Ⅰ.浙工商样本-正文
有限合伙企业协议样本(工商注册版)7篇
有限合伙企业协议样本(工商注册版)7篇篇1本协议由以下双方于____年____月____日签署：一、前言本协议旨在明确有限合伙企业的设立、运营、管理、利润分配及风险承担等相关事宜，以维护各方利益，促进企业发展。
二、定义和解释在本协议中，“有限合伙企业”是指由普通合伙人和有限合伙人共同组成的合伙企业；“普通合伙人”是指承担企业日常管理职责的合伙人；“有限合伙人”是指不参与企业日常管理，仅按其出资比例分享企业收益或承担企业损失的合伙人。
三、合伙企业的名称和注册信息合伙企业名称：__________（以下简称“企业”）注册地址：__________法定代表人：__________（普通合伙人）工商注册号：__________税务登记证号：__________四、合伙目的和业务范围本企业的主要目的是通过投资、经营等合法手段实现盈利。
业务范围包括但不限于：__________。
五、出资和利润分配1. 普通合伙人需以现金或实物出资，出资比例为____%；有限合伙人根据企业需求进行出资，具体出资比例和方式由双方协商确定。
2. 利润分配：企业盈利后，利润分配按照普通合伙人____%、有限合伙人____%的比例进行分配。
六、管理结构1. 普通合伙人担任企业管理执行人，负责企业的日常管理和运营。
2. 有限合伙人不参与企业的日常管理，但有权了解企业的经营状况和财务状况。
3. 重大决策需经全体合伙人一致同意，普通合伙人拥有决策权。
七、合伙期限和终止事宜1. 合伙期限为____年，自企业注册之日起计算。
2. 合伙期限届满或提前终止时，按照法律规定和企业约定进行清算和分配。
3. 终止事由包括但不限于：合伙期限届满、全体合伙人一致同意终止、企业破产等。
八、权利和义务1. 合伙人应遵守国家法律法规和企业章程，积极履行出资义务。
2. 合伙人应积极参与企业管理，为企业发展出谋划策。
3. 有限合伙人的权益受到法律保护，不得随意剥夺。
浙江工业大学成教工商管理本科毕业论文格式规范(简)
浙江工业大学成教学院本科毕业论文格式规范一、毕业论文基本要素(并按下列顺序装订成册)1、毕业论文封面2、摘要、关键词;3、目录；４、正文;5、参考文献;二、毕业论文规范格式１、论文统一以A4纸页面排版装订。
2、论文封面按附录规范格式。
３、标题用粗黑体字:一级标题三号；二级标题小三号；三级标题四号。
4、正文用宋体小四号字体，1.２5倍行间距。
5、标题序号标号:一级标号:1 2 3……二级标号:１.1 1．21．3……三级标号：1.1．1 1.1.２1．1.3……6、图表标号：图1.１图1．2图2．１图2.2……（标在图下方)表1.１图1．2 表2.１表2.2……（标在表上方)7、页码自正文第一页起至参考文献目录结束止;开题报告和文献综述不作为目录出现。
8、引用的参考文献统一列示于正文之后，参考文献的排序可按作者姓名拼音的第一个字母排列，正文应以小括号注明作者姓名和文献发表时间。
参考文献列示格式：书籍格式：［编号]作者.书名.版本.出版地;出版社,出版时间期刊格式:［编号]作者.文章题目．期刊名.年份;卷号(期数）；页码9、以引号标明的直接引用的文字，及引用的数据和表格等,作页下注。
成教学院本科毕业论文论文题目和达物业战略发展问题分析作者姓名林聪聪专业班级１2工商企业管理学号指导教师提交日期2014 年 5 月摘要在经济全球化背景下,产业的集群发展已经是一种世界性的经济现象。
２0世纪９0年代以来，我国率先成长起来的长三角、珠三角和环渤海湾三大都市圈最显著特征就是以产业集群为其主要的区域经济组织形式；浙江省经济高速增长的重要原因也在于产业集群的快速发展。
但是面对着全球化、网络化和分工体系的加强,粗放式的发展难以为继,产业集群亟需建立一种新的发展模式和支撑要素；而生产性服务能够对经济增长效率产生直接推动，其对产业集群的积极作用受到国内外理论和实践界普遍关注和重视，建立和完善面向产业集群的现代生产性服务体系已成为产业集群升级或其竞争力提升的一个重要战略措施。
浙江工商大学文件-浙江工商大学教务处
浙商大教〔2017〕6号浙江工商大学关于印发本科生“经典阅读·电影赏析”管理办法（试行）的通知校内各部门：现将《浙江工商大学本科生“经典阅读·电影赏析”管理办法（试行）》予以印发，请遵照执行。
浙江工商大学2017年1月10日— 1 —浙江工商大学本科生“经典阅读·电影赏析”管理办法（试行）第一条为贯彻落实“立德树人”根本任务，加强大学生文化素质教育，将通识教育与专业教育、科学教育与人文教育相结合，促进学生全面发展，制定本办法。
第二条按照经典性、思想性、知识性、前沿性、可读性和可欣赏性的标准，学校组织专家推荐一批精品书目和经典电影供学生阅读和赏析，统称“经典阅读∙电影赏析”，简称“经典赏析”。
各二级学院在此基础上，可以根据学生专业的特点，补充推荐精品书目和电影。
第三条全日制本科学生（简称学生或本科生，下同）应在第一学年开始选读或选看本办法所推荐的书籍和电影。
经典赏析分精读和泛读（赏）2种。
精读由学校通识教育中心管理，泛读（赏）由学院管理。
第四条精读要求学生在本办法所推荐的书籍中，精选本专业领域以外8本书籍进行阅读。
每读一本书，要求撰写提交不少于1500字的读书笔记或小论文，并参加校内在线考核。
完成8本书籍的考核且每本书的考核均合格者，可获得通识选修课程《经典阅读》2学分。
凡读书笔记或小论文发现抄袭，将取消该门课程学分。
— 2 —第五条泛读（赏）指学生在校期间，读完或观看至少20本（部）本办法所推荐的书籍或电影，并参加考核。
经考核通过后，可获得学校制发的《浙江工商大学经典赏析证书》。
泛读（赏）的考核由学生所在学院参照学校精读考核组织进行。
第六条学校搭建经典赏析网络平台，支持学生在线阅读书籍、在线观看电影和在线考核。
学生即可以在线阅读书籍、在线观看电影，也可以线下方式阅读书籍或观看电影。
第七条每本书籍或电影的考核由专人负责，学校将根据选读（赏）的学生人数给予课时费补助，具体计算办法另行规定。
毕业设计浙江工商大学工商管理学院...
毕业设计Ⅲ.外文翻译外文翻译之一Why companies should have open business models作者：Henry Chesbrough国籍：American出处：Sloan Management Review, Winter 2007, 48 (2): 22-28原文正文：Innovation is becoming an increasingly open process thanks to a growing division of labor. One company develops a novel idea but does not bring it to market. Instead, the company decides to partner with or sell the idea to another party, which then commercializes it. To get the most out of this new system of innovation, companies must open their business models by actively searching for and exploiting outside ideas and by allowing unused internal technologies to flow to the outside, where other firms can unlock their latent economic potential. Let‘s be clear about what is meant by the term business model. In essence, a business model performs two important functions: It creates value, and it captures a portion of that value. The first function requires the defining of a series of activities (from raw materials through to the final customer) that will yield a new product or service, with value being added throughout the various activities. The second function requires the establishing of a unique resource, asset or position within that series of activities in which the firm enjoys a competitive advantage.Open business models enable an organization to be more effective in creating as well as capturing value. They help create value by leveraging many more ideas because of their inclusion of a variety of external concepts. They also all ow greater value capture by utilizing a firm‘s key asset, resource or position not only in that organization‘s own operations but also in other companies‘ businesses.To appreciate the potential of this new approach, consider the following names: Qualcomm Inc., the maker of cellular phone technology; Genzyme Corp., abiotechnology company; The Procter & Gamble Co., a consumer products corporation; and Chicago, the musical stage show and movie. This assortment might appear to be random, but they all have something in common: Each required an open business model in which an idea traveled from invention to commercialization through at least two different companies, with the different parties involved dividing the work of innovation. Through the process, ideas and technologies were bought, sold, licensed or otherwise transferred, changing hands at least once in their journey to market.Qualcomm used to make its own cell phones and base stations but ceased doing so years ago.1 Now others manufacture those products, and Qualcomm just makes chips and sells licenses to its technologies, period. In fact, every phone that uses its technology is sold by a customer of Qualcomm, not by the company itself.Genzyme licenses technology from the outside and then develops it in-house. The company has turned these external ideas into an array of novel therapies that deliver important cures for previously untreatable rare diseases. It has also built an impressive financial record in an industry in which profits have been difficult to achieve.2Procter & Gamble has rejuvenated its growth through a program called Connect and Develop, which licenses or acquires products from other companies and brings them to market as P&G brands. With early successes like the Crest SpinBrush, Olay Regenerist and Swiffer Dusters, P&G now actively seeks external ideas and technologies through an extensive network of scouts. Chicago, the often-revived musical, emerged out of a creative extension of a play written decades ago that had gone out of print.3 Others saw the latent value within the work and revived it multiple times to yield a prize-winning show. And each time the show was revived, it was done by a different owner. A recent revival turned into an Academy Award –winning movie in 2002.If t hese ideas were so valuable, then the obvious question is: Why didn‘t theoriginal owners figure out the best way to take them to market on their own? The answer goes to the very heart of why markets for innovation are so important. Different companies possess different assets, resources and market positions, and each has a unique history.4 Because of that, companies look at opportunities differently. They will quickly recognize ideas that fit the pattern that has proven successful for them in the past, but they will struggle with concepts that require an unfamiliar configuration of assets, resources and positions. With innovation markets, ideas can flow out of places where they do not fit and find homes in companies where they do.Innovation InefficienciesIn many industries, markets for innovation have existed for a long time. In the chemical industry, for instance, compounds have often moved from one company to another.5 Historically, though, such markets have been highly inefficient. Even now, much of the exchange of technology and its associated intellectual property occurs through a cottage industry of brokers and patent attorneys. Although transactions do occur, the price and other terms of the transactions are difficult to discern. This makes it difficult to determine the overall size of activity and to know what the fair price is for a particular technology. And, of course, in highly inefficient markets a good deal of potentially valuable trade in innovation does not occur. The costs are so high and t he potential value so difficult to perceive that innovation often sits ―on the shelf,‖ unused. One way to quantify this waste is to look at a company‘s patent utilization rate —the number of patents that the firm uses in its business divided by the total number of patents that it owns. In an informal survey, I have found that companies utilize less than half of their patented technologies in at least one of their businesses. The range I‘ve heard is between 5% and 25%. Thus, in my admittedly unscientific sampling, somewhere between 75% and 95% of patented technologies are simply dormant.Rising Costs, Shorter TimesAn important factor spurring the process of open innovation is the rising cost of technology development in many industries. Case in point: the soaring cost of building a semiconductor fabrication facility, or ―fab.‖ In 2006, Intel Corp.announced two new fabs, one in Arizona and the other in Israel. Each was estimated to cost more than $3 billion. Just 20 years ago, a new fab would have cost about 1% of that. Another example is pharmaceutical drug development. Investment in a successful product has risen to well over $800 million, up more than ten-fold from just a decade earlier. Even the consumer products industry is feeling the pressure. P&G estimates that its Always brand of feminine hygiene pads, which cost $10 million to develop a decade ago, would set the company back anywhere from $20 million to $50 million today, according to Jeff Weedman, who is responsible for external business development at P&G.The rising costs of technology development would imply that only the big will get bigger, with everyone else falling behind. But there‘s a second force at play: the shortening life cycles of new products. In the computer industry during the early 1980s, for example, hard disk drives would typically ship for four to six years, after which a new and better product became available. By the late 1980s, the expected shipping life had fallen to two to three years. By the 1990s, it was just six to nine months.In pharmaceuticals, the expected shipping life of new drugs while they enjoy patent protection has shortened because of longer testing procedures and quicker entry by manufacturers of generics. And in the largest market segments, successful drugs must often contend with a number of rival products. For example, at least five statin prescription drugs are currently being sold, all of them aimed at addressing elevated cholesterol levels andheart disease.As a result of both trends — rising development costs and shorter product life cycles — companies are finding it increasingly difficult to justify investments in innovation. (See ―The Economic Pressures on Innovation.‖) Open business models address both effects. It attacks the cost side of the problem by leveraging external research-and-development resources to save time and money in the innovation process. Consider P&G‘s 6 Pringles Print initiative, through which the company now offers Pringles with pictures and words printed on each chip. To bring that product to market, P&G found and adapted an ink jet technology that a bakery in Bologna, Italy, used to print messages on cakes and cookies. P&G developed Pringles Print at a fraction of the cost and brought it to market in half the time than it would have taken had the company done all the work internally.Open business models also attack the revenue side. P&G, for instance, is creating new brands by licensing technologies from other companies around the world, resulting in products like the SpinBrush, a battery-operated toothbrush, which generated firstyear sales of $200 million. And P&G is also getting money from licensing its technologies to other firms.The combination of leveraged cost and time savings with new revenue opportunities confers powerful advantages for companies willing to open their business models. (See ―The New Business Model of Open Innovation,‖ p. 27.) The development costs of innovation are reduced by the greater use of external technology in a firm‘s own R&D process. This sa ves time as well as money. And the firm no longer restricts itself to the markets it serves directly. Now it participates in other segments through licensing fees, joint ventures and spinoffs, among other means. These different streams of income create more overall revenue from the innovation. The result is that innovation becomes economically attractive again, even in a world of shorter product life cycles.Open ExperimentsWhat can companies do to partake more fully in the benefits of openinnovation? The short answer is that they need to develop the ability to experiment with their business models. Developing that capability requires the creation of processes for conducting experiments and for assessing their results. Although that might seem obvious, many companies simply do not have such processes in place. In most organizations, no single person short of the chief executive officer bears responsibility for the business model. Instead, business unit managers (who are usually posted to their jobs for just two to three years) tend to take the business model for granted. For them, running risky experiments in which the payoffs may not emerge for three or more years is not a high priority.Companies also face certain constraints. Many firms, for example, are understandably hesitant to launch experiments that might risk the reputation of an established brand. The same is true for companies with respect to their distribution channels, manufacturing strategies and so on. But some companies have developed tactics to work around such limitations. Consider, for instance, a food manufacturer that is exploring ways to provide healthier but shelf-stable foods and snacks in high school vending machines. To experiment with different products without risking any damage to its consumer brand, the manufacturer has created a ―white box‖ brand that is not advertised, is not supported and has no obvious connection to the company. Similarly, Google Inc., the online search company, has established a separate Web site () that allows the firm to get consumer feedback on new approaches to user interfaces. Other ways of exploring are through spinning off companies or investing in startups. By observing how well a small organization does with a particular business model, a company can obtain much useful information about the viability of that model.Managerial ImplicationsEach of the three companies began the journey toward a more open business model with a shock or challenge to the status quo. For IBM, the shock was so severe that the company was nearly broken up. In the case of P&G, its stock had fallen in half and a new CEO had been brought in. Air Products did not face the brutal financial adjustments that IBM and P&G did, but a potentialmerger triggered a deep self-examination of how the company did business.Generally speaking, making fundamental changes to a company‘s business model requires clear commitment and support from the top. P&G is the prime example here, as CEO Lafley strongly and explicitly endorsed the Connect and Develop approach to innovation. Lacking that kind of support, the Air Products approach of starting small provides a subtler way to effect change. Either way, the important thing is to build and maintain momentum by continually supplying evidence that supports the transformation and shows that the company is heading in the right direction. This requires repeated experimentation in which the firm pursues new sources of revenue and business value and collects critical information from the market about the potential value of those ideas and technologies. The results then bolster the shift toward the new approach. At P&G, for example, the early successes of the SpinBrush and Swiffer products provided ample proof within the company that Connect and Develop could generate strong bottom-line results.Of course, experimentation only yields value when a company is able (and willing) to act on the information that the experiments generate. Larry Huston‘s early success at P&G with insourcing external products showed that there was money to be made, but it was Gil Cloyd and A.G. Lafley who realized that this new logic could transform P&G‘s business model and boost its overall growth rate.12 Air Products‘ experience to date is helping the company to reth ink how it might finance the high fixed capital investments needed in the industrial chemicals business. As Gus Orphanides, director of licensing at Air Products, explains, ―We used to be a huge [capital expenditure] company, perhaps spending $1 billion a year for a $6 billion company. We started to ask ourselves, ‗Are we getting enough of a return on our shareholders‘ capital?‘ ‖ Today, Air Products is actively seeking creative ways to share those costs with other firms.Making the TransitionWhen building a new business model, companies must figure out what to do with their existing model. Praising a new business model can inadvertently suggest that the current one is somehow obsolete. But the traditional business model can continue to play an important role. P&G, for instance, still develops its own brands and invests substantially in its internal technologies.Managing the coexistence of a new business model alongside an existing one can be tricky. Indeed, when Durk Jager of P&G tried to push too many change initiatives at once, P&G did begin to transform itself but lost the operational discipline to deliver the quarterly earnings numbers that investors expected. Nevertheless, as successful experiments begin to point the way toward a new and more effective business model, the company must undergo a final phase in its transformation. In this stage, the firm will scale up the model, bringing it into high volume across the organization and its customers. The process entails at least two essential elements.First, the business model must be adjusted or rebuilt to handle significant volume. Many business models that work well when only a small number of highly trained people are involved can easily break down when new layers of administration are needed to manage a much larger number of more general workers. If certain processes cannot be automated or standardized, the model may not be able to handle large increases in activity without resulting in a severe degradation of quality. IBM faces this concern in its global consultingbusiness. The skills of its services personnel differ from those of its product and technology people, and IBM now needs many more of the former (specifically, people who can translate customer IT requirements into specific solutions from IBM) and fewer of the latter (device physicists and polymer chemists).Second, the business model must obtain ―buy in‖from important constituencies before being rolled out across the company. Scaling up a business model requires much more funding and far greater organizational commitment than a small experiment does, and those resources must come from somewhere. This often creates ―losers‖ in the organization — groups whose budgets are cut to free up resources to support the new business model. Because of that, the scaling-up process can encounter tremendous internal resistance. That‘s why John Tao‘s approach of starting small at Air Products made so much sense. The initial program required few resources and minimal management attention, thus it triggered little conflict with other parts of the organization. Of course, as the program continued to expand, it led to greater competition for resources. Now, though, Tao‘s efforts have an established history of bringing in new revenues, which have been shared with the associated business units. This additional income has minimized any internal resistance because there‘s now a bigger pie to share, and Tao‘s proven track record has given him more clout in the discussions over how to divide that pie.公司为何必须开放商业模式作者：亨利·切萨布鲁夫国籍：美国出处：斯隆管理评论，2007冬第2期第48卷: 22-28中文译文：随着劳动分工日益明确，创新正逐渐开放化。
浙江工商大学工商管理学院
浙江工商大学工商管理学院关于采购工商管理实验教学软件的通知尊敬的先生/小姐：浙江工商大学是一所拥有管理学、经济学、工学、文学、法学、理学六大学科的多科性大学。
它的前身是1911年创建的杭州中等商业学堂。
学校设立16个二级学院，3个博士点、33个硕士点和41个本科专业，在校研究生、全日制本专科学生18000人，学生规模居浙江省高校第五位，在杭高校第三位。
浙江工商大学工商管理学院，是学校颇具特色的一个二级学院，设有企业管理学博士点，企业管理学、技术经济及管理和工商管理3个硕士点，工商管理硕士（MBA）培养点，以及经国务院学位办批准与加拿大魁北克大学合作的项目管理硕士（MPM）培养点。
企业管理学于1996年被原国内贸易部评为部级重点学科，1999年被评为浙江省重点学科，在全国管理类学科中享有较高的声誉。
学院有工商管理、营销管理、人力资源管理和工程管理四个本科专业，其中工商管理专业为浙江省重点专业。
在校全日制研究生、本科生1600多人。
为适应企业管理信息化、现代化的发展趋势，浙江工商大学工商管理学院制定了工商管理学科的信息化改造与建设规划。
学院计划将企业管理信息化和企业管理软件方面的理论和方法，引入和充实到学院工商管理学科的课程体系，建立工商管理学科实验教学课程体系。
目前，学院已经确定了下列38门课程，作为近期学科实验教学建设的重点。
为此，学院计划采购并采购下列相关软件：为建立上述课程教学所需的软件实验教学条件，学院决定向国内外有关企业管理软件开发商，采购教学所需的软件。
具体方式包括：㈠无偿赠送；㈡优惠价购买。
我们相信，软件开发商将其软件产品赠送用于教学用途，不仅有利于提高学校的教学质量，促进学校的发展；也有利于软件产品的推广，提升软件潜在用户的使用技巧，提高软件公司及其产品的知名度与美誉度，促进软件公司的发展；还有利于建立软件开发公司与大学之间的密切联系，增加双方之间的合作交流。
我们非常希望能够得到贵公司的支持。
PowerPoint演示文稿-浙江工商大学(精)
该公司投资参股北京旅行车股份有限公司、海南新 能源股份有限公司、西安黄河机电股份有限公司等 二十多家企业，1993年又通过证券市场，拥有上市 公司申华5％的股份。 公司根据全国经济发展的地 区差异，现已将业务发展重心转移到上海、京津地 区。房地产业务将集中于大都市的居民住宅投资。 贸易和零售业务将继续加强集中和统筹，使之向规 模化专业化过渡。对发展潜力小的工业项目将重组 或转让，以集中资源。
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国信证券有限责任公司 南方成份精选股票型证券投资基金 UBS AG
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博时第三产业成长股票证券投资基金 中国人寿保险（集团）公司—传统—普通保险产品
在售楼盘之二：上海蓝山万科小城
上海万科蓝山小城
1、地理位置：上海市浦东新区 金海路3333号
2、项目占地面积：26万平方米 3、容积率0.57
4、项目首期：规划15万平方米， 共500多户
5、景观设计单位：加拿大CPC 设计公司 6、物业类别：别墅住宅 7、建筑类别：独栋、联体、双 拼
万科企业理念 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收 益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑
2018年浙江工商大学各院系本科毕业论文格式模板
毕业论文（设计）正文题目：基于人工智能的快论文排版系统研究学院：计算机学院专业：计算机班级：计算机131学号：20135091612学生姓名：快论文指导教师：***二○一七年四月基于人工智能的快论文排版系统研究摘要：快论文（）是一款专业的毕业论文在线排版系统，上传论文草稿，选定学校模板，点击一键排版，只需几分钟就可完成论文排版，免费下载预览，满意后付款。
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工商文书范本
工商文书范本一、目录1、有限责任公司股东会议决议（新设立、设董事会、监事会的）2、有限责任公司股东会议决议（新设立，不设董事会、监事会）3、有限责任公司股东会议决议（登记事项变更或章程、董事、监事备案，全体股东[盖章]签名表示同意的）4、有限责任公司股东会决议（登记事项变更或章程、董事、监事备案，非全体股东[盖章]签名表示同意的）5、有限责任公司股东会决议（注销，清算组成员备案的）6、有限责任公司股东会决议（注销，确认清算组报告的）7、一人有限责任公司股东决定（新设立的）8、一人有限责任公司股东决定（登记事项变更或章程、董事、监事备案的）9、一人有限责任公司股东决定（注销，清算组成员备案的）10、一人有限责任公司股东决定（注销，确认清算报告的）11、股份有限公司创立大会纪要12、股份有限公司股东大会决议（登记事项变更或章程、董事、监事备案的）13、公司董事会决议14、公司监事会决议15、有限责任公司执行董事聘任经理的决定17、公司股权转让通知（不召开股东会议表决股份转让的）18、股权转让协议19、房屋无偿提供使用证明20、住宅改变为经营性用房的证明21、公司减少注册资本公告22、公司债务清偿或担保情况说明（减资）22.1 公司股东（大）会对债务清偿或提供担保说明进行确认的决议23、公司解散清算公告24、公司清算报告25、公司分立公告26、公司合并公告27、公司合并协议28、分公司成立文件29、分公司负责人任免文件30、分公司注销决定31、非公司企业法人的法定代表人任免文件32、非法人分支机构负责人任免文件33、注销企业法人决定34、非公司企业法人债务清理完结的证明35、非法人分支机构（或营业单位）隶属企业法人出具的债权债务清理文件36、集团成员申请加入集团、承认集团章程的文件37、营业执照遗失公告（一）有限责任公司章程范本（设董事会、监事会、经理的）（二）有限责任公司章程范本（不设董事会、监事会的）(三)法人独资有限责任公司章程范本(设董事会、监事会、经理的)（四）自然人一人有限责任公司章程范本（不设董事会、监事会的）（五）国有独资公司章程范本（六）股份有限公司章程范本（发起设立）（七）企业集团章程范本（八）：有限公司章程修正案二、企业登记自备文件示范文本使用须知1、本示范文本根据企业登记有关法律、法规和规范性文件的一般规定及公司（企业）的一般情况制定，仅供参考。
浙江工商大学工商管理学院
浙江工商大学工商管理学院关于采购工商管理实验教学软件的通知尊敬的先生/小姐：浙江工商大学是一所拥有管理学、经济学、工学、文学、法学、理学六大学科的多科性大学。
它的前身是1911年创建的杭州中等商业学堂。
学校设立16个二级学院，3个博士点、33个硕士点和41个本科专业，在校研究生、全日制本专科学生18000人，学生规模居浙江省高校第五位，在杭高校第三位。
浙江工商大学工商管理学院，是学校颇具特色的一个二级学院，设有企业管理学博士点，企业管理学、技术经济及管理和工商管理3个硕士点，工商管理硕士（MBA）培养点，以及经国务院学位办批准与加拿大魁北克大学合作的项目管理硕士（MPM）培养点。
企业管理学于1996年被原国内贸易部评为部级重点学科，1999年被评为浙江省重点学科，在全国管理类学科中享有较高的声誉。
学院有工商管理、营销管理、人力资源管理和工程管理四个本科专业，其中工商管理专业为浙江省重点专业。
在校全日制研究生、本科生1600多人。
为适应企业管理信息化、现代化的发展趋势，浙江工商大学工商管理学院制定了工商管理学科的信息化改造与建设规划。
学院计划将企业管理信息化和企业管理软件方面的理论和方法，引入和充实到学院工商管理学科的课程体系，建立工商管理学科实验教学课程体系。
目前，学院已经确定了下列38门课程，作为近期学科实验教学建设的重点。
为此，学院计划采购并采购下列相关软件：为建立上述课程教学所需的软件实验教学条件，学院决定向国内外有关企业管理软件开发商，采购教学所需的软件。
具体方式包括：㈠无偿赠送；㈡优惠价购买。
我们相信，软件开发商将其软件产品赠送用于教学用途，不仅有利于提高学校的教学质量，促进学校的发展；也有利于软件产品的推广，提升软件潜在用户的使用技巧，提高软件公司及其产品的知名度与美誉度，促进软件公司的发展；还有利于建立软件开发公司与大学之间的密切联系，增加双方之间的合作交流。
我们非常希望能够得到贵公司的支持。
有限合伙企业协议样本(工商注册版)6篇
有限合伙企业协议样本(工商注册版)6篇篇1本协议由以下各方经友好协商共同订立：一、前言鉴于各方拟共同出资设立一家有限合伙企业，为明确各方权益，规范企业运营，特订立本协议。
二、协议目的本协议旨在明确有限合伙企业的设立、运营、管理、收益分配、退伙及解散等方面的相关事宜，确保企业合法、合规运营，保障各方合法权益。
三、企业基本信息1. 企业名称：__________有限合伙企业2. 注册地址：__________3. 注册资本：__________元4. 经营范围：__________（以工商核定为准）四、合伙人构成及出资情况1. 普通合伙人：（1）姓名/名称：__________（2）出资额：__________元（3）出资比例：__________％（4）职责：负责企业的日常运营及管理。
2. 有限合伙人：（1）姓名/名称：__________（2）出资额：__________元（3）出资比例：__________％（4）职责：按照约定及时足额出资，并根据企业运营情况参与决策。
五、合伙期限及企业解散1. 合伙期限：自企业成立之日起至工商营业执照有效期届满之日。
2. 企业解散事由：合伙期限届满、经全体合伙人一致同意解散、企业被依法吊销营业执照等。
六、企业管理及运营1. 企业管理机构：设立董事会，负责企业重大事项的决策。
2. 财务及会计：企业应建立规范的财务及会计制度，定期向合伙人报告财务状况。
3. 利润分配：企业利润按照各合伙人的出资比例分配。
4. 风险控制：企业应建立风险控制机制，确保运营风险可控。
七、合伙人权利和义务1. 权利：（1）参与企业决策；（2）分享企业利润；（3）企业解散时按出资比例分配剩余财产。
2. 义务：（1）按照约定及时足额出资；（2）遵守企业规章制度；（3）对企业债务承担相应责任。
八、入伙及退伙1. 入伙：新合伙人入伙需经全体合伙人一致同意，并签订入伙协议。
2. 退伙：合伙人退伙需提前通知企业，并按照约定处理相关事宜。
浙江工商大学本科毕业论文模板
毕业论文题目：________________________________________学院计算机与信息工程学院专业 _____________________班级 _____________________学号 _____________________学生姓名 _____________________指导教师 _____________________二○○年月诚信承诺我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《》的主体均由本人独立撰写，没有抄袭行为。
凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，如出现抄袭及侵犯他人知识产权的情况，愿接受校方的处分。
承诺人：年月日目录毕业论文正文 (Ⅰ)中文题目与摘要……………………………………………………………英文题目与摘要……………………………………………………………正文目录……………………………………………………………………正文…………………………………………………………………………(以上连续编码Ⅰ-1——Ⅰ-n)文献综述 (Ⅱ)(以上连续编码Ⅱ-1——Ⅱ-n)外文翻译 (Ⅲ)外文原稿……………………………………………………………………中文译文……………………………………………………………………(以上连续编码Ⅲ-1——Ⅲ-n)相关材料 (Ⅳ)1．毕业论文（设计）任务书2．毕业论文（设计）开题报告3．毕业论文（设计）指导卡4．毕业论文（设计）评分标准（指导教师、评阅人用）5．毕业论文（设计）指导教师评语及评分6．毕业论文（设计）评阅人评语及评分7．毕业论文（设计）答辩评分标准及成绩8．毕业论文（设计）答辩委员会评语和结论9．毕业论文（设计）答辩记录10．毕业论文（设计）评分汇总表Ⅰ.正文（小初，黑体）中文题目（三号，黑体,上下空一行，居中）关键词：(小四，宋体；标题加黑，内容不加黑)英文题目（三号，Arial）Abstract:(小四，字体为Arial；标题加黑，内容不加黑)Keywords:(小四，字体为Arial；标题加黑，内容不加黑)正文目录（三号，黑体）第1章（四号，宋体）………………………………………………1．1 （小四号，宋体）………………………………………………………1．2 （小四号，宋体）………………………………………………………1．2．1（小四号，宋体）……………………………………………………………………………..致谢………（四号，宋体）………………….…………………参考文献……………………………………………….……….…附录（可选）（核心代码）………………………………………第1章（小三号，宋体，加黑）1.1 （四号，宋体，加黑）1.1.1 （小四号，宋体，加黑）（1）（以上标题加黑，正文不加黑。
采购项目验收申请单
采购项目验收申请单
1 / 1
浙江工商大学采买项目查收申请单
使用部门：
钱币单位：万元
政 采 编 号 招标机构
项 目 名 称
项 目 项目负责人 联系电话
供货商名称
合同编号
概 况
︵采 合同总金额 签署日期 购 人 供给商联系人
联系电话
填
确认书编号
确认书金额
合同金额
写 ︶
确认书状况
收 货 时 间 接 收 情 况 安装调试状况
试运转状况
项目
实行 用 户 单 位 状况 初 验 意 见
︵用 户 单
位 填 初 验 结 论
写 ︶
计划正式查收
时间 项目负责人
意
见
采买人建议
查收
查收主管部门 单位
意
见
建议
验 收 参 与
人 员 名 单
完 工 时 间
收到货物数目与合同数目能否一致： ( □是、□否 )
安装调试能否切合规范：（□是、□否）
试运转能否正常：（□是、□否）
该项目所有设施依据合同规定已安装调试完成，经试运转，各项性能指标切合合同技术要求，设施归档资料和查收资料已准备齐备，特申请查收。
项目负责人署名： （公章）
能否已所有达成招招标文件及合同商定的所有内容：（□是、□否） 能否已达到正式查收的条件：（□是、□否）
20 年 月 日 时
分 ～ 时 分
用 户 单 位 负责人建议 采买负责人
意 见
注： 1、随该表需附上查收项目所波及设施清单及寄存地址；
2、项目负责人、用户代表、用户单位保存员、供给商联系人由用户单位负责通知；校内其余部门参加查
收人员由查收单位负责通知。
PowerPoint演示文稿浙江工商大学(精)
ESOP的发展
• 1956年，ESOP问世，当时是为一家小型报纸连 锁公司的雇员从退休雇主手中购买该公司而设计 的； • 现在主要出现在：一，新办企业采取员工持股的 方式；二是现有公司股权结构改变时选择员工持 股制度； • 美国ESOP从1975年到1984年由1000家增长到 6000家，平均每年增长22%，美国实行全员持股 的公司有17000多家，在超过1／4的"财富500强" 企业中，员工持有10%以上的股份。
• 金降落伞计划：对管理层非常有利的雇佣 合同条款，一旦管理人员因合并而被解雇， 需支付高额赔偿；
• 锡降落伞计划：对等级较低的管理人员提 供的条款保证，虽然锡降落伞的单位金额 不及金降落伞，但由于人数众多，也有巨 大的防御作用。 • ESOP降落伞计划
浙江工商大学金融学院 楼迎军
防御策略：附加条款
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MBO的动机
• 纳税优惠：高杠杆率带来大量的利息避税、 结合ESOP使用；
• 代理成本：股权集中反映了所有权与控制 权的在结合，从而降低成本； • 信息不对称：管理人员比公众更了解公司 的价值； • 效率考虑：在私人所有权下，决策程序可 以有更高的效率。
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价值低估论
• • • • • 并购的动机可能是目标企业价值的低估； 原因：1.经营潜力没有充分发挥； 2.掌握目标公司内部信息； 3.资产的市场价值与重置成本的差异； Tobin Q=市场价值/重置成本 Q<1,并购可能大， 美国1980年 Q=0.5~0.6
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第六讲 公司重组与公司控制
浙江工商大学金融学院 楼迎军
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特色小吃连锁经营选址实证分析﹡﹡﹡摘要:近年来，我国餐饮连锁发展迅速，社会上对快餐的需求量日趋增大，质优价廉高效率的特色小吃连锁店受到广大居民的欢迎。
许多特色小吃连锁企业在快速的同时，也面临着连锁扩张选址的难题。
在西方发达国家，选址早已成为一门独立的学科，经历了近百年的研究历程，而我国的选址研究则明显落后于发达国家。
本文结合某一餐饮企业的选址实践，选择合适的分析参数进行研究并提出特色小吃连锁选址的可行性方案。
关键词：特色小吃；连锁门店；选址；商圈The Site Selection Empirical Analysis of Characteristics SnackChain OperationAbstract: In recent years, chain restaurants have developed rapidly in China,the demand for fast-food increased fast in society,obviously the characteristics of high efficiency snack chain have been welcomed by the most residents. But many characteristics of foods chain enterprises are facing problems of site expansion. In Western developed countries, the site selection has become an independent subject which is experienced nearly 100 years of history. But the siting study in our country was significantly behind the developed countries. Based on practice of a catering business,choose appropriate parameters to examine and propose feasibility programs about siting for characteristics snack chain.Key Words：Characteristics snacks;Chain store;Site selection;Trade area论文正文：一、引言近年来，我国的餐饮业发展非常迅速，中国的餐饮业已连续15年保持两位数的增长①。
中国居民的个人餐饮消费已成为拉动中国餐饮业的主要力量，居民个人消费占全国餐饮业零售额的比重在60%左右，公务和商务消费所占的比重则降至40%②。
现在连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分。
在2001年中国餐饮百强企业中，就有79家采用连锁经营方式，营业额占百名企业营业额的85.6%③。
在各地餐饮市场上，扮演举足轻重角色的基本上都是连锁餐饮企业。
随着城市生活节奏的加快，居民收入水平的提高，社会上对特色小吃的需求量日趋增大，质优价廉高效率的特色小吃店受到广大居民的欢迎。
据中国证券报报道，2007年最挣钱的十大创业领域排行中，早餐、休闲饮品、中式特色小吃等餐饮行业名列第一。
在这样的大环境下，国内名牌特色小吃企业经营效益大幅提升。
许多特色小吃企业想要通过连锁这一途径拓展市场时候，纷纷面临着连锁经营扩张选址的难题。
在西方发达国家，选址早已成为一门独立的学科，经历了近百年的研究历程。
由于国内针对餐饮连锁的理论研究已经明显滞后于行业快速发展，加上我国的选址研究也明显落后于发达国家的现实，选址这一难题在餐饮连锁企业中日益凸现。
基于这种情况，本文在大量市场调查和实践基础上，进行求证探析，以零售商圈理论为基础，并结合国内外成功快餐企业进行比较研究，以期找到一种适合特色小吃餐饮门店的选址模式和方法。
最后结合AB餐饮企业特色小吃连锁项目门店选址的实际情况，运用上述选址方法进行实践加以验证，供类似企业参考。
二、文献综述对于任何一个商家来说，要想在竞争中立于不败之地，其关键就在于能够获得较为持久的不能为竞争对手所轻易模仿的竞争优势。
对于零售企业来说，顾客的忠诚、店铺选址、与供应商的关系、管理信息系统与配销系统以及低成本的运作是零售商发展持久竞争优势的五大要素，其中最为关键的是选址。
（侯丽敏,郭毅，2004）①北京天高来福信息咨询有限公司．2007年中国餐饮业研究咨询告．．2007年1月②餐饮业未来十景．四川饮食网（）③中国证券报．200年1月17日赵晓飞（2006）认为连锁经营高速发展的同时，许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响，造成连锁店建设的盲目性与重复性。
目前许多连锁企业处于亏损的临界点，有的企业甚至已面临破产，这里固然有规模不够大无法获得规模效益的因素，但连锁网点布局上的缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。
对于零售业来说店址的选择是一项把前瞻性、科学性、艺术性有机地结合在一起的战略决策，必须予以高度的重视。
从中外零售业的发展历程透析，零售业的选址大致有如下几种策略：橡皮胶式贴身策略、逆思考式奇招策略、求兴旺式人气策略。
（邬适融，2006）连锁店选址是商店能否成功的首要因素，而商圈分析是实现科学化选址的核心步骤。
（白涛，1999）商圈研究与分析应该成为餐饮连锁企业扩张前必然的准备工作。
例如国外餐饮业尽头——肯德基的成功离不开其科学的商圈分析，以及以此为基础的选址策略。
选址前，首先要进行商圈分析，说明有其特殊的必要性。
李世谦（1997）在其《连锁店经营管理实务》对商圈分析的重要性作了明晰的总结：第一、可以确定促销活动。
一旦商圈确定后，可以根据商圈大小选择传媒，避免一个只有5公里商圈的大百货店却在全国性媒体上作广告的做法。
第二、对于在一定区域内己由分店的连锁店而言，可以确定新店是否会与老店争生意。
第三、在一定的区域内可以确定一个连锁店开出分店的数目。
第四、可以充分反映商店地理上的缺点。
第五、一旦商圈确定后就可以相应地得到消费者的人日和社会经济特征，然后提供相应的产品和服务。
第六、诸如竞争情况、金融服务、交通运输、劳动力情况、供应商情况、法律限制情况等信息均可确定。
杨红茹（2002）认为商圈分析对于零售企业分店开发选址具有深远的意义：①可获知特定商圈内人口和社会经济特征，能准确识别市场地理位置上的特点，掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品配送、劳动力供给等情况；②可测算一定区域内分店设置的数目，并可以帮助确定新开分店能否扩大市场，其顾客是否仅从现有分店转移而来；③可以明确拟开新店的地区是否已经市场饱和，并分析在某个商业地段开设分店是否具有较强的竞争力，赢得多少潜在顾客，能明确的划分拟开分店与已存在的竞争对手之间的商圈范围。
在了解了商圈分析在零售业选址的重要性后，就需要联系连锁企业的实际，分析得出相关重要因素。
科学合理的选址工作，需要综合考虑各方面因素，进行系统决策。
虽然不同业态的零售企业的选址要求不同，但总体来说，中小零售企业在选址决策中必须注意：坚持以市场需求为中心；把握切实可行和有利可图二项原则；注意便利性、系统性和长远性；考虑顾客、商品、商店和环境四项要素。
（顾春梅，2004）魏琦（2001）认为，门店的销售状况是受到一些因素影响的，只有把这些影响因素先归纳成前提条件，我们才可以建立销售模型。
选址的三个前提条件是：商品的地域购买力；商圈内的饱和度；门店的吸引力。
施放(2004)则认为开发新店址需做深入分析，主要选址评价参数有：人口分布参数；人员流量参数；交通运输参数；场地空间参数；辐射范围参数；产权归属参数；识别特征参数。
在选址方案评估时，应用最广泛的一种方法是因素评分法。
因为，它将非常复杂的问题转化为一种易于理解的模式。
关键是尽管因素评分法的分析结果是以定量的形式表达的，实际上却综合考虑了定量和定性两方面的因素。
（马克 M. 戴维斯，尼古拉斯 J.阿奎拉诺，理查德 B.蔡斯，2004）在这一问题上，杨洪常（1996）认为，专家评估法是一种运用科学民主的决策方式，对有关调查材料作出判断的方法。
对于较大的商店投资来说，选择商店位置是极为重要的战略决策，为了避免失误，有必要组织有关专家学者召开评审会，对所选择的商店位置进行评估。
因此，综上所述可以得出几个观点：（一）特色小吃连锁选址是连锁企业经营重中之重；（二）选址的一些参考因素可以确定的；（三）选址方案评估的常用方法是因素评分法。
三、特色小吃连锁业分析（一）特色小吃属性分析1、特色小吃概念分析我国原国内贸易部颁布的《中国快餐业发展纲要》①中对快餐的定义是：“快餐”是为消费者提供日常基本生活需求服务的大众化餐饮，具有如下特点：制售快捷，食①详见国内贸易部《中国快餐业发展纲要》（1997年颁布）用便利，质量标准，营养均衡，服务简便，价格低廉；快餐经营主要采取店堂加工销售和集中生产加工、现场出售或送餐服务等形式。
快餐企业既包括以标准化、工厂化和连锁经营为主要特征的现代快餐企业，也包括以手工操作、现场加工和单店经营为主的传统式快餐企业。
这是站在产业管理角度对现代快餐的一种概括性和描述性的解释。
特色小吃同样具有制售快捷，食用便利，质量标准，营养均衡，服务简便，价格低廉的特点，属于手工操作、现场加工形式的传统式快餐企业。
所以本文将特色小吃连锁业归于快餐业一类。
2、特色小吃与一般快餐区别特色小吃连锁业虽归于快餐业，而与快餐业有很大差别。
首先，特色小吃连锁业销售的小吃与一般快餐相比，偏离主餐意味，偏向休闲尝鲜的特色餐馆一类。
顾客为吃到特色小吃愿意付出的等待时间更长。
具体到选址上的区别是，快餐更讲究快捷，选址更注重便利性。
其次，特色小吃连锁业已经将特色小吃发展成为了一种连锁业态，说明此类特色小吃产品已经为大众所接受，而且完全普及。
但是它的特色还在，不是一般快餐、小吃可以模仿的。
第三，因为特色小吃不是人们每日主食，体现在它的产品供应上就是有持续供应性，在选址对人流要求适当平稳性，而快餐有明显的早中晚三个高峰。
第四，随着人民生活水平的提高，特色小吃以其新鲜、营养的特点在早餐时呈现出比一般快餐高的需求量。
第五，生活节奏日益加快，人们顾不及丰富充足的正餐，为了维持生理和心理的双重平衡，将特色小吃替代主食的趋势大幅上升，使得优于一般快餐生产速度的部分特色小吃产品成为一般快餐的替代品。
(二)特色小吃连锁门店经营与选址连锁门店，一般来讲是由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的大规模的零售商。
连锁经营是社会经济发展到一定阶段的客观趋势，也是现代国际间一种行之有效的商业经营形式，几乎所有的行业都可以用连锁店的方式来经营，特别是在餐饮行业。