海尔转型案例分析报告
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔智能转型解决方案(3篇)
第1篇随着全球经济的快速发展，我国制造业正面临着前所未有的挑战和机遇。
在“中国制造2025”的背景下，企业需要积极拥抱智能化、数字化转型，以提高生产效率、降低成本、提升竞争力。
海尔作为我国家电行业的领军企业，一直致力于推动企业的智能化转型。
本文将从海尔智能转型解决方案的背景、核心内容、实施路径和预期效果等方面进行详细阐述。
一、背景1. 全球经济形势变化近年来，全球经济增速放缓，市场需求下降，企业面临着成本上升、利润空间缩小的压力。
在此背景下，企业需要通过智能化、数字化转型来提升自身竞争力。
2. 制造业转型升级我国制造业正处于转型升级的关键时期，传统制造模式已无法满足市场需求。
智能化、数字化转型成为制造业发展的必然趋势。
3. 政策支持国家高度重视制造业的智能化、数字化转型，出台了一系列政策支持企业进行技术改造、创新研发。
海尔作为行业领军企业，积极响应国家政策，加快智能化转型步伐。
二、海尔智能转型解决方案的核心内容1. 智能制造（1）设备升级：引进先进的生产设备，提高生产效率和产品质量。
（2）工艺优化：优化生产工艺，降低生产成本，提高产品良品率。
（3）智能物流：采用自动化、信息化物流系统，实现高效、低成本物流。
2. 智慧供应链（1）需求预测：通过大数据分析，预测市场需求，提高供应链响应速度。
（2）供应链协同：加强上下游企业合作，实现供应链信息共享、协同发展。
（3）供应链金融：创新供应链金融服务，降低企业融资成本。
3. 智慧营销（1）精准营销：利用大数据分析，实现精准营销，提高市场占有率。
（2）线上线下融合：发展线上线下相结合的营销模式，拓展销售渠道。
（3）客户关系管理：建立完善客户关系管理体系，提高客户满意度。
4. 智慧服务（1）远程诊断：通过物联网技术，实现设备远程诊断、故障预测。
（2）个性化服务：根据客户需求，提供定制化、个性化服务。
（3）售后服务：建立完善的售后服务体系，提高客户满意度。
三、实施路径1. 制定智能化转型战略企业需结合自身实际情况，制定智能化转型战略，明确转型目标、路径和实施步骤。
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
企业创新升级转型的案例
企业创新升级转型的案例企业创新升级转型的案例有很多，这里举两个典型的例子：第一个例子是海尔。
海尔从一家传统的家电制造商，转型成为一家全球性的智能家居解决方案提供商。
在这个过程中，海尔不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列具有影响力的新产品，如智能冰箱、智能空调等。
同时，海尔还通过与多家科技公司合作，打造了完善的智能家居生态系统，为用户提供更加便捷、智能的生活体验。
第二个例子是阿里巴巴。
阿里巴巴最初是一家电商公司，但随着互联网技术的发展和市场的变化，阿里巴巴不断进行业务创新和转型。
如今，阿里巴巴已经发展成为一家涵盖电商、云计算、数字媒体等多个领域的综合性企业。
在云计算领域，阿里巴巴已经成为全球领先的云服务提供商之一，为全球数十万家企业提供服务。
接下来，我将为大家分析两个成功案例，以展示企业如何实现创新升级转型。
第三个案例是比亚迪。
比亚迪最初以生产传统燃油汽车为主，但随着新能源汽车市场的崛起和全球对环保的重视，比亚迪迅速转型，成为一家全球知名的新能源汽车制造商。
在技术创新方面，比亚迪研发了一系列具有领先水平的新能源汽车技术，如铁电池、电动驱动系统等。
此外，比亚迪还涉足了太阳能光伏、储能系统等领域，实现了产业链的垂直一体化。
通过持续创新，比亚迪在新能源汽车市场取得了卓越的成绩，成为了行业的领军企业。
第四个案例是腾讯。
腾讯最初是一家以即时通讯软件为主的公司，但随着互联网行业的快速发展，腾讯不断拓展业务范围，涉足了游戏、金融、广告、云计算等多个领域。
在技术创新方面，腾讯大力发展人工智能、大数据、物联网等技术，为企业和个人提供了丰富的解决方案。
例如，腾讯的微信支付已经成为国内领先的移动支付平台，腾讯云在国内外市场取得了显著的成绩。
通过不断地创新和转型，腾讯已经成为全球最具影响力的互联网公司之一。
总结以上案例，我们可以发现，企业要实现创新升级转型，关键在于以下几点：1.捕捉市场机遇：企业要敏锐地捕捉市场变化，抓住行业发展的风口，提前布局新兴领域。
海尔触网转型 案例正文
案例正文海尔触“网”转型：企业创新生态系统建设1摘要：本案例讲述了海尔在互联网转型期间，以战略创新为蓝图，开创人单合一双赢的管理模式，将大公司做成小公司，充分发挥小微公司的“在线”机制，让人人都能成为创客；以用户为创新原动力，基于内部强大的研发中心，开创了“世界就是我的研发部”的开放式创新平台，用以汇集全球一流技术资源，加之与合作方的创意合作，建立了技术创新生态系统；同时，以“人人参与创新”和“人人都是CEO”的两创文化以及“人永远是第一位的”的核心价值观等非技术创新支撑体系，共同构建海尔企业创新生态系统。
关键词：海尔集团；互联网转型；创新生态系统；开放式创新我对互联网的关注最早是在2000年，尽管不知道未来趋势到底怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。
——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》采访0.引言2014年3月，美国著名财经杂志《财富》公布了“全球50位最伟大领袖”排行榜，海尔集团CEO张瑞敏排名第22位。
该杂志对张瑞敏有着这样的评价：“他的突破性管理模式创新，把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。
这种管理模式在西方国家非常罕见，在中国更是从未有过的颠覆。
”1（1）由本案例由清华大学陈劲老师、河北工业大学蒋石梅老师、清华大学李纪珍老师，河北工业大学吕平和王自媛撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
（2）本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
（3）由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
（4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
2在瞬息万变的互联网时代，海尔集团2014年全球的营业额实现2007亿元3，一举跃为家电产业的“龙头大哥”。
那么，张瑞敏领导海尔经历了怎样长达10年的互联网转型呢？是怎样的支撑让海尔立于不败之地呢？海尔触网前后又有着怎样的变化经历呢？1.公司简介海尔集团创立于1984年，其前身青岛电冰箱总厂，是一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂。
物流师案例分析：海尔转型之谜
在没有任何征兆的前提下，海尔集团的⼈事⼜变了，这次变化的是负责海尔装备部品集团（EPG）的⽼总周利民，他将退为海尔集团的顾问，原职位由负责洗⾐机本部的副总裁曹春华担任，曹春华的职位则由原洗⾐机本部负责市场的舒海担任。
此前，海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。
如此频繁的⼈事变动，让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁，分别负责什么，因为变化实在太快了。
海尔让⼈眼花缭乱的各种变化，总有种炒作概念的感觉据海尔内部⼈⼠透露，这⼀系列的⼈事变动，其实都与“1000⽇流程再造”及“服务转型”有关。
今年初，在海尔集团总结⼤会上，海尔集团⾸席执⾏官张瑞敏⾸次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。
这次转型的特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把⾃⼰的产品仓库⼏乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每⼀个员⼯都是考核单元，称之为⾃主经营体。
在⾃主经营体中，张瑞敏设置了⼀张适⽤于每⼀个⼈的“损益表”，通过它可以了解每⼀个⾃主经营体的盈亏情况。
据透露，被免去的这些副总裁应该都与损益表有关。
据了解周利民的海尔⼈⼠称，周利民在模具制造上⾮常有能⼒，是享受国家津贴的⾼级⼈才，但在⼯作思路上却总是与张瑞敏存在偏差，张瑞敏⼀直希望他能开展针对第三⽅的模具业务，⽽周迟迟没有完成。
这很可能导致周利民的损益表出现负值，故被淘汰。
⽽曹春华则⼀直表现突出，他所带领的洗⾐机业务总是能完成张瑞敏设置的利润指标，即使是今年经济环境不好的情况下，海尔洗⾐机业务依然保持较⾼的利润，他本⼈是在2007年开始“1000⽇流程再造”时被提升到副总裁的。
对于这次⼈事变动，海尔内部⼈⼠已经习以为常，只不过，与往年相⽐，损益表的完善加速了海尔的⼈事淘汰效率。
与周利民职位变化同时发⽣的另⼀海尔事件是，海尔房地产业务从⾦融服务集团（FSG）中独⽴出来，单独成⽴集团公司。
虽然发⽣了很多⼤的变化，但海尔已经设定好的⼤框架并没有变（集团公司管理架构没变），⽽且这些恰好都说明，海尔正积极进⼊转型的快车道。
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。
案例-海尔崛起分析
预览：海尔的崛起一、案例介绍2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量、舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。
实现从高速增长到高质量增长的转变。
2005年海尔现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。
同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。
国家质检总局首次评选三个“中国世界品牌”，海尔冰箱，洗衣机双双入选。
海尔自主品牌连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。
人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。
1．艰难的起步（1983-1988）1984年时海尔集团创业史的开端。
海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147亿元。
新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选准目标，根据市场和自身情况制定了相应的目标。
同年青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。
经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，若本场能够率创出名牌产品，必将立于市场不败之地。
因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了场名牌冰箱的企业发展战略。
名牌战略的核心是高质量。
海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。
张瑞敏提出“有缺陷的产品就等于废品”的新概念。
改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。
在企业走上正轨，蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱品牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。
高质量还得考高水准的管理。
该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。
传统制造业转型升级案例解析
传统制造业转型升级案例解析随着科技的发展和市场的竞争加剧，传统制造业正面临着巨大的挑战。
为了适应新的市场需求，许多传统制造企业开始进行转型升级。
本文将通过分析几个成功的案例，探讨传统制造业转型升级的策略和方法。
一、智能制造：海尔集团的转型之路海尔集团是中国知名的家电制造企业，曾经是传统制造业的代表。
然而，在面对新的市场趋势和消费者需求的变化时，海尔集团意识到传统制造模式已经无法满足市场需求。
因此，他们开始进行智能制造的转型。
智能制造是指通过信息技术和自动化技术来提高制造效率和产品质量的一种生产方式。
海尔集团在转型过程中，积极引进先进的生产设备和智能化的生产线，实现了从传统制造到智能制造的转变。
通过智能制造，海尔集团能够更加灵活地满足消费者个性化的需求，提高产品的质量和效率。
二、创新设计：苹果公司的成功之道苹果公司是全球知名的科技公司，它的成功在很大程度上得益于创新的设计。
传统制造业往往注重产品的生产和销售，而忽视了设计的重要性。
然而，苹果公司通过注重产品设计，成功地实现了从传统制造到创新制造的转型。
苹果公司的产品设计注重用户体验和美学感受，不仅仅是简单的功能性设计。
他们将设计融入到产品的每个细节中，从外观到界面，从交互到用户操作方式，都力求做到极致。
这种创新的设计理念使得苹果公司的产品在市场上独树一帜，赢得了广大消费者的青睐。
三、绿色制造：宝洁公司的可持续发展宝洁公司是全球知名的消费品制造企业，他们在转型升级过程中注重绿色制造的理念。
传统制造业往往会产生大量的废弃物和污染物，对环境造成严重的影响。
然而，宝洁公司通过绿色制造的转型，成功地实现了可持续发展。
宝洁公司在生产过程中采用了环保的材料和技术，减少了废弃物的产生和污染物的排放。
同时，他们还注重产品的环保性能，推出了一系列环保产品。
这种绿色制造的理念不仅符合现代社会对环境保护的要求，也为宝洁公司赢得了消费者的信任和支持。
四、供应链管理：华为公司的成功之道华为公司是中国知名的通信设备制造企业，他们在转型升级过程中注重供应链管理的重要性。
分析讨论海尔集团的经营战略转型
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团公司，1980年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。
下面是店铺为大家带来分析讨论海尔集团的经营战略转型，希望能帮到你。
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
它的成就成为中国公司成功的一个典范。
发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。
名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。
也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。
在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。
下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
下个阶段是全球化品牌战略发展阶段，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，使得逐步的确立海尔的目标。
观点：海尔创造了一个奇迹，从创立到发展走过了风雨，创造了一个又一个奇迹，我相信这种奇迹还会继续的保持下去。
4.危机中勇敢转型 海尔艰难重塑“价值链”
危机中勇敢转型海尔艰难重塑“价值链”案例分析资料：海尔集团的经营战略积累了巨大制造实力的海尔又在艰难剥离制造功能，放弃单纯扩大产能的路径，选择成为同行的财务和战略投资者。
2009年5月27日，海尔公告其入主新西兰最大的白电企业——斐雪派克公司，海尔成为该公司最大股东，持有其20%股份。
近日，海尔集团一位高层告诉记者，2009年以来，海尔已经提出了“从制造型企业向服务型企业转型”的新战略，这意味着海尔将逐渐淡出“制造”。
据某知情人士透露，这家中国最大的家电企业是在近期的一个员工动员大会上提出上述战略的。
面临着家电制造业利润越来越薄的现状，又适逢经济危机的影响，海尔“去制造化”的战略转型显得尤为引人注目。
（1）转型之需耐克没有一间工厂的奇迹，正成为海尔新战略的模板。
而这两家企业共同的理论依据是“微笑曲线”：在研发、制造、服务这个制造型企业的生产链条中，利润高的在两头，中间部分是最能够被模仿的制造，也是利润最低的环节。
在“白色家电利润薄如刀片”的背景下，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，故而放弃收购GE 家电，并计划脱手大部分生产业务以削减成本，同时加快为客户提供服务和对市场做出反应的速度。
“海尔集团已经杀出了一条血路。
”蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问、著名品牌营销专家于斐用这样一句话评价海尔今天的全球化企业规模。
海尔“制造”一度是这家公司的明确定位。
海尔集团现已成为世界第四大白色家电制造跨国集团，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。
但业绩却并不看好。
数据显示，2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元，被联想超过200多亿元。
即使是高额的营收，还不包括内部结算、合并报表等产生的关联交易。
2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%.奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军指出，海尔一直以来的形象是“生产+销售”公司。
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔集团带动产业转型升级的成功案例研究
海尔集团带动产业转型升级的成功案例研究时代的变迁令人目不暇接，1998年门户网站开始兴起，中国正式开始进入互联网时代，正逐步向物联网和量子时代进化，数字化、平台化、生态化等各种商业模式层出不穷，颠覆着各行各业，制造业也不能幸免。
随着工业互联网、数字工厂、智能制造等不断被应用到生产和制造领域，数据挖掘、机器学习、人工智能等技术不断被应用到管理和交易环节，以及共享平台、智能财务的建设，制造业的商业模式和经营管理触及前所未有的革新机遇。
海尔集团是一家全球型的家电制造业品牌，目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台，实现了数字化、平台化与生态化的转型。
面对物联网时代的机遇和挑战，该集团按照“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位，推进从电器向平台化的转型，即从制造产品到孵化创客转变，通过人单合一模式持续驱动全球转型落地，建立以小微为基本单元的全球保障体系，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。
回望海尔集团30多年来的历史，可谓是企业转型升级的典范。
海尔集团成立时正值改革开放初期，那时国内企业还没有能力自己研发生产技术和生产设备，基本都是从国外引进，包括该集团。
那时还处在物资匮乏时代，家电供不应求，很多企业为了扩大规模，只注重产量而不注重质量。
海尔集团没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企业理念。
这一阶段，海尔集团专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
在一次营销事件中，海尔集团将检查出来的76台有问题的冰箱当场砸毁。
这一砸，局外人看到的是“浪费、败家”，实际却砸醒了该集团员工“零缺陷”的质量意识，砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。
如今，作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。
到了90年代，海尔集团的冰箱产品已经家喻户晓，国家政策方面鼓励企业兼并重组，海尔集团也适时开启了多元化的转型，先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
海尔集团案例分析报告
电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔全球化战略案例分析
海尔实施全球化品牌战略的案例分析一、问题剖析从海尔的角度考虑，面对增速放缓的家电产业，未来的战略重心应当集中于哪些类型的产品和市场？针对日本市场而言，海尔应当继续在日本市场加大投入，进一步开发市场吗？他们真的能在日本市场获得成功吗？对上述问题的分析，实际上就是分析海尔在日本市场能否有效实施全球化品牌战略。
虽然海尔已在欧美市场取得了成功，并且通过前期与日本三洋的合作和收购在日本市场取得了一些成效，但日本毕竟是世界家电强国，拥有众多世界级的家电企业，品牌间竞争和挑战将更趋激烈，所以海尔要想在已取得的成效基础上确立在日本市场稳定地位，就必须更深入开展和实施相关的战略战术以实现最终目标。
二、背景分析（一）家电行业的发展形势：对于家电企业来说，2011是不平静的一年，比前几年更加复杂的市场环境，刺激性政策的退出，新产品新技术的冲击……导致家电行业收入和利润增速放缓。
统计局数据显示，2011年1-11月，家电行业收入和利润总额与去年同期相比增速明显下滑。
2012年1-2月，家电行业收入同比下降2.39%，但利润总额同比增长14.61%，延续了2011年增速放缓的趋势。
（二）海尔战略发展成效：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔通过在美国直接投资建厂、在欧洲实施并购方式先后成功进入美国市场和欧洲市场，并迅速在欧美市场站稳脚跟。
（三）海尔在日本市场发展历程：海尔瞄准日本市场并采取始于2002年。
2002年1月，日本海尔销售株式会社成立，构建在日本的销售据点。
2002年2月海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，两公司开始在中国和日本的合作销售。
2002年6月，海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本的相关公司。
2011年7月，海尔宣布以100亿日元（约合1.3亿美元），从松下集团手中接管“三洋电机”，同时接管三洋在日本、印尼、大马、菲律宾和越南的家用电器业务。
海尔发展之路案例分析
“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。
这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。
2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。
品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。
所以，在张瑞英看来。
有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。
3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。
所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。
不断发展创新的企业是最牢固的。
换个角度来说，转换战略也是不得已之举。
但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。
2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。
其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。
海尔集团的平台化战略转型研究
海尔集团的多元化发展历程始于20世纪90年代。当时，国内家电市场竞争日 趋激烈，为了寻找新的增长点，海尔集团开始进军白色家电、黑色家电、家居集 成等不同领域。通过兼并收购、联合经营等方式，海尔集团不断扩大业务范围， 逐步实现了多元化发展。
至今，海尔集团已经形成了多元化的产业结构。除了传统的家电产品外，还 涉及到金融、物流、医疗、文化等多个领域。海尔集团的多元化战略不仅使其在 传统家电市场保持了领先地位，而且在其他领域也获得了不俗的成绩。
在财务战略实施方面，海尔集团主要从资金管理、成本控制和预算管理三大 方面入手。首先，在资金管理上，海尔集团注重资金的安全性和流动性，通过多 元化融资渠道和严格的资金管理制度，确保企业资金链的安全。其次，在成本控 制上，海尔集团通过精细化管理和科技创新，不断降低生产成本，提高企业的盈 利能力。
最后，在预算管理上，海尔集团实行全面预算管理，通过制定明确分配和利用。
海尔集团国际化战略的成功经验，给我们提供了许多启示。首先，注重研发 和创新是企业实现可持续发展的关键。只有不断推出符合市场需求的高质量产品， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，建立完善的销售和售后服务网络 对于提升企业在海外市场的竞争力至关重要。这不仅有助于提高产品的销售业绩， 还能为企业树立良好的口碑。
海尔集团国际化战略的目标是打造全球领先的生活电器品牌。通过在海外建 立生产基地、研发中心和销售网络，提高海尔在全球市场的竞争力。同时，海尔 还致力于为全球消费者提供定制化的产品和服务，满足不同国家和地区消费者的 需求。
为了实现国际化战略目标，海尔集团采取了一系列具体措施。首先，海尔注 重产品研发和创新，不断推出具有自主知识产权的优质产品。其次，海尔在海外 市场建立了完善的销售和售后服务网络，为消费者提供贴心的本地化服务。此外， 海尔还通过并购、合作等方式，与国际先进企业建立战略合作关系，提升企业的 核心竞争力。
海尔多元化经营案例分析报告
西安建筑科技大学第三届商业案例分析大赛案例分析报告书报告标题：海尔多元化投资分析团队名称： 1+1>2一、案例简介1.专业化阶段1984～1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。
2.相关多元化阶段青岛海尔股份有限公司于1989年4月28日成立，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
并于11月19日在上交所上市交易。
作为一家上市公司，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。
海尔集团产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广，销售收入超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市场回报。
3.非相关多元化阶段随着集团公司的不断扩大，海尔将发展目光投放到，与自己专业化生产领域完全陌生行业——保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域，甚至触及到餐饮业旅游业、烟酒糖茶等“小生意”。
但是这些行业不像相关多元化投资给海尔带来丰厚的利润，手机业务的巨亏，金融、电脑、药业、家居等多项业务也出现不同程度的亏损。
多年来海尔在这些领域投入了大量精力，到收获甚微，这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树。
二、相关概念1.相关多元化相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
2.非相关多元化非相关多元化，又称离心多元化。
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海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）
业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。