海尔：“大共享”探路创业平台
互联网时代的海尔财务共享之路
互联网时代的海尔财务共享之路随着互联网的快速进步，全球各行各业都在不息地进行数字化转型，企业间的合作与合谋也日趋频繁。
海尔集团，作为中国最大的家电制造商之一，早已经意识到了这一点，并乐观探究如何在互联网时代下进行财务共享，以得到更大的进步空间。
海尔集团是家电行业的领导者，其核心业务包括家电制造、金融服务、物流配送等。
在实现互联网时代的财务共享过程中，海尔找到了适合自己的切入点，即金融服务。
金融科技的快速进步使得海尔可以通过数字化手段，实现与合作伙伴之间的金融信息共享，提高资金使用效率和经营效益。
起首，海尔通过构建金融科技平台，整合了自身的财务系统以及与第三方合作伙伴的金融服务平台，建立起了全方位的金融生态系统。
通过这个生态系统，海尔可以将自身的财务需求和合作伙伴提供的金融服务有效地对接起来，实现资金的共享和优化配置。
同时，也可以通过整合海尔与合作伙伴之间的资金往来信息，提高对企业的风险控制能力，进一步提升海尔的业务体验和用户满足度。
其次，海尔还通过区块链技术在财务共享方面进行进一步的探究。
区块链作为一种分布式账本技术，能够实现信息的去中心化记录和共享。
海尔利用区块链技术建立起一个去中心化的财务共享平台，实现了全球金融信息的实时传输和共享。
通过这个平台，海尔与全球各地的合作伙伴可以实时得到并分享海尔的财务信息，提高信息的透亮度和准确性，降低合作成本，增进资金的流淌。
此外，海尔还乐观探究人工智能在财务共享方面的应用。
人工智能可以援助提高财务信息的处理效率和准确性，加强对企业内外财务数据的分析和猜测能力。
海尔将人工智能应用于财务共享，可实现对资金流淌等重要财务指标的实时监控和智能预警，准时发现和解决潜在的风险，进一步提升资金使用效率和经营效益。
通过以上各种努力，海尔在互联网时代的财务共享之路上取得了不小的成就。
一方面，海尔通过财务共享平台的建设，提高了与合作伙伴之间的信任度和合作效率，加强了与合作伙伴之间的战略合作干系，为双方带来了更多的商业机会和进步空间。
关于我国企业财务共享服务的研究——以海尔集团为例
关于我国企业财务共享服务的研究——以海尔集团为例关于我国企业财务共享服务的研究——以海尔集团为例引言我国的企业财务共享服务在近年来得到了广泛的关注和应用。
财务共享服务旨在通过企业内部部门间的协同和资源共享，提高财务效率和决策效力，并为企业的发展提供强有力的支撑。
本文将以海尔集团为例，对我国企业财务共享服务的实际应用进行研究和探讨。
第一部分：海尔集团财务共享的概述海尔集团作为我国最具实力和影响力的家电制造企业之一，一直致力于推动企业财务共享服务的发展。
公司内部设立了财务共享服务中心，通过整合各个子公司的财务资源和服务，提供全方位的财务支持。
海尔集团的财务共享服务旨在提高公司内部的财务效率、降低成本，并提升企业的竞争力。
第二部分：海尔集团财务共享服务的实践2.1 资源共享海尔集团通过财务共享服务实现了各个子公司之间的财务资源共享。
通过建立共享数据库和信息系统，实现了财务数据的统一管理和共享，同时通过内部培训和交流，提升了各个子公司之间的员工能力和沟通协作能力。
这种资源共享的模式为海尔集团提供了更快速、高效和准确的财务决策支持。
2.2 流程优化海尔集团在财务共享服务中还进行了流程优化。
通过梳理和规范各个子公司的财务流程，消除了重复和无效的环节，并通过信息系统的支持，实现了财务流程的标准化和自动化，提高了工作效率和质量。
这种流程优化的模式为海尔集团提供了更高效、精确和可靠的财务服务。
2.3 专业服务海尔集团的财务共享服务中心还提供了各类专业服务。
通过集中整合和培训内部财务人员，提高了团队的专业素质和技能水平。
同时，通过与外部会计师事务所的合作，提供了更专业、全面和权威的财务咨询和审计服务。
这种专业服务的模式为海尔集团解决了财务管理中的专业难题，提供了更专业和权威的财务决策支持。
第三部分：海尔集团财务共享服务的效果海尔集团通过财务共享服务的实践，取得了显著的效果。
首先，财务共享服务使得海尔集团的财务效率得到大幅提升，财务流程的标准化和自动化节约了大量时间和人力资源。
赢在2025：海尔的时代使命
赢在2025：海尔的时代使命作者：来源：《董事会》2016年第07期在中国制造2025及“互联网+”的战略指引下，海尔积极地探索实践，对企业内部全系统全流程进行了颠覆，由传统的大规模制造转型成为智慧生活场景商务生态体验的互联平台，构建了互联工厂的生态系统，同时对未来也有了新的思考随着移动互联网、大数据、云计算、工业可编程控制器等一系列重大的创新和应用，制造业的生产方式和发展模式正在进入颠覆和重构阶段。
去年10月，李克强总理强调说，互联网+双创+中国制造2025，彼此结合起来进行工业创新，将会催生一场“新工业革命”。
作为中国制造业的探路者，海尔深刻洞察新工业革命带来的深远影响，很早就进行了系统的前瞻思考，并果断推进组织升级，在不断试错的过程中拥抱不确定性，现在的青岛海尔正以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢的新平台，实现攸关方的共赢增值。
在中国制造2025及“互联网+”的战略指引下，海尔积极地探索实践，对企业内部全系统全流程进行了颠覆，由传统的大规模制造转型成为智慧生活场景商务生态体验的互联平台，构建了互联工厂的生态系统，同时对未来也有了新的思考。
颠覆探索实践制造由大规模制造转型为大规模定制的互联工厂生态——打造企业、攸关方、社群用户体验的融合能力在中国制造2025及“互联网+”的战略指引下，青岛海尔对企业内部全系统全流程进行颠覆，构建互联工厂生态系统，具体的颠覆变革，主要体现在三个方面。
商业模式变革——从制造传统硬件到构建智慧生活生态圈，创造有效需求与供给。
构建全球首个全开放、全兼容、全交互的U+智慧生活平台，提供智慧生活一站式服务，实现生态圈利益方共创共赢。
通过将产品变成网器，人机互联，用户全流程参与，形成用户圈，在为用户提供更智能的产品解决方案的同时，还可以通过海尔生态圈平台，吸引攸关各方共同创造用户价值，实现共创共赢。
比如将冰箱做成网器，构建美食生态圈，生态圈足够大后，对应的盈利模式也在发生变化，从卖硬件到靠服务和平台实现商业模式的变革，构建社群用户资源最佳体验圈。
分析海尔财务共享的运营管理
分析海尔财务共享的运营管理1. 引言海尔财务共享是海尔集团旗下的一个子公司，致力于提供财务共享服务，解决企业间财务数据交换和共享的问题。
本文将分析海尔财务共享的运营管理情况，包括组织结构、人力资源管理、运营流程和技术支持等方面。
2. 组织结构海尔财务共享的组织结构主要包括高层领导团队、财务共享中心和分支机构。
高层领导团队负责制定公司的整体战略，财务共享中心负责具体的运营管理工作，分支机构负责服务客户。
这种组织结构可以保证高效的决策和执行，并能够灵活应对不同地区和客户的需求。
3. 人力资源管理海尔财务共享注重人力资源的培养和发展。
公司为员工提供培训和晋升机会，鼓励员工参与业务学习和技术创新。
此外，公司还建立了激励机制，通过薪酬和福利激励员工的积极性和创造力。
采取这些措施可以提高员工的工作效率和满意度，进而提升整体运营管理水平。
4. 运营流程海尔财务共享的运营流程主要包括数据采集、数据加工、数据共享和数据分析。
首先，公司通过与客户对接，采集到需要共享的财务数据。
然后，对这些数据进行加工和清洗，确保数据的准确性和完整性。
接下来，公司将加工后的数据共享给客户，实现财务数据的交换。
最后，通过对共享数据进行分析，为客户提供相应的财务分析报告和建议。
5. 技术支持海尔财务共享依托先进的信息技术，为运营管理提供支持。
公司采用云计算和大数据技术进行数据存储和处理，以确保数据的安全性和高效运营。
此外，公司还利用人工智能和机器学习算法分析数据，提供个性化的报告和建议。
通过技术支持，海尔财务共享能够更好地满足客户的需求，提供高品质的服务。
6. 风险管理在运营管理过程中，海尔财务共享也面临一些风险，如数据安全风险、技术风险和市场竞争风险等。
为了应对这些风险，公司建立了完善的风险管理体系，包括风险预警、风险评估和风险控制等措施。
通过有效的风险管理，海尔财务共享能够规避风险和化解危机，确保运营管理平稳进行。
7. 总结海尔财务共享在运营管理方面表现出较高的水平。
海尔的生态共创模式构建开放合作的生态系统
海尔的生态共创模式构建开放合作的生态系统海尔是一家中国的大型家电企业，在全球范围内都享有很高的知名度。
海尔以创新驱动为核心战略，致力于构建开放合作的生态系统，推动生态共创。
海尔的生态共创模式具有以下特点：1.开放合作的理念海尔秉持着开放合作的理念，致力于建立多元化、开放式的合作伙伴关系。
海尔与众多企业、科研机构、大学等建立合作伙伴关系，实现资源共享和优势互补。
通过建立生态系统，海尔能够更好地满足市场需求，提供更为完备的解决方案。
2.多元化的创新方式海尔通过开展多元化的创新活动，不仅包括自主研发，还包括外部合作和资源引进。
海尔注重从全球范围内寻找合适的创新合作伙伴，以推动技术创新和产品创新。
海尔还通过参与产学研联合研究、技术转移以及创新资本等方式，引入优质创新资源，加速创新推进。
3.开放式的平台建设海尔积极构建创新开放的生态系统平台，搭建创新研发、产业链集成和市场运作等各方面的共享平台。
海尔将自身的生态系统打造成开放式的创新平台，通过平台上的资源共享与合作，推动协同创新的发展。
同时，海尔也提供开放平台，接受来自外部创新伙伴和开发者的接入，共同构建生态系统。
4.共享和共赢的模式海尔的生态共创模式强调各方共享和共赢。
海尔与合作伙伴共享创新成果和市场收益，通过合作实现互利共赢。
海尔不仅帮助合作伙伴实现技术和市场的转型升级，还通过技术引入、合作育成等方式培养和扶持新兴企业，助力其发展壮大。
海尔的生态共创模式在实践中取得了显著的成果。
首先，海尔通过开放合作，成功引入了大量的优质资源，加速了创新的推进。
其次，海尔建立了一系列开放的创新平台，有效促进了资源的共享和合作。
再次，海尔注重共享与共赢，通过合作实现了多方共赢的局面。
总结起来，海尔的生态共创模式是一种开放合作的生态系统，通过多元化的创新方式和开放式的平台建设，实现资源的优势互补和共享，通过共享和合作实现多方共赢。
这种模式使得海尔能够更好地满足市场需求，推动企业创新与发展。
海尔“人人创客”怎样实现？
海尔海尔““人人创客人人创客””怎样实现怎样实现？？2015年12月18日传统企业如何与互联网时代接轨传统企业如何与互联网时代接轨？？如何让每个员工成为自己的CEO CEO？？海尔的互联网转型模式型模式，，已经开始引领传统制造业的转型已经开始引领传统制造业的转型。
海尔一直在“折腾”。
两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。
如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。
随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。
以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。
当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。
众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。
目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。
海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？做时代型企业做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。
也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。
从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。
无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。
随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。
共享经济视角下海尔HOPE开放式创新平台创新模式的研究
共享经济视角下海尔HOPE开放式创新平台创新模式的研究在共享经济时代到来之际,随着互联网技术和信息技术的飞速发展,产品更新速度越来越快,企业深刻认识到想要保持长盛不衰,创新是关键因素。
而目前国内大部分企业采用的封闭式创新模式和合作创新模式,其创新周期长、研发成本高、市场转化率低等弊端已然不适应时代对创新的要求,因此应借鉴开放式创新模式。
然而近年来有些企业运用开放式创新模式,在一定程度上提高了创新效率,但是创新模式僵化,过于依靠外部资源导致内在驱动力缺乏等因素造成其运营成本高昂、内部系统混乱。
本文研究的是海尔HOPE开放式创新生态系统。
该系统并非只靠“人为”推动,而是具备了五大核心能力在有形机制下形成了内在动力,初步构建了动态循环的有机创新生态圈,笔者将其界定为更先进的开放创新模式。
通过深入研究,本文创新性地运用生态学研究模式剖析HOPE平台的运行机制,构建并优化其创新生态系统,进而给其他企业提供发展策略;创新性地把共享经济理论应用于开放式创新平台的研究,发现两者间的内在联系,指出HOPE开放式创新生态系统应该更加开源和共享才能最大程度提高创新效率,从只为海尔服务的平台转变为行业平台乃至全社会的平台;创新性地给出本文对共享经济的内涵界定。
具体研究内容如下:首先,构建了HOPE多边平台的架构,其组成部分为:HOPE运营团队、创新资源的供给方、需求方以及第三方机构。
通过剖析每一方参与到HOPE平台的方式、过程和达到的效果来深入解读HOPE多边平台的运行机制。
接着,运用共享经济理论基础对其运行机制的每个环节构建起理论支撑点,指出两者具有较高契合度,为下文HOPE创新生态系统的研究奠定基础。
其次,用共享经济视角对海尔HOPE开放式创新生态系统的创新机制进行分析和研究。
通过案例研究法对HOPE三大模块和五大核心能力进行分析,将其生态系统结构定义为:三大模块+外部创新资源+第三方机构。
HOPE具备了一定的内在动力驱动整个开放式创新,资源配置更加具有效率、平台构架更加复杂、创新更加具备生命力,并非一般开放式创新还停留在“理论创新”阶段,而是更进阶的创新生态阶段。
海尔品牌指导手册
海尔网罗生活智慧， 为千家万户打造不 拘一格的智能家居 体验
睿智的 理解的 探索的 多样的 鼓舞的
接触点
接触点
视觉标准评估
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基础系统
基础系统 | 标识
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品牌标识是品牌识别的根本元素， 也往往是在不同 接触点上形成视觉印象的第一要素。经过深入细致 的设计探索， 我们完善了海尔标识的字母、 间距和图 形， 发展出了更为完美精致的标识。 通过实现极致平 衡， 我们的新标识在观感上得到了进一步优化。
灰色值从15％到85％的灰色色调， 可作为背景和辅助色彩， 支持整个视觉系统， 但不应过多使用。
基础系统 | 字体
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AaBbCc
Effra Light
Effra Regular
ห้องสมุดไป่ตู้
Effra Medium
ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ abcdefghijklmnopqrstuvwxyz 0123456789
经过深入的调研分析， 我们为海尔定义了全新的品牌 定位和承诺， 这将引领企业的未来走向。 海尔的承诺是 “海尔网罗生活智慧， 为千家万户打造 不拘一格的智能家居体验。 ”
为履行这一承诺， 海尔品牌标识需要进行优化， 在视觉上呈现出科技智慧的形 象， 将品牌塑造成值得信赖的合作伙伴。 品牌战略的变化要求品牌从 “注重情感诉求的服务型企业” 转型为 “注重科技， 提供服务与解决方案的企业” 。
因此， 我们必须确保品牌标识在所有媒介上的正确 呈现， 杜绝品牌标识被以任何形式歪曲或错误呈现 的情况产生。
在所有情况下， 以上的呈现方式都应坚决杜绝。
基础系统 | 标识在版面上的使用
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我们的 网络平台 你的 专属解决方案
海尔集团：变身“创客制造者”
海尔集团：变身“创客制造者”作者：来源：《中国电子报》2016年第24期海尔集团历经30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为目前全球家电第一品牌。
近几年，海尔锐意进取，不断求新求变，积极拓展业务新领域，其业务已经不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，开辟了现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领着现代生活方式的新潮流。
具体到“双创”工作方面，海尔集团把“双创”工作视为支撑企业转型升级和创新发展的核心动力，与企业发展战略、组织管控、生产经营等紧密结合，摸索出一些好的经验和做法。
建设完善各种“双创”平台海尔抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，不断推动员工、组织和企业实现转型。
海尔“双创”平台的特色之处，在于能够提供小企业不具备的战略协同能力，将平台上的制造、物流、分销等能力整合成生态系统，为创业企业提供服务。
同时，海尔还搭建起共享平台，将财务、人力等基础服务变成信息化服务，让小企业降低成本、少走弯路。
海尔不仅搭建起了投资孵化平台，更重要的是构筑了创客加速平台。
这个平台就是一个完全开放的“众创空间”，能够为创客小微提供低成本、便利化的综合性创业服务。
为了加速创客的演进孵化流程，海尔围绕创客加速平台已经形成了众创、众包、众扶、众筹模式。
此外，为了不断驱动创客小微持续创新，海尔还建立了适合“双创”的酬薪机制。
薪酬体系从过去由企业付薪变成用户付薪，每一个员工都是一个创客，每一个创客都通过为用户创造价值来获得自己的报酬，从过去的雇佣制变成了合伙人制。
这样，创业者的知识产权可以转化成股份，引入风投后，团队可以跟投，创业者参与项目的分红，分享投资的收益。
在海尔用户付薪机制的驱动下，创客们以用户需求为第一要素，不断为用户创造价值，进一步加强了创客的创新能力。
最大程度实现用户全面深度参与截至目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。
海尔演讲稿
海尔演讲稿尊敬的各位领导、各位同事：大家好！我是海尔公司的演讲者，今天我非常荣幸能够站在这里，与大家分享海尔的发展理念和经验。
作为世界领先的家电制造商，海尔一直致力于创新和变革，不断推动行业发展，引领消费者生活方式的改变。
首先，我想和大家分享的是海尔的创新理念。
作为一家百年企业，海尔一直秉持着“用户至上”的理念，不断挖掘用户需求，深入了解用户生活方式，以用户为中心进行产品创新和服务升级。
海尔始终坚信，只有不断创新，才能赢得用户的认可和信赖，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，海尔在企业管理方面也有着独特的经验。
海尔提出了“放权、创新、共赢”的管理模式，建立了“零距离接触用户”的全球化网络组织体系，实现了全球资源的整合和共享。
这种管理模式不仅使海尔在全球范围内实现了快速的发展，也为其他企业提供了可借鉴的管理经验。
除此之外，海尔还在可持续发展方面做出了积极的探索。
海尔提出了“人类命运共同体”的理念，提倡企业要承担社会责任，推动可持续发展。
海尔将社会责任融入企业发展的各个环节，努力实现经济效益、社会效益和环境效益的统一，为推动全球可持续发展作出了积极贡献。
最后，我想强调的是海尔在全球化道路上的经验。
海尔在全球化过程中，始终坚持“本土化服务”的理念，充分尊重和理解当地的文化和习俗，灵活调整产品和服务，满足不同国家和地区的用户需求。
这种本土化服务的理念使海尔在全球范围内赢得了良好的口碑和市场地位。
总之，海尔作为一家百年企业，一直以来都在不断创新和变革，致力于为用户提供更优质的产品和服务。
海尔的发展理念和经验，不仅对于企业自身的发展具有重要意义，也为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
未来，海尔将继续秉承“用户至上”的理念，不断创新，不断超越，为全球用户带来更多惊喜和便利。
谢谢大家！。
海尔集团带动产业转型升级的成功案例研究
海尔集团带动产业转型升级的成功案例研究时代的变迁令人目不暇接，1998年门户网站开始兴起，中国正式开始进入互联网时代，正逐步向物联网和量子时代进化，数字化、平台化、生态化等各种商业模式层出不穷，颠覆着各行各业，制造业也不能幸免。
随着工业互联网、数字工厂、智能制造等不断被应用到生产和制造领域，数据挖掘、机器学习、人工智能等技术不断被应用到管理和交易环节，以及共享平台、智能财务的建设，制造业的商业模式和经营管理触及前所未有的革新机遇。
海尔集团是一家全球型的家电制造业品牌，目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台，实现了数字化、平台化与生态化的转型。
面对物联网时代的机遇和挑战，该集团按照“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位，推进从电器向平台化的转型，即从制造产品到孵化创客转变，通过人单合一模式持续驱动全球转型落地，建立以小微为基本单元的全球保障体系，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。
回望海尔集团30多年来的历史，可谓是企业转型升级的典范。
海尔集团成立时正值改革开放初期，那时国内企业还没有能力自己研发生产技术和生产设备，基本都是从国外引进，包括该集团。
那时还处在物资匮乏时代，家电供不应求，很多企业为了扩大规模，只注重产量而不注重质量。
海尔集团没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企业理念。
这一阶段，海尔集团专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
在一次营销事件中，海尔集团将检查出来的76台有问题的冰箱当场砸毁。
这一砸，局外人看到的是“浪费、败家”，实际却砸醒了该集团员工“零缺陷”的质量意识，砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。
如今，作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。
到了90年代，海尔集团的冰箱产品已经家喻户晓，国家政策方面鼓励企业兼并重组，海尔集团也适时开启了多元化的转型，先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
海尔创新案例
海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。
因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
海尔集团的战略分析
人才引进与培养
全球招聘与培训
建立全球人才招聘与培训体系，吸引和培养一流的人才 ，提升企业的核心竞争力。
人才激励机制
制定科学的激励机制，包括股权激励、薪酬福利等，激 发员工的积极性和创造力。
内部人才流动
建立内部人才流动机制，鼓励员工在集团内部进行流动 ，培养综合性人才。
加强技术研发
高研发投入
提高研发投入比例，加强技术创新和产品升级， 保持技术领先地位。
人才培训和储备不足
海尔在人才培养和储备方面可能存在不足，这可能导致其在面对快速变化的 商业环境时缺乏灵活性和适应性。
经营劣势
多元化经营风险
海尔集团在多元化发展方面存在一定的风险。由于不同行业之间的关联度可能不 高，因此海尔可能面临跨行业经营的挑战。
品牌形象维护困难
随着海尔不断扩大业务范围，其品牌形象可能会受到影响。如果海尔不能有效地 维护其品牌形象，可能会失去原有的市场份额。
资金劣势
融资成本高
海尔集团可能面临较高的融资成本，这可能会影响其业务发 展的计划和实施。
资金流动性不足
海尔集团在某些情况下可能存在资金流动性不足的问题，这 可能会影响其业务的正常运转和扩张计划。
05
海尔集团未来发展展望
市场前景预测
全球家电市场
随着全球经济的复苏，全球家电市场有望继续增长。海尔应抓住机遇，扩大市场份额，提 高品牌影响力。
Байду номын сангаас
3
海尔已从传统家电制造商转型为开放创新平台 ，并逐渐发展成为一个全球性品牌。
发展历程
2011年
海尔集团进入物联网领域，成立海尔U+ 智慧家庭股份公司。
1984年
海尔集团成立，开始生产冰箱等家电产品 。
黑海战略：海尔如何构建平台生态系统
“用户至上”是海尔平台生态系统的核心理念。在海尔的观念中，用户的需 求是不断变化的，只有持续创新，才能满足用户的需求。因此，海尔鼓励员工贴 近用户，听取用户的反馈和建议，然后迅速将这些反馈转化为产品和服务。这种 以用户为中心的战略，使得海尔始终保持在市场的前沿。
书中还提到了海尔如何通过组织变革来适应和推动平台生态系统的发展。海 尔打破了传统的科层制结构，取而代之的是一种灵活、扁平的组织形式。这种组 织结构使得信息流动更加顺畅，决策更加迅速，从而提高了整个生态系统的响应 速度。
内容摘要
其中包括如何平衡企业内部创新与外部合作的关系、如何构建健康的平台生态、如何应对数据安 全与隐私保护的挑战等。这些内容为其他企业提供了宝贵的经验和启示。 《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》这本书的摘要概括了海尔在平台生态系统建设方面的 卓越实践和深远影响。它不仅揭示了海尔在全球化与数字化转型中的成功秘诀，也为企业界提供 了宝贵的战略参考和启示。
对于其他企业来说，《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》无疑是一本 极具参考价值的教科书。它不仅提供了理论上的指导，更通过海尔的案例提供了 实践上的借鉴。在当今这个充满挑战和机遇的时代，企业需要不断地自我革新和 进化，而黑海战略正是这样一种引领变革的战略选择。
《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》是一本深入剖析海尔转型背后的 战略逻辑与实现路径的著作。它不仅为我们提供了一个全面了解海尔的平台生态 系统构建的视角，更为企业在物联网时代的转型与发展提供了宝贵的经验和启示。 这是一本值得所有企业家和管理者深入阅读的书，它必将对我们未来的商业实践 产生深远的影响。
作者简介
作者简介
这是《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
海尔“海创汇”的发展对广东省“四众”平台建设的启示
海尔“海创汇”的发展对广东省“四众”平台建设的启示作者：朱婧，胡品平来源：《科技创业月刊》 2017年第13期目前，在大众创业、万众创新的新趋势下，全国掀起了创业创新的风潮，众创、众包、众扶、众筹等“四众”平台快速发展，新模式、新业态不断涌现，线上线下加速融合，衍生出了一批新型的创业孵化平台。
由大型企业海尔集团打造的“海创汇”是国内首批“众创空间”之一，现已成功构建了“众创－众包－众扶－众筹”的智能生活产业生态圈，成为国内一流、国际知名的创客孵化品牌。
１基本情况海尔集团于２０１４年打造了海尔制造创客的创业服务平台——“海创汇”，“海创汇”是一个集市场化、专业化、集成化和网络化为一体的创客孵化平台，依托海尔集团在家电、电子信息、智能互联、节能环保等领域涵盖产业链上下游的综合优势及丰富资源，以加快科技成果转化，培育科技型中小企业和企业家为主要目的，重点针对智能家居、ＴＭＴ、健康医疗、节能环保等方向领域的创业者开放创新资源、产业资源、营销资源和用户资源，打造能够提供“创意－设计－制造－销售”的全产业全要素服务平台，目前海创汇已成为首批国家级“创客空间”，并入选首批国家双创示范基地。
截至目前，海创汇已孵化项目１４００多个，涌现出雷神笔记本、小帅激光影院、日日顺健康水站、乐家快递柜、家哇云、海融易、克路德“哇欧”机器人等众多明星项目。
２主要做法２．１建立开放式企业组织形态在多年的创业实践中，海尔始终拥有前卫的创业理念，“海创汇”以实现“员工的创业创新、创业创新的员工”为目标，提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化战略，探索适应互联网时代发展的“人单合一”商业模式创新，建立起“人人创业”的新体制机制。
在“海创汇”的创业平台上，员工不再是执行者而是创客，通过激发每个员工的创业、创新精神，实现以企业为主体的创新，从机制上转变为全员创客的创新和企业、企业家的创业发展，由此跃升为“人人创业”的企业发展。
海尔平台化建设.ppt
组织平台化标杆——海尔模式
? 创业小微：从无到有孵化出来的，如 雷神、巨商汇等;
? 转型小微：是成长、成熟的产业模式 创新转型而来，如智胜(三门冰箱)、卡 萨帝(高端冰箱品牌)等;
? 生态小微：例如9万辆服务车的车小微 等。
组织平台化标杆——海尔模式
海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要 是原来的 KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。
机制
工具
以机制设计为核心构建 人单合一模式，用机制 驱动文化落地，而不是 简单归因于文化。
具是利器，可借鉴利用， 驾驭工具而不沦为工具 的奴隶。
2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台 化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创 业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。
组织平台化标杆——海尔模式
用“企业平台化”颠覆“科层制”，打造“网络化组织”。形成“网络化组织”后，海尔就没有 “中层”了。全公司只有三类人：一类人是平台主，其作用是提供最合适的土壤、水分、养料。平 台主不是领导，判别其成功与否的标准是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否；一 类人是小微主，也就是小型创业公司，判别标准在于能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客， 按照海尔当下的思路，“所有的员工都应该是创客”。就这样，海尔从原来制造产品的加速器，变 成孵化创客的加速器，海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。
? 海尔原区域事业部负责人便是现在的“平台主”，平台主从管控者变为服务者 ，员工从听从上级指挥到为用户 创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。
海尔：“四大管理模式”背后的“三大平台”支撑免费范文
海尔:“四大管理模式”背后的“三大平台”支撑在信息爆炸时代，原动力不是规模和范围，而是平台，就是快速汇集资源的生态圈，创建平台去支撑管理，以开放包容的姿态吸引全球一流的资源。
海尔集团深刻认识到平台的重要性，在创新“以用户为是”的四大管理模式的基础上，聚焦“三大平台”的创建，即投资驱动平台、用户付薪平台、u+智慧生活开放平台，为网络化战略的快速推进提供了有力支撑。
一、投资驱动平台：激发自主创业的源动力如果说“两创”文化是员工创业的源动力，“网状”组织结构是小微企业的孵化器，那么，投资驱动平台就是海尔集团对资源、组织等各种生产要素的重新组合，是从产品制造者变为“创客制造者”的加速器。
到底什么是投资驱动平台？海尔是这么定义的，把企业从管控型组织变成一个投资驱动平台，不再有各种部门和事业部，全部要变成创业团队，颠覆为生生不息的创业生态圈，公司与这些团队只是股东与创业者的关系。
在这一平台上，没有层级，只有三种人――平台主、小微主、创客，都围绕着用户转；是一个柔性的组织，无边界的，可以是在册员工，也可以是在线员工，凡是给用户创造价值的都是这个平台的一员。
投资驱动平台的源动力来自哪里？来自于用户。
每个人都有自己的用户，用户就是领导，要从“只要听领导的就行了”变成“听用户”的；用户就是价值，凡是用户未满足的需求就是我们追逐的目标。
举一个简单的例子，根据亲身经历，员工发现孕妇看电视比较困难，这就是痛点，是用户未满足的需求，这就是投资的源动力。
以此为出发点，他们启动了家用投影仪项目，研发资源来自于美国硅谷，核心部件来自于美国德州仪器，得到了用户的认可，目前生产基地在武汉光谷，市场前景可观。
正是这一投资驱动平台，激发着海尔员工对用户需求的思考，提供了来自于世界各地的研发资源、人力资源、科技资源，实现了员工对用户价值与自我价值的追逐。
二、用户付薪平台：掀开用户付薪的新篇章如果说，投资驱动平台是员工创业的发动机，那么，用户付薪平台则是这台发动机的引擎。
海尔开放创新体系(海尔梳理资料)
海尔开放创新体系——持续创新的生态系统智慧生态圈需要一流的解决方案，一流的解决方案需要开放的创新体系来支撑。
海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络；同时海尔建立开放的HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）线上平台，全球的用户和资源在平台上零距离交互，持续产出创新的解决方案。
通过线上HOPE平台对接交互、冒出创新，线下创新资源网络迅速落地转化，海尔确保了指数科技产品的持续快速诞生、升级、迭代。
一、为什么要开放式创新？“用户个性化”倒逼开放式创新。
互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到完美详尽的产品信息，同时随着互联网原住民的成长，用户的需求变为个性化、碎片化，个性化定制产品的呼声也越来越高。
因此企业必须改变传统的创新方式，为了满足用户的个性化需求，需要和用户、一流资源一起创新。
“产品创新加速”倒逼开放式创新。
正如《大爆炸式创新》一书中所描述的，技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。
创新产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出，倒逼企业缩短产品研发周期，持续迭代产品，提升用户体验，只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。
“产业颠覆”倒逼开放式创新。
互联网时代，各个行业都受到互联网的冲击，颠覆式创新无处不在。
企业的颠覆往往出现在“意料之外”，又在“意料之中”，封闭系统注定消亡。
只有变成开放的平台，建立开放的创新生态系统，才能持续创新，涅槃重生。
二、海尔的开放式创新有什么不同？1、海尔开放创新的基本理念海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”，其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互，持续创新。
2、海尔开放创新的目标建立全球资源和用户参与的创新生态系统，持续产出指数科技产品。
三、海尔的全球开放创新生态系统海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。
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