施，逐步推进。
3.2 效果评估：●对供应链网络的重组效果进行评估，包括成本优化、效率提升等。
●根据评估结果进行调整和改进。
案例二：供应链可视化管理概述：公司B是一家制造企业，为了提高供应链管理的效率和效果，决定引入供应链可视化管理系统。
1.系统选型与部署1.1 选型：●调研市场上的供应链可视化管理系统，对比不同系统的功能、性能、成本等。
●综合考虑公司需求和预算等因素选择合适的系统。
1.2 部署：●制定系统部署计划，包括硬件设备采购、软件安装调试等。
●分阶段部署，逐步应用于供应链管理各环节。
2.数据整合与可视化2.1 数据整合：●收集和整合供应链管理相关的数据，包括订单、库存、物流、生产等。
●对数据进行清洗和处理，确保数据的准确性和完整性。
(完整word版)供应链管理案例分析汇总
实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。
由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：快速反应法（QR）。
Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。
案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
采购与供应链案例作业
7）公司财务会因汇率变化产生资金风险，采购人员付款货币不统一；
8）公司同意采用供应商C＆F报价方式，造成运输成本上升，因采用C＆F方式，从供应商到配货中心交付费用最高会占C＆F价格的15%；
W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：
1）无法对过去的销售数据进行计算从而预测未来的需求，凭采购人员的自我感觉，增大采购风险，需要对过去一定时期的销售信息进行收集和分析；
2）因产品检验不合格与供应商产生难以解决的经济纠纷，需建立SQE职能进行供应商质量管理，对供应商及其产品进行跟踪；
3）法国收货延迟Biblioteka 需供应商提供商品装运信息；（4）结论
造成这些问题的根本原因是公司没有一个系统的采购流程来使各部门流程之间很好的衔接，并使商品各相关信息得到共享。需要建立一个合理的供应商质量管理的体系及科学的库存管理系统，以提高采购效率，降低成本。
（5）建议
1）建立电子采购流程系统网络，使商品各方面的信息能在网络中得到反映，且能为各相关部门、供应商共享，并能为相关部门收集相关的商品数据，提高销售预测精度。
3）采购人员与配送中心的信息沟通不够充分，常导致配送中心很难进行人员的资源计划。
4）采购人员付款货币不统一，会因汇率变化产生资金风险；
（2）全部采购流程可以改进，改进方案是：
1）建立采购、销售及配送中心的产品信息沟通渠道，及时获知产品销售数据，配送中心的产品仓储数据及产品质量数据，保证进行合理的安全的采购；
（3）识别问题及具体分析
1）无法对过去的销售数据进行计算从而预测未来的需求，凭采购人员的自我感觉，增大采购风险；因为WW公司许多产品或者是时尚产品或者是显著的季节性产品，面对需求作出预测是极其困难，且因供货交付周期漫长而已有变动以及货币价值的波动，又因采购是对整个季节需求量的一次性采购。
(完整word版)供应链案例题目
案例：亚马逊网上书店1.为什么伴随亚马逊网上书店的成长，建立了更多的仓库？到底需要多少仓库？仓库选址在哪里比较合适?答：随着亚马逊书店的成长，其市场也逐渐扩大，商品需求量不断扩大，仓库如果不增加则容易引起供应中断或迟缓，不利于巩固消费者忠诚度，这对处于成长期的亚马逊是极为不利的。
仓库的多少应由亚马逊市场覆盖面来决定。
而仓库的选址应符合现有顾客群和潜在顾客群商品配送最优路线。
2.与传统书店相比，网络售书提供了什么优势？网络售书有什么弱势？答：优势主要有：网上销售的地点选择不像传统商店那样，要处于黄金地段，而且要有好的建筑设施；网上销售所需要的雇员较少，可以节省开支；网上销售的产品可以直接从仓库销售，有时候还可以从制造商订货，省去了商品库存的阶段，减少了库存的开支；亚马逊不受时间限制，遍布世界各地的营销网络和全天24小时运作。
现在全球通过亚马逊订阅图书的读者已经遍及160多个国家，亚马逊冲破地区时差、工作时间与商店营业时间的客观限制；由于通过网上销售可以更好的了解顾客，当客购买产品时候，留下一些个人信息，这样就可以根据顾客信息进行分类，提取有用的顾客信息，留住老的顾客，与顾客建立长期的客户合作关系。
3.亚马逊网上书店是否应对其销售的每类书籍都保有存货？答：亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。
一般情况下，顾客买书下了订单后，亚马逊才从出版商那里进货。
购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这使它的财务周转较传统书店顺畅得多。
因为库存小，所以，亚马逊的库存周转很快，并且从2001年以来越来越快，2002年第三季度平均周转次数达到19.4次，而世界第一大企业Wal-Mart的库存周转次数不过7次左右。
与供应商保持好的关系是控制库存得保证。
4.建立在线渠道可以为传统商业带来哪些好处？他们如何利用这两个渠道获取最大利益？答：（1）建立在线渠道是对原来的传统渠道的一种补充与加强，有如下好处：可以缓解原来传统渠道的压力，让销售变得更加多样化，多区域化，增加传统商业的销路。
供应链管理复习(案例分析补充材料)
注意：案例分析题，我们的复习资料没有给问题，只给了可能出题的一些相关要点，我将这些要点给大家做了总结。
你们要记住，考试时看到案例，要看清问题是什么，不要就胡乱抄上去，以免答非所问。
另：案例五所给的材料不是很丰富，无法给大家整理。
一旦考到，自行解决吧。
相关案例素材：案例一近年来，出现了一种新型的便利商店经营形态。
该类便利店一般位于徒步能够购物的地段，使顾客走5-10分钟即可到店；以即食品、日用杂货、饮料、药品、化妆品、烟酒等日常必需品为主。
营业时间比超级市场和零售商店要长，全年不休息。
这类便利店的区位战略是在目标区集中开设分店，实现和提高分布密度，在目标区内占有相对优势。
这种布局还使该类业态在经营新鲜食品上具有优势，加工点对便利店进行集中配送，小批量多批次，甚至可以每天送货3次，从而保证食品的新鲜程度。
区域集中的布局使小批量多批次的物流成本得以节约，保证了该物流策略的实施。
在信息系统更新技术上，这类便利店早在20世纪80年代初就成功地采用了POS系统，90年代便在所有分店的电脑上装备应用软件，并致力于建立一个相对易于操作的多媒体系统，要求系统在出现问题时，能够很快地进行自我修复。
这套信息管理系统帮助便利店能够更好地了解顾客的需求，并利用它的数据库向批发商和制造商提供详细资料，帮助他们作出准确的存货决策并提高供应商的效率，使订单能够在很短的时间内到达。
7-11便利店的选址策略1、一般位于徒步能够购物的地段，使顾客走5-10分钟即可到店2、在目标区集中开设分店，实现和提高分布密度，在目标区内占有相对优势供应链上的信息系统建设这类便利店早在20世纪80年代初就成功地采用了POS系统，90年代便在所有分店的电脑上装备应用软件，并致力于建立一个相对易于操作的多媒体系统，要求系统在出现问题时，能够很快地进行自我修复。
这套信息管理系统帮助便利店能够更好地了解顾客的需求，并利用它的数据库向批发商和制造商提供详细资料，帮助他们作出准确的存货决策并提高供应商的效率，使订单能够在很短的时间内到达物流采购配送方式以及现场制作方式等方面加工点对便利店进行集中配送，小批量多批次，甚至可以每天送货3次，从而保证食品的新鲜程度。
供应链环节法案例
供应链环节法案例咱来唠唠我家附近那个超火的披萨店的供应链，可有意思了。
一、采购环节。
这个披萨店的老板，那可是个超级会挑食材的人。
就说面粉吧，他不随便在市场上找一家就了事。
他呀，跑了好几个地方，最后找到了一家专门给高级面包房供面粉的小厂。
为啥呢？因为这个小厂的面粉做出来的饼底又香又有嚼劲。
老板说，他当时去那个小厂的时候，就像个侦探似的。
他看人家怎么磨面粉，检查小麦的来源，甚至还跟厂里的工人聊天，打听他们制作过程中的小秘密。
奶酪呢，他直接联系了一个进口商，进口那种意大利的正宗马苏里拉奶酪。
这个进口商也是个有趣的人，每次送货的时候，都要跟披萨店的伙计们讲讲这奶酪在意大利是怎么生产的，感觉像是在传授什么绝世秘籍一样。
还有那些配料，像火腿啊、蔬菜啊。
火腿他找的是本地一个老字号的肉铺，肉铺老板每次都把最好的火腿留给他。
蔬菜就更讲究了，他和一个有机农场签了合同，每天早上农场的人就像送宝贝似的把新鲜得能掐出水来的蔬菜送到店里。
二、生产环节。
披萨店的后厨就像一个战场，但是是一个充满香味的战场。
做饼底的师傅就像是一个艺术家，他把面粉、水、酵母这些简单的东西，揉啊揉，拍成一个完美的圆形。
这个过程可有讲究了，揉面的力度、发酵的时间，都得拿捏得死死的。
要是揉面的力气小了，饼底就不筋道；力气大了，又会太硬。
发酵时间短了，饼底不蓬松；长了呢，又会发酸。
负责加配料的师傅也不含糊。
先在饼底上均匀地抹上一层厚厚的番茄酱，那番茄酱的量都是经过无数次试验才确定的。
然后把奶酪切成小块，像铺小被子一样盖在番茄酱上。
火腿得一片一片地摆好，摆得整整齐齐的，就像在做一件工艺品。
蔬菜也是，切得大小刚刚好，撒在上面，五颜六色的，看着就特别有食欲。
最后放进烤箱，那烤箱就像一个魔法箱。
温度得调到合适的度数，时间也不能差一秒。
时间到了，打开烤箱，一股热气带着披萨的香味就冲了出来，整个店都弥漫着幸福的味道。
三、配送环节。
披萨店有自己的小摩托车配送队。
这些骑手们可有趣了，一个个都把自己的摩托车打扮得超级酷。
供应链管理实务案例集
供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
现代物流与供应链案例库(供应链管理部分)
《现代物流与供应链》课程案例集锦（1）（2019级MBA全日制班）案例1：天虹商场：立体电商模式下的供应链天虹商场股份有限公司是国有控股的中外合资连锁百货企业，其控股股东是中国航空技术深圳有限公司，系隶属于中国航空工业集团的下属子公司。
天虹已连续8年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。
过去一两年，天虹不断在全渠道方向转型，初步形成了“天虹微品+网上天虹+天虹微信”的“实体店+PC端+移动端”立体电商模式，实现从实体店走向线上线下融合的全渠道。
如今，它更把自己定位为一家提供生活解决方案的服务商。
“基于天虹微信端，天虹以穿衣、流行、居家生活为突破口，依托商品提供生活解决方案，将简单的出售商品升华到打造一种有情怀的生活方式。
”一、大的战略转型带来了阵痛2014年，天虹实现营业收入170亿元，同比增长6.02%;利润总额7.73亿元，同比下降11.85%;归属净利润5.38亿元，同比下降12.52%，扣非净利润5.01亿元，同比下降12.14%。
即便如此，让高书林这位百货业老兵更为清醒的是中国百货业的现状。
他深知百货业粗放式的管理模式在今天看来基本已是到头了，百货下一步发展的关键是要提高专业性，提高价值创造的能力。
在他看来，创造价值还是要回归零售的本质，即把商品跟消费者的桥梁搭建起来，因此就必须要更好地理解商品和顾客，根据顾客所需要的生活方式来提供商品，这也是零售商不断强化自己能力的过程。
二、从线上至线下的改造“传统百货的运营，无论自营还是联营商品，在实体门店以一定的方式陈列，顾客到店进行选择，门店销售专员会做相关介绍推介。
现在看来，作为零售商如果仅仅提供这样的价值，以后的发展可能会受到局限。
顾客购买产品有很多渠道，不一定要到实体店，意味着要吸引更多的顾客，就要创造更多超越本身简单提供商品的价值。
工业供应链练习案例.doc
K/3工业供应链练习第一部分建帐及初始化练习一建帐目的:掌握建帐的基本程序要求:按照下述给出的资料在K/3系统中间层建立一个帐套并对其进行系统设置、启用帐套。
（一）新建帐套1、帐套号：你的学号+0012、帐套名：你的姓名3、帐套类型：工业企业（二）设置帐套参数1、公司名称：创达有限公司2、记帐本位币：人民币货币代码：RMB3、会计期间：自然年度会计期间4、帐套启用期间：2001年第九期（三）添加用广练习二业务系统初始化目的：掌握对业务系统的初始化的步骤及操作。
要求：根据下述资料按顺序完成业务系统初始化设置工作。
注意：采购、销售、仓存、存货核算四个系统，只要在其中任意一个系统进行初始化，其他系统也会同时完成）一、总帐系统中从模板中引入会计科目（行业：工业企业）二、设置核算参数（“工具”菜单一“系统初始化”选择核算参数设置）1、启用年度：2001年启用期间：第九期2、税率：17%3、核算方式：数量、金额核算4、库存结余控制：不允许负结存5、库存更新控制：单据保存后立即更新6、销售模块设置：销售模块不区分内外销注意：核算参数一经设定并结束初始化后将不能返回再修改。
三、系统维护（一）系统设1、单据编码规则（按系统默认设置）2、其他：（对以下选项打“）%1审核人与制单人可为同一人%1金额在仓库可见%1暂估凭证冲回方式：单到冲回四、资料维护(一)基础资料1、会计计科目:2、币别：人民币(系统默认)3、凭证字：记4、计量单位注意：一个计量单位组系统只默认一个计量单位，默认计量单位的系数为lo此计量单位组中其它的计量单位都为辅助计量单位，辅助计量单位的系数是多少，则其为默认计量单位的多少倍。
操作要点：(1)如果计量单位组下有计量单位，必须先将计量单位删除，才能删除该计量单位组°(2)在设置物料信息时，物料只能获取到默认的计量单位，所以用户有多少必须要用的计量单位，则必须要设苴多少个计量单位组。
5、结算方式6、核算项目(1)客户资料:⑵部门资料(3)职员资料(5)物料资料物料类别(设置为上级组)物料(6)仓库资料注意：以上新增的系统资料如有错误，可通过工具栏“属性”按钮进行修改，或用“删除”按钮进行删除。
供应链案例(推荐)[修改版]
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第一篇：供应链案例（推荐）供应链管理案例案例1 销售和供应链计划的预测夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。
夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。
因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。
特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。
夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。
供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。
通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。
同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
案例2 物流模型的建立化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。
《供应链管理》案例作业(重要!)
某地一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。
进入２０世纪９０年代后，该库领导已意识到若一直停留在传统储运业务上，早晚是要被社会淘汰。
为此库领导积极探索新的业务领域，试图向现代物流转化。
早在１９９７年就成立了配送中心，此中心依靠原仓库已有的几辆运输车辆，以送货服务为主要内容，进行货物配送。
但收入并不理想，仓库面貌变化也不大。
进入２１世纪后，该库进行了充分的调查研究，反复论证，分析了仓库所处的社会环境和经济环境，在此基础上，重新组建了物流配送中心，将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离。
依托仓库库存的大客户不占用仓库资产的有利条件，建立起运输信息系统，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载。
配送业务逐渐广大，收到了良好的经济效益，。
例如该库原大客户“牡丹电视”的配送业务是由另一家公司管理，该库只负责储存。
自该库成立了新忍气吞声配送中心后，通过公关，迎合客户对配送要求高、同时又能满足降低客户成本的要求，取得了“牡丹电视”的配送业务权。
他们提供了优质配送服务，使货物安全及时地到达目的地，受到客户的好评。
同时他们又积极发展其他商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送，一般仓库都不愿意接受，而该配送中心克服困难，积极开展大件货物的配送，逐渐配送业务的收入成为该库收入的一大支柱。
请分析下列问题：１．为什么该库早在１９９７年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到２１世纪以后才开展起来？２．你认为传统仓储企业要向现代物流企业转化，应具备哪些基本条件？答：1、该仓库是个中小型流通仓库，因为业务量少，一直停留在传统储运业务上，设备老化，收入不理想，经济效益低，仓库面貌变化也不大，但进入21世纪仓库重新组建了物流配送中心，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载。
配送业务逐渐广大，收到了良好的经济效益，从传统仓储企业要向现代物流企业转化的过程，建立起了运输信息系统，从而取得经济效益提高了。
立信供应链管理案例
案例1. Zara：服装生产和零售Inditex公司是西班牙最大的服装制造商和零售商，Zara是其一个时装连锁店。
2004年，Inditex公司报告称其在世界56个国家的2200多家零售店的总销售额超过130亿欧元，每天都有新店开张。
在产业内，消费者的需求总是不定的，Zara采用快速响应、适中的价格、紧跟时尚变化趋势的战略，一直保持高速发展。
尽管在时装行业中从涉及到销售的传统周期是6个多月，但Zara把这个周期缩短到5~6周。
这样的速度可以使Zara没星期都有新产品推出，而且其产品每3~4周就可以更新75%。
因此，Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者的偏好。
结果，Zara可以以全价销售其产品，二竞争对手的大部分产品要靠降价销售。
Zara服装制造公司采用柔性生产、欧洲的准时制原材料供应（多数是西班牙和葡萄牙）以及亚洲的低成本的组合策略，与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比，Inditex自己保持有40%的产能，其他则外包出去。
在欧洲生产需求高度不确定的产品，在亚洲生产需求确定的产品。
40%以上的成品采购和内部生产安排在销售季节开始后进行，而传统的零售店只有不到20%的产品是在销售季节开始之后生产的。
这种了解时尚趋势后的快速响应和延迟战略帮助Zara减少了库存和避免预测误差。
Zara现在已大量投资于信息技术来确保最新信息的及时传递，促进了补给和生产决策的实时性。
Zara一直通过在西班牙的一个配送中心来集中配送欧洲市场和部分全球市场，直到2002年，Zara才在拉美国家建立了一个比较小的卫星式配送中心。
由配送中心向店铺发货的频率是每周两次，这有助于商店的库存能非常接近消费者的需求。
随着公司的发展， Zara在西班牙建立了另一个配送中心。
围绕Zara的战略及其成功发展，提出几个供应链方面的问题：1.Zara在竞争中通过快速响应供应链获得那些好处2.为什么Inditex既选择内部生产又选择生产外包为什么Inditex即使在亚洲生产成本更低的情况下还要在欧洲保持一定的产能3.为什么Zara在本地生产需求不确定的产品，而在亚洲生产需求可预测的产品4.为什么随其销售增长，Zara建立了一个新的配送中心在离现有的配送中心很近的地方建新中心有利，还是选择一个完全不同的地方有利5. 5. 与每周补给少于两次相比，每周补给两次获得的优势有那些补给频率是如何影响配送系统设计的6. 6. 为控制生产、配送和零售网络的有效性，Zara需要什么样的信息设施案例2. 丰田：全球汽车制造商作为日本顶级的汽车制造厂商，在过去的20多年里，丰田汽车制造公司的全球销售额有显着的增长。
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金蝶K/3供应链标准练习案例建账及初始化帐套管理目的：掌握建账的基本程序及注意事项。
要求：按照案例资料内容在K/3中间层建立一个帐套并对其进行系统设置，启用帐套。
资料如下：（一）新建公司机构及账套1、公司机构代码：012、公司名称：非凡集团3、账套号：01.014、账套名：非凡工业5、账套类型：标准供应链解决方案6、数据实体：系统会自动给出，不需客户命名7、数据库文件路径： D:\DATA\（建议选择非系统盘目录）（二）设置账套参数1、公司名称：非凡工业有限公司2、记账本位币：人民币货币代码：RMB3、账套启用期间：2008年01月01日4、会计期间：自然年度会计期间（三）添加用户供应链系统初始化目的：掌握对供应链系统进行初始化的步骤及各操作要点。
要求：根据案例资料按顺序完成供应链系统基础资料的维护及初始化数据录入并结束初始化工作。
注意：供应链系统只要在其中任意一个系统进行初始化，其他系统也会同时完成。
资料如下：一、从模板中引入会计科目二、设置核算参数1、启用年度：2008年启用期间：1期2、核算方式：数量、金额核算3、库存更新控制：单据保存后立即更新4、门店模块设置：不启用门店管理注意：核算参数一经设定并结束初始化后将不能返回再修改。
三、系统设置1、单据编码规则(按系统默认设置)2、其他：①审核人与制单人可为同一人②去掉“若应收应付系统未结束初始化，则业务系统发票不允许保存”的“ ”③“√”上“外购入库生成暂估冲回凭证”选项，暂估冲回凭证生成方式：单到冲回四、资料维护（一）增加凭证字为“记”字。
（二）增加两个计量单位组及相应组里的计量单位。
（三）会计科目维护（四）新增相关核算项目资料（1）新增“部门”资料：（2）新增“职员”资料：（3）新增“供应商”资料：（4）新增“客户”资料：（5）新增“仓库”资料：（6）新增“物料”资料：六、录入初始单据并进行单据审核1、上年12月14日收到恒星公司发来（01.01）甲材料100公斤,暂估价为20元(原材料仓)。
2、上年12月30日向长城公司发出乙材料(01.02)100公斤,单价为100元（从原材料仓发出），暂估成本为50元。
供应链系统日常处理练习采购管理系统目的：掌握K/3采购系统日常业务处理功能，熟悉业务操作流程。
要求：（1）根据以下业务资料进行采购系统各种业务单据制作（2）进行采购发票审核和钩稽（3）掌握各种报表的查看技巧资料如下：1、基本流程采购部人员李萍于1月3日向南方公司订购甲材料1000公斤，单价20元(不含税价)。
1月10日货到，当日采购部门通知仓库入库，仓库管理员高起经检验合格后入库(原材料仓)。
1月10日南方公司开出增值税发票。
业务流程：采购申请单→采购订单→收料通知单→外购入库单→采购发票2、货到单未到，暂估入库采购部人员李萍于1月10日向王码公司订购乙材料1000公斤，单价100元(不含税价)。
1月11日货到，当日采购部门通知仓库入库，仓管人员高起检验合格后入库(原材料仓)。
业务流程：采购订单→收料通知单→外购入库单→采购发票（以后期间收到发票后做）3、单货同到采购部人员李萍于1月20日向王码公司订购乙材料100公斤，单价110元(不含税价)。
1月25日货到，当日采购部门通知仓库入库，仓管人员高起入原材料仓。
同日收到王码公司开出的增值税发票。
业务流程：采购申请单→采购订单→收料通知单→外购入库单→采购发票4、单先到货后到采购部人员李萍于1月25日向南方公司订购甲材料100公斤，单价30元（不含税价）。
1月27日收到南方公司开出的增值税发票，次日货到，采购部门通知仓库入库，仓管人员高起验收入库(原材料仓)。
业务流程：采购订单→采购发票→收料通知单→外购入库单5、退料业务仓管人员高起发现1月25日向王码公司购入的乙材料有质量问题，决定并于1月29日从原材料仓退货。
1月30日王码公司开出红字增值税发票。
业务流程：红字外购入库单→红字采购发票6、收到部分货物采购部人员李萍于1月6日向强发公司订购A、B产品各1000件，单价各为500、800元（不含税价）。
1月8日收到强发公司发来A、B产品各500件，采购部门通知仓库入库，仓管人员高起验收入库（产成品仓）。
业务流程：采购订单→收料通知单→外购入库单7、代管物资业务1月30日收到南方公司发来的代管物资甲材料100公斤，入代管仓。
业务流程：收料通知单8、受托代销业务（1）1-25日收到受托方南方公司发来的A产品100件，单价500元。
（2）1-28日代销给天达公司50件，单价700元。
（3）1-30日把未销售完的A产品50件退回给受托方南方公司。
业务流程：收料通知单→外购入库单→采购发票→销售出库单→销售发票→退料通知单处理方法：（1）收到受托商品时，做一张收料通知单，收货仓库选择代管仓。
（2）销售受托商品时，要从代管仓转出相同数量的商品，先必须关联代管仓的收料通知单做外购入库单，转入实仓，同时生成采购发票（此发票是与委托方的结算发票），还要做一张实际的销售发票和销售出库单，发货给目标客户。
（3）当还有受托商品要退回受托方时，只要做一张退料通知单从代管仓退走即可。
操作要点：代管仓只核算数量，不核算金额。
销售管理系统目的：掌握K/3销售系统日常业务处理工作，熟悉业务的操作流程。
要求：（1）根据以下业务资料进行销售系统各种业务单据制作。
（2）进行销售单据审核。
（3）进行销售发票的钩稽。
（4）掌握各种账表的查看技巧。
资料如下：（下述业务如无具体说明，均作为赊销处理）1、开票与发货同时进行天达公司于1月10日向销售二部销售人员赵立订购A产品10件，销售价700元（不含税价）。
1月13日销售部通知仓库发货，同日仓库发货，销售部并开具销售发票。
业务流程：销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票2、先开票后发货长城公司于1月15日向销售部销售人员赵立订购B产品20件，销售价1000元（不含税价）。
1月17日销售部开具销售发票，1月20日销售部通知仓库发货，同日仓库发货。
业务流程：销售订单→销售发票→发货通知单（从发票关联）→销售出库单3、销售退货长城公司购买的B产品5件，因有质量问题于1月23日退货，同日仓库将退回货物入库。
销售部于1月24日开出红字发票。
业务流程：红字销售出库单→红字销售发票4、现销1月25日天达公司向销售员王林购买A产品5件，销售价750元（不含税）。
同日销售部开具销售发票并发货。
货款即时支付。
业务流程：销售发票→发货通知单（从销售发票关联）→销售出库单5、销售分次发货1月27日长城公司向销售员赵立购买A产品50件，销售价1100元（不含税）。
货物分别在1月28日发出10件、在1月30日发出40件。
月末开出销售发票。
业务流程：销售出库单（分两次录入）→销售发票（同时关联两张出库单生成）操作要点：关联单据时，如需选择多张可通过按Ctrl或Shift键再用鼠标选择。
6、分期收款销售业务1月26日销售员赵立以分期收款方式向天达公司销售B产品30件，销售价115元（不含税）。
约定1月30日向天达公司收取第一期B产品10件的货款，并开具相应的销售发票。
业务流程：销售出库单→销售发票（收款时做）操作要点：凭证制作时，要注意凭证模板的设置，在结转分期收款销售收入的同时，要将分期收款发出商品结转为销售成本。
发票钩稽时，出库单的本次钩稽数量为开票数量，与实发数量并不一致。
仓存管理系统目的：掌握K/3 仓存管理系统各种出入库业务单据的制作、库存盘点的操作流程等日常业务的处理方法。
要求：（1）根据以下资料进行仓存管理系统各种出入库业务单据制作。
（2）对仓库进行期末盘点处理，并进行库存数量调整。
（3）掌握各种账表的产看技巧。
资料如下：1、生产领料单生产部刘红于1月10日向仓库领用甲材料100公斤。
2、生产退料（红字生产领料单）生产部刘红于1月15日退回甲材料10公斤到原材料仓。
3、产品入库单生产部孙晴于1月20日入库A产品100件，B产品100件。
4、委外加工出库单1月17日刘红领用甲材料500公斤，发送到恒星公司加工。
5、委外加工入库单1月25日恒星公司将加工好的A产品100件送回原材料仓库。
委外加工业务流程：委外加工出库→委外加工入库6、调拨单1月26日发现A产品应该入产成品仓，而现在入了原材料仓，现更改重新入库。
7、盘盈、盘亏单企业于1月30日进行仓库盘点，发现实际库存甲材料比账面多50公斤，A产品比账面少80件，做盘盈盘亏处理。
8、其他出库单销售人员赵立于1月31日从产成品仓库领取了3件A产品送给客户长海公司。
存货核算系统目的：掌握K/3存货核算系统各种出入库核算，凭证制作及期末结账处理。
要求：（1）根据以下资料进行存货核算系统各种出入库核算。
（2）制作各种业务的凭证模板，生成各种业务凭证。
（3）进行期末结账、期末存货的金额调增。
（4）掌握各种账表的查看技巧。
资料：1、本月从南方公司采购共发生了800元采购运输费，按采购物料的金额分摊入物料的入库成本，并确定本月发生的外购物料的入库成本。
（外购入库核算）2、确定企业自制产品的入库成本，经过核算确定：A产品500元，B产品800元。
（自制入库核算）3、企业1月25日委外加工后物料入库，确定其成本510元。
（委外加工入库核算）4、计算本月红字出库产品的成本，根据产品入库计算所得成本，B产品销售退回单位成本为800元。
（红字出库核算）5、财务人员根据甲材料的入库成本确定其盘盈成本25元/公斤。
6、计算本月发出材料的成本。
（材料出库核算）7、计算本月发出产品的成本。
（产品出库核算）8、生成本期发生的业务凭证。
（记账凭证管理）9、金额调整单（在存货核算系统中期初末处理做）企业于1月31日发现财务账中甲材料的金额比实际少了300元，而数量正确。
补充说明：实际成本法下的外购入库业务凭证模板示例10、期末结账操作要点：如本期还有未处理的出入库单据，则不能结账。
故在开始做期末核算时，可先进行关账处理，以确保本期单据的相对固定，然后系统检查是否存在未审核的出入库单据，全部审核生效后开始进行核算处理。
期末核算处理流程一般为：材料入库核算→生产领料出库核算→产品入库核算→销售出库核算。
根据中间半成品的级次可能有多步循环处理。