第九组 传奇 海尔文化案例分析报告

传奇队
案例分析报告
——充满活力的海尔文化
案例总括
海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。

在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

案例分析
我们组主要围绕海尔文化活力的表现、分层以及其文化建设成功的原因和适用性来分析此案例。

在企业的发展过程中，海尔重视企业文化的培养，因为企业文化使供企业长期不断发展的最终核心动力，它具有凝聚作用、导向作用、激励作用、约束作用、协调作用、维系作用、教化作用、优化作用和增誉作用。

这种外显于厂风厂貌、内隐于员工心灵之中的意识形态，反映了企业管理的高层次追求，是企业核心竞争力的根本。

一、海尔文化的活力主要体现在四个方面。

1.1企业整体上的规划。

开始是名牌战略，只做冰箱一个产品，将冰箱做好做强。

此战略为以后各种战略的实施奠定了基础。

然后是多元化战略阶段，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方
式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

再是国际化战略，产品批量销往全球主要经济区域市场，建设自己的海外经销商网络与售后服务网络。

最后是全球化品牌战略，适应全球经济的一体化的形势，建设全球范围的品牌。

1.2对中国企业的深刻的认识。

在海尔的兼并过程中，海尔充分认识到了：我国国情决定了中国的企业搞兼并重组是不可能照搬国外的模式。

因为中国企业管理层的意识不够，他们各有所依，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。

海尔采取的“吃休克鱼”战略，即看重兼并对象的潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，以自己的文化激活“休克鱼”。

1.3企业做事的文化。

全方位的地对每天、每人、每件事进行清理、控制。

日事日毕，日清日高。

以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死。

1.4创新文化。

海尔文化的核心是创新，员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

在人才的管理上面强调“授权与监督相结合”。

对于员工的培养自创了TVM，即“全员增值管理”。

海尔十分注重自己的服务，而且海尔相信，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。

二、海尔文化可分为六个层次，由表及里，深深嵌入海尔中心，形成海尔深厚的企业底蕴，在竞争中立于不败之地。

2.1表层海尔文化
可爱的海尔兄弟商标、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化、海尔职工标准蓝色着装、迅速反应，马上行动的作风。

2.2浅层海尔文化
包括海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风等。

2.3中层海尔文化
2.3.1产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。

2.3.2服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”、“用户的抱怨是最好的礼物”、“先卖信誉后卖产品”等理念。

海尔认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动”、“紧盯市场创美誉”、“绝不对市场说‘不’”、理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目。

2.4深层海尔文化
OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。

2.5里层海尔文化
2.5.1 管理理念：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念。

2.5.2 营销理念：“首先卖信誉，其次卖产品”、“打价值战不打价格战”的营销理念。

2.5.3人才观念：“人人是人才，赛马不相马”、“今天是人才，明天未必是人才”、强调“授权与监督结合”的人才观；5、战略理念：“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

2.6内层海尔文化
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真
诚到永远”。

就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。

但这只是一个目标，并不是目的。

企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。

”
三、海尔文化激活“休克鱼”的原因。

此案例即海尔成功兼并原青岛红星电器厂的案例已被写进哈佛案例。

最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。

他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。

账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。

为什么要这样做？张瑞敏的理论是："企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。

兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。

我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"的方法。

"
用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。

在红星案例中以文化促经营，做到企业文化先行。

海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。

第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

四、我们认为海尔文化建设成功的原因有五方面。

4.1首先海尔集团有一个好的领导班子，这个领导班子有自己优秀的思想体系。

以刘瑞敏为首，各位管理层人员对公司的所有要求都以身作则。

要求大家从我做起，从现在做起，从我出果。

一个企业的领导班子的好坏直接决定企业的未来发展。

4.2海尔企业文化六个层次之间高度整合，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度进行统筹考虑才是落实创新理念的根本。

海尔集团的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。

这系列链锁反应，联系紧密。

并且能在进行企业文化建设时能充分结合社会文化和个人价值观进行考虑。

4.3中国的政治、经济、文化等因素对我国企业的文化的形成有着绝对的影响力。

海尔能根据中华民族的传统文化特点，有针对性的改造儒家文化价值观，培育出有民族特色的价值观和伦理精神。

并且海尔将自己的企业目标立足于民族复兴这样的伟大理想中，敬业报国，能鼓舞员工的民族责任感。

4.4海尔强调企业的软实力，在进行制度建立前先完成员工的观念转变。

特别值得一提的是范萍质量漏检事件，而后形成了领导负主要连带责任的制度。

观念是一个企业的灵魂，观念确立才能更有利的进行其他工作。

在创新制度时能结合员工的名族心理，与其共同发展，比如海尔的“三心换一心”做法等。

4.5随着企业的发展，企业文化建设也要跟上步伐。

例如海尔在自身发展的过程中自己的海尔精神和海尔作风经历了三次改变，并且艰难的进行了海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的转变，这是海尔文化演进方向的本质。

这样的转变是海尔的创新，这样的创新能很好的切合实际情况，发展企业。

五、我们探讨了有关海尔文化适用性的问题。

海尔文化虽然在海尔公司实施的相当成功，但并不一定适合其他国家地区。

因为海尔文化内核，也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”，其独具东方特色的企业文化是据中国国情量身定做的，如果简单复制到其他国家地区并不一定能发挥出它的优势。

拿其中的赛马不相马的人才观来说，这与国外企业的高度重视人才原有素质的文化理念是格格不入的，而其敬业报国的文化内核也与西方追求个人利益的价值观相冲突，不见得会在国外企业中会得到认可并发挥威力；吃休克鱼，用文化激活休克鱼的企业兼并理念也是依据中国国情制定的，并不一定与其他国家的国情相适
应；永远战战兢兢永远如履薄冰的员工工作态度业不是放诸四海皆宜的，同时海尔注重员工利益人性化爱心管理的模式也与西方注重员工个人价值创造的管理理念矛盾，独具中国特色的人单合一理论也是需要中国的文化土壤做保障才能生存的。

每一种企业文化都需要相应的文化大背景做铺垫才能发挥出它的优势，海尔文化也是如此，缺少了中国文化的大背景，缺少了中国国情的先决条件，简单把它复制到任何一个国家或地区都不一定能取得与海尔相匹敌的成绩，只有深刻理解了海尔文化的精神内涵后结合本国国情加以利用才能取得较好的成效。