软件项目承包制考核管理办法
2023it外包人员管理制度
2023it外包人员管理制度2023it外包人员管理制度1为了提高集团核心竞争力，实现企业利润最大化，成本最小化，降低简单劳动比例，规范业务外包的管理，及时解决外包过程中出现的各种问题，提高服务质量，避免公司财产损失，特制定本办法。
一、外包项目由人力资源部统一规划与审批，项目的招标由采购部负责，运营、检查等日常管理工作由业务外包部门负责。
二外包项目的范围。
非本公司核心业务，仅做后台支持而不创造营业额的工作、任何不提供高级发展机会的活动与业务，需建立长期合作关系的业务都可采取外包的方式。
三、外包项目的申请。
各部门负责人根据企业发展的情况，需要将部分业务外包时，可以向人力资源部提出外包工作内容，填写《外包项目申请表》，经审查合格后进行公开招标或定向仪标。
四、外包价格的核定。
已确定的外包项目由业务外包部2023it外包人员管理制度2一、目的为加强外来人员进入公司生产区的管理，确保安全。
二、范围适用于进入公司生产区的所有外来人员。
三、负责部门综合部、生产部、保卫科。
四、管理规定1、各类外包合同中，必须订有明确具体的安全内容和要求。
2、外包单位人员进入生产区作业前，须由负责外包部门及外包单位负责人对其进行以安全方面的规章制度、管理规定等为主要内容的安全教育，并按规定进行登记。
3、我公司与外包单位属于甲方、乙方关系，按有关规定，乙方在施工中发生事故，责任自负。
4、外来人员进入生产区必须遵守本公司各项有关规定。
5、外来人员中的电焊工、电工、管子工等特殊工种必须持证操作，其他专业工种也要有合格的业务水平，有一定的安全基础知识，普工、杂工等一律不得从事技术性的工作。
6、外包单位在场区施工，运输行车路线按合同规定，时速不得超过每小时10公里。
7、从事起重、吊装、搬运作业时，外包单位要设有安全监护人和明显的安全标志，严禁利用公司管道、电杆、机电设备和建筑物等作为吊装锚点。
8、外包单位所用的木工圆锯等噪音设备，不能超过九十分贝，以免影响正常的生产和工作。
软件项目管理-立项管理
问题）
3. 立项建议
3.3 立项调查
– 立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充 分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那么产 品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的 成分就很多。
– 立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同 类产品调查；竞争对手调查；用户调查；
未成熟的市场
成熟的市场
将要消亡的市场。
– 不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市 场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有 的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式， 以便发掘细分市场。
44.3. 政可策行可性行分性分析析
– 何为政策？
– 我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政 策将对产品造成的影响。重点分析：
– 主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议 的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写 《立项评审报告》。
5.2 步骤
– 第一步 评审准备。主席确定评审会议的时间、地点、 设备和参加会议的人员名单，分发材料。
55.3. 立立项项评评审审检查表（checklist）
– 产品需求、目标清晰吗？产品符合本公司短期、长期的 发展战略吗？
– 立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建 议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。
图1 立项管理流程
3. 立项建议
3.1 规程（procedure）
– 目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可 行性分析，撰写相应文档并申请立项。
– 角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动 – 启动准则：立项建议小组已经成立 – 输入：与目标产品有关的任何信息 – 主要步骤：（迭代进行）
项目管理办法3
项目管理办法总则为了提高公司项目制管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和制度化，进一步完善和理顺项目制管理程序及要求，特制定本办法。
本办法按照项目准备、项目实施、项目收尾三个阶段分别规定了人力资源、经营、施工生产、党群等方面管理程序及要求。
本办法适用于吉林省送变电工程公司直控项目管理。
其他单位可参照执行。
由于本办法的出台所引发的相关管理标准变化，各有关专业管理部门要做出及时有效制(修)订，以确保相关执行文件的统一性和可操作性。
本办法经职工代表大会讨论通过后实施。
项目管理办法1 项目准备阶段项目准备阶段是指公司接到中标通知书之日起至项目部获得监理单位的开工许可之日。
1.1 人力资源管理1.1.1 项目部的组建1.1.1.1人力资源部是项目部组建的归口管理部门。
1.1.1.2人力资源部根据中标通知书及业主要求，行文成立项目部。
1.1.1.3 项目部是工程项目的责任主体，负责对工程项目的组织、施工和管理，实行独立核算，自主经营、自负盈亏。
1.1.1.4 项目部一般下设三科一室，即经营科、工程科、物资机械科和办公室。
生产作业层根据工作需要，设置若干施工队。
1.1.2项目部人员组合程序1.1.2.1项目部定员以公司生产部核定的人数为准，一般不得超过定员。
1.1.2.2项目领导班子组成项目班子原则上按照3人配备，分别设置项目经理、项目党支部书记、项目总工程师、项目副经理、项目总经济师、工会主席等6个岗位。
项目部领导班子的岗位可兼任。
1.1.2.3聘任项目经理的条件a）获得企业内部评定为三级及以上等级的项目经理。
b）获得一级项目总工程师、一级项目副经理、一级项目总经济师资格。
1.1.2.4聘任项目经理的优先原则a）取得国家一级建造师资格者；b）获得企业内部项目经理评定等级高者。
1.1.2.5根据考核评级结果，由公司干部管理部门向公司党政主要领导推荐符合项目领导班子任职条件的人选（项目经理人选2～3名，其他班子成员人选各1名），经书面征求公司纪委意见后，提交公司党委会研究确定。
项目总承包管理制度及管理方案
项目总承包管理制度及管理方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目总承包管理制度及管理方案一、引言在建筑工程项目中，项目总承包管理制度是一种综合性的管理模式，旨在实现项目的高效、优质、安全、节约。
本文将详细介绍项目总承包管理制度及管理方案的相关内容。
二、项目总承包管理制度的概念项目总承包管理制度是指由一家公司或机构作为总承包商，对整个工程项目进行全方位的管理和协调。
总承包商将承担工程项目的设计、施工、采购、质量控制、安全管理等一系列任务，以确保项目按时按质完成。
三、项目总承包管理制度的作用1.整合资源：总承包商具有较强的资源整合能力，可以整合各方力量，提高项目执行效率。
2.优化设计：总承包商可以在设计阶段提出合理化建议，优化设计方案，降低项目成本。
3.提高施工效率：总承包商负责工程施工管理，可以有效协调各施工单位，提高施工效率。
4.全面质量控制：总承包商负责全面的质量管理工作，确保项目质量符合标准。
5.安全管理：总承包商负责工程项目的安全管理工作，预防安全事故的发生。
四、项目总承包管理制度的构成项目总承包管理制度主要包括以下几个方面：1.项目总体管理制度：包括总承包商的管理机构设置、管理人员职责分工、管理流程等。
2.设计管理制度：包括设计审核、设计变更管理、设计优化等。
3.采购管理制度：包括材料采购、设备租赁、劳务输出等。
4.施工管理制度：包括进度控制、质量控制、安全管理、成本控制等。
5.质量管理制度：包括质量检验、验收、质量事故处理等。
6.安全管理制度：包括安全检查、安全教育、应急预案等。
五、项目总承包管理方案1.总承包商的选择：选择具有一定规模和经验的总承包商，具备设计、施工、管理能力。
2.建立项目管理团队：组建由设计、施工、质量、安全等专业人员组成的项目管理团队，在项目各阶段充分发挥各自专业优势。
3.制定项目管理计划：制定全面的项目管理计划，包括项目目标、工作任务、进度计划、质量要求、安全措施等。
软件研发项目管理制度三篇
软件研发项目管理制度三篇篇一：软件公司研发项目管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。
本制度适用于公司软件研发与管理。
第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项目制管理。
第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT 应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。
第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。
项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。
第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。
第二节立项管理第六条提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。
《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。
第七条需求提出部门将《立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。
第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员）。
软件开发项目(对外)承包制考核管理办法
软件开发项目（对外)承包制考核管理办法软件项目管理中可以引入承包制，在项目前期明确各方责任、义务与承包金额，减少项目中期与后期的管理成本与管理风险.1。
实施目的减少公司的管理成本和日常经营成本,共同承担经营风险激励员工工作热情，避免人员流失激励形成重用性产品软件2。
实施步骤1．签定新项目合同后，根据项目合同金额确定项目承包价格确定项目承包价格原则公司、销售部和技术部间平等互利、协调发展销售部提取比例由公司管理制度决定，参照业界普遍考核标准项目承包价格根据项目性质不同，而进行相应的调整如果公司出于战略发展需要或者其他原因，新项目签定合同额故意低于项目成本或者免费承担开发工作,则由公司层面承担此部分成本，项目组适当减少提取比例项目承包价格组成项目承包价格=项目组员工资+项目考核奖金+差旅费+实施培训费用+其他费用（注:销售沟通费用不计入）2．明确项目承包价格后，参考项目技术标,拟定项目承包合同，明确各方责、权、利3、由公司总经理、技术部经理、项目经理三方签字确认项目承包合同,正式进入项目承包期4、公司在项目承包期内，有权限定期抽检承包项目组工作情况，如果项目偏差较大,给公司造成恶劣影响,可以单方中止承包合同.但公司不得以其它非正常理由，干扰承包项目组日常工作.5、为了维护公司形象,承包项目组组员不得违反公司日常管理规定，有特殊理由者除外.6、承包期间，承包项目组加班费等其它费用计入项目考核奖金，公司不再单独考核.3。
工资制度为了维护公司的利益，由公司和项目组共同承担经营风险,避免项目进行过程中，由于人员流失给公司造成较大的经济损失。
对实行项目承包制的人员采取低月薪+高项目考核制。
月薪每月15日按时发放月薪数额保密月薪确定原则：即在业界有竞争力，又要考虑公司经营风险4。
承包项目组内部考核奖金分配制度4。
1发放方式项目考核奖金根据项目承包合同中规定的期次、比例和时间发放除技术部建设基金外,由项目经理负责分配考核奖金分配公式：事先确定的分配比例*《XX公司员工项目考核表》的分数/100考核奖金公开发放4.2分配比例技术部建设基金：20％项目经理：20％系统分析员：15%软件开发与测试人员：15%实施与培训:15％界面设计:15％[注]:公司鼓励个人承担多个职位4。
it服务外包管理制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除it服务外包管理制度篇一：it外包服务管理办法it外包服务管理办法（初稿）1，目标:a，建立并健全it外包服务保障体系，保证客户信息系统的运行稳定和不断发展；b，it固定资产和耗材的管理和分配。
2，范围：软件类：各平台操作系统、各类应用软件、各类业务系统、各类网络终端的安装配置维护服务。
硬件类：各类办公设备（或it相关设备）运维、设备维修（二级维修）、imac （办公设备安装/迁移/升级/变更）、耗材采购/更换等服务。
3，办法：1）it服务流程管理。
主要参考iso20000itsm服务体系管理标准。
a，建立“一站式”服务平台。
“一站式”it服务台是用户与it服务部门的中心联络点，客户的it问题通过it服务台获取答案和帮助。
所谓“一站式”，就是业务部门可以一次性获取it热线、it现场等各种形式的it服务，解决所有日常办公it问题。
b，it服务台事件报告方式包括电话、电子邮件，或者网络即时通信方式，如qq群，msn群，甚至自己开发web平台为统一入口或者结合现行的oa软件等，所有事件应在服务台正式记录并可检索和分析。
以多种报告方式，提供现场用户，远程用户最便捷的服务。
1，定义首问负责制，哪位技术人员最先接到业务部门的请求，就成为该事件的责任人。
2，事件责任人以一线支持开始，第一时间到现场或者远程支持用户，判断事件级别，独立解决或者转移事件给适合的服务人员。
3，责任人有权升级事情为二级支持，有权协调相应人员共同解决事件。
4，负责人在事件处理完后，必须填写事件处理单。
5，事件提交人员，必须签字确认服务完成，并对技术人员服务作出评价。
F，定期提交服务报告、用户满意度调查、服务投诉统计等，尽量多余用户多交流，用心了解用户的需求，以提升用户满意度为部门的唯一追求，不断的完善部门服务质量。
g，制定一些考核方面的关键绩效指标（kpi），使用kpi 的管理工具，例如，Remedy，ibm的tivoli，bmc的patrol等，从指标数据上来量化服务的质量。
软件项目管理复习题
一、选择题1、可行性研究在项目的()过程组实施 ?A. 启动B. 实施C. 计划D. 控制2 、下面哪项工作是制订进度计划的基础：A、工作分解结构(WBS)B、网络图C、甘特图(GANTT)D、资源平衡(RESOURCE LEVELLING)3、下面哪一方法通常不会被用来缩短进度 ?A、赶工B、变更范围C、以并行方式而不是序列方式来实施进行活动D、资源平衡4、项目经理和团队利用 [ ]来对合同绩效提供额外的控制和衡量 , 并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。
A、工作包B、工作任务C、账户码D、整合点5 、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A、进度问题B、费用超支C、技术问题D、工作界面6 、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。
你的下一步将是：A、估计范围变更的程度B、更新预算C、记录获得的经验D、执行得到批准的范围变更7、下面列举的例子，哪个属于项目A. 上课B. 每天的保洁工作C. 社区保安D. 开发操作系统8 、“COCOMO”是“构造型成本模型”的缩写，它主要是用在A. 软件估计B. 软件开发C. 软件测试D. 软件运行9 、对一个任务进行进度估算时， A 是乐观者，估计是 6 天完成， B 是悲观者，估计是 24 天完成， C 是有经验者认为最有可能是 12 天完成，那么这个任务历时估算是A. 12B. 13C. 14D. 1510、以下各项关于回避风险的陈述哪个是错误的A. 消除引起风险的因素B. 决定不对风险过高的项目进行投标C. 风险倘若发生，就接受后果D. 决定取消采用具有高风险的新技术11、当用户提出项目必须提前 2 天完成的要求时，你会集中于A．尽可能多做任务 B ．请示老板C．寻求方法加速关键路径上任务的执行 D．通过降低成本加速执行12、购买保险是哪种类型的风险处理策略A．风险规避 B．风险转移 C．风险抑制 D．风险自担13、对于风险比较大的项目，最好选择哪种生存期模型A．瀑布模型 B．喷泉模型 C. 螺旋模型 D．增量模型14、增加有益的活动过程减少没有价值的活动过程是下列哪类质量活动A．质量保证 B．质量规划 C．质量控制 D．质量改进15、里程碑的最佳定义A．相关工作和事件的结合B．通常用来表示工作或事件的两条或多条线段或箭头的相交C．项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点D．需要资源和时间投入才得以完成的具体的项目任务16、在以下哪种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制A．强矩阵型 B．项目化型 C．弱矩阵型 D．项目协调者17、以下哪一项是项目团队建设的基本原则A．进行经常性的执行情况评估B．确保项目团队每位成员除了向项目经理汇报之外同时向职能经理汇报C．尽早进行项目团队建设D．解决成员间的政治分歧18、对活动工时估算的输入不包括：A、专家判断B、限制因素C、假定D、资源能力19、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为：A、资源限制的进度B、资源分配进度C、资源平衡进度D、资源定量化进度20、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?A、赶工B、工作外包而不是内部实施C、减少工作的范围D、以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作21、大多数质量问题是由下列哪些因素引起的：A、员工不够小心谨慎B、缺乏对员工的激励C、缺乏来自管理层的关注D、需求规格错误22、周期性的评估项目执行，以便提供项目是否满足相关质量标准的证据的过程被称为：A、质量保证B、质量控制C、质量计划D、质量评审23、质量计划过程包括的工具和方法有：A、收益/成本分析B、基准C、质量审计D、以上所有的24、质量是：A、零缺陷B、满足需求C、产品或服务满足明确和隐含需求的能力D 、B 和 C25、人力资源管理的主要程序是：A、组织设计，团队建设，资源规划，评优和奖励B、组织规划 ,人员招募, 团队发展C、业主管理 , 团队发展，项目计划编制，项目相关者管理D、员工规划，资源外购，团队发展，业主管理26、项目收尾的结束规划包括所有下列事项，除了：A、为下一个项目保留所有的资源B、记录已建的产品或完成的安装C、项目过程历史报告D、移交责任27、项目团队成员能与项目经理成功沟通的程度主要地取决于：A、项目经理如何有效地与团队建立关系B、项目经理在组织层级中的地位C、项目的规模和性质D、项目经理的薪水和年龄28、管理收尾包括所有下列事项，除了：A、项目验收B、合同清算C、项目文件档案D、经验教训学习29、下列哪个不是项目管理计划的一部分A. 里程碑图示B. 进度C. 数据库设计D. 风险清单30 、一个高科技公司的项目经理，现正在为一个新的项目选择合适的组织结构，这个项目涉及很多的领域和特性，他应该选择哪种组织结构A. 矩阵型B. 项目型C. 职能型D. 组织型31、对于风险比较大的项目，最好选择下面哪个生存期模型A. 瀑布模型B. 原型C. 螺旋模型D. V 模型32、组成范围基准的内容是A. 项目章程、批准的详细的项目范围说明书和 WBSB. 批准的详细项目范围说明书、 WBS 和 WBS 字典C. 项目章程、项目工作说明书和 WBSD. WBS33、如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥ 200。
软件开发项目外包管理办法
文件制修订记录第一章总则一、为使公司软件开发项目外包业务流程顺畅合理，规范参与软件开发项目外包人员的行为，确保软件开发项目外包期间公司的资产安全，维护公司利益，实现软件开发，项目外包的战略目标，制定本办法。
二、本办法适用于公司所有软件开发项目外包活动的管理。
三、本办法所称的软件开发项目外包业务，主要是指为实现公司的战略经营目标通过合同或协议等形式约定由外部IT服务提供商，以下简称为“外包商”，提供的某些软件开发的部分工作或全部工作。
第二章外包软件开发人员管理四、外包商必须是拥有法人资格，从事行业相关软件开发的国内、中外合资、外资和独资公司。
外包商必须经过公司的初步资质评估，评估结果合格。
五、外包商必须成立3年以上，注册资金不能低于人民币200万元。
六、外包商必须在最近三年的财务状况良好，每年税后净利润在100万元人民币以上。
七、外包商必须有成熟规范的软件开发项目管理规范，必须通过了CMMI3或IS09000以上的认证，获得了相应机构颁发的证书。
八、外包商必须在行业内就拟参与项目有至少两个以上的成功案例。
第三章外包软件开发项目流程九、业务部门根据自身发展需要或者外部要求提出相应业务需求，并进行业务可行性和必要性分析，确定业务是否可行以及是否需要立即进行。
十、产品研发部在分析业务需求后，结合自身情况决定是否将项目进行软件开发外包，主要考虑以下几个方面的因素：1.此项业务是否需要利用公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术；2.产品研发部自身是否有足够的资源，包括人力资源、时间以及技术等来完成本业务；3.此项业务软件开发外包可以降低成本，包括人力资源成本、时间成本、财务成本等；4.此项业务软件开发外包能够产生比自主开发更多的利益等。
十一、软件研发部在确定软件开发外包后编制项目开发计划书计划书主要包括以下内容：1.外包的背景如公司外部环境要求及公司中长期发展战略；2.外包内容将部分还是全部开发工作交由外包商提供；3.外包的具体实施计划；4.外包的主要风险和应对措施；5.其他相关内容。
软件外包管理办法
深圳市XXX股份有限公司软件外包管理办法文件编号：MC-QP-06-D.1文件履历___________________________________________________ 深圳市XXX股份有限公司发布前言本程序根据IATF16949：2016要求制定。
本程序所规定的是关于软件外包的管理原则，在具体实施过程中，公司各部门、各二级企业可结合本部门的实际，根据本程序的要求制定相应的管理规定指导本部门在软件外包的具体操作。
本程序由技术中心提出。
本程序由技术中心起草。
本程序由体系部归口。
本程序起草人：XXX本程序审核人: XXX本程序批准人: XXX软件外包管理办法1.目的本办法以确保公司软件外包过程得到有效的控制，已达到软件设计的质量要求。
2.范围本程序规定了软件外包过程管理的基本操作流程。
本程序适用于本公司所有新产品开发的软件外包项目。
3.规范性引用文件下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。
本标准出版时，所示版本均为有效。
所有标准都会被修订，使用本标准的各方应使用下列标准的最新有效版本。
1）MC-63《软件版本管理办法》2）MC-QP 《产品开发控制程序》3）MC-62《设计变更控制程序》4）MC-42《供应商控制程序》5）MC-71-01《进料检验管理办法》4.定义3.1 承包商：承接软件外包业务的外协件厂家或公司。
3.2 综合能力评估：对承包商从设计方案、设计能力、设计进度、设计质量、服务等方面的综合评价。
3.3 协议：公司与承包商之间的法定协议，如合同、许可证或协议备忘录。
3.4 外包：购买需要协同开发的定制软件产品或软件开发服务，和系统集成服务。
3.5 招标：参考政府招标设计的选择承包商流程，是选择承包商的一种方式，参见中华人民共和国招标投标法。
3.6 委托招标：委托招标代理机构办理招标事宜。
3.7 验收：承包商交付产品，项目组验收。
3.8 交付：验收的产品，交付甲方验收或交付项目组使用。
基于BIM技术下的工程总承包项目管理
基于BIM技术的工程总承包项目进度优化
总结词
BIM技术有助于提高项目进度管理的效率和精度。
详细描述
利用BIM模型的可视化特点，对施工过程进行模拟，提 前发现潜在问题，减少施工阶段的变更；通过BIM技术 与进度管理软件的集成，实时监控项目进度，确保按计 划进行；利用BIM数据，对施工过程进行优化，提高施 工效率。
基于BIM技术下的工程总承 包项目管理
汇报人： 2024-01-01
目录
• BIM技术概述 • 基于BIM技术的工程总承包项
目管理流程 • 基于BIM技术的工程总承包项
目管理模式
目录
• 基于BIM技术的工程总承包项 目风险管理
• 基于BIM技术的工程总承包项 目优化与改进
• 案例分析
01
BIM技术概述
03
基于BIM技术的工程总承包项 目管理模式
基于BIM技术的工程总承包项目组织结构
组织结构
基于BIM技术的工程总承包项目组织 结构应包括业主、总承包商、设计单 位、施工单位等多个参与方，形成一 个确职责分 工，共同完成项目的全生命周期管理 。
基于BIM技术的工程总承包项目合同管理
02
基于BIM技术的工程总承包项 目管理流程
BIM技术在项目策划阶段的应用
总结词
项目策划决策支持
详细描述
利用BIM技术进行项目初步设计和可行性研究，评估项目的技术和经济可行性 ，为项目策划提供决策支持。
BIM技术在设计阶段的应用
总结词
协同设计与优化
详细描述
通过BIM模型进行多专业协同设计，提高设计效率，减少错漏碰缺，优化设计方案，实现精细化设计 。
05
基于BIM技术的工程总承包项 目优化与改进
工程项目外包单位管理制度
工程项目外包单位管理制度第一章总则第一条为了加强工程项目外包单位的管理，保障工程项目的质量、安全、进度和投资控制，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的外包单位管理，包括工程设计、施工、监理、材料设备供应等。
第三条工程项目外包单位管理应遵循依法合规、公开透明、质量第一、安全优先、诚信合作的原则。
第四条公司设立工程项目外包单位管理委员会，负责工程项目外包单位的招投标、合同签订、履约监督、质量安全等工作。
第二章外包单位的招投标与选择第五条外包单位的招投标应按照公开、公平、公正的原则进行，采用公开招标、邀请招标等方式。
第六条招投标过程中，应严格审查外包单位的资质、业绩、信誉、财务状况等，确保选择的外包单位具备相应的施工能力和管理水平。
第七条招投标文件应包括工程项目的范围、规模、质量要求、工期要求、投资控制等，以及外包单位应提交的资质文件、投标文件等。
第八条评标委员会由公司相关领导和专家组成，负责对外包单位的投标文件进行评审，提出评审意见和中标候选人。
第九条公司在选择外包单位时，除考虑其施工能力和管理水平外，还应考虑其社会责任、环保、节能等方面的表现。
第三章合同签订与履约管理第十条合同签订前，应对外包单位的资质、合同条款、工程量清单等进行审核，确保合同内容的合法性、合规性和可操作性。
第十一条合同中应明确外包单位的责任、权利、义务，以及工程质量、安全、进度、投资控制等方面的要求。
第十二条合同签订后，公司应加强对外包单位的履约监督，确保其按照合同要求完成工程。
第十三条公司应建立健全工程项目质量安全管理制度，要求外包单位严格执行，确保工程质量安全。
第十四条公司应加强对工程项目进度和投资控制的监督，及时发现和解决问题，确保工程按计划推进。
第四章外包单位的退出和更换第十五条外包单位在合同履行过程中出现严重违约行为，公司有权终止合同，并要求其承担相应的违约责任。
软件公司项目团队管理制度
软件公司项目团队管理制度一、组织结构与角色定义项目团队应设立明确的组织结构，包括项目经理、开发人员、测试人员、UI/UX设计师以及产品经理等关键角色。
每个成员的职责应具体划分，以确保团队内部工作的高效协调。
二、项目管理流程制定统一的项目管理流程，采用敏捷开发、瀑布模型或其他适合的开发方法论。
确立项目计划、需求分析、设计、编码、测试及上线等阶段的管理规范，并建立相应的监控机制。
三、沟通与协作提倡开放透明的沟通文化，鼓励团队成员之间进行有效沟通。
定期举行团队会议，及时分享项目进度和遇到的问题，并共同探讨解决方案。
利用项目管理工具记录任务和进度，确保信息同步。
四、质量控制维护严格的代码审查制度，确保开发质量。
实施持续集成和自动化测试，减少人为错误。
对产品进行全面的性能评估和用户测试，确保交付高质量的软件产品。
五、风险管理识别项目潜在风险，并进行分类管理。
制定风险应对策略，包括预防措施和应急计划。
确保团队成员了解可能的风险点，并能迅速响应。
六、绩效评估与激励建立公平的绩效评估体系，定期评价团队成员的工作表现。
根据评估结果提供反馈和建议，实施奖励和激励措施，提升团队士气和工作动力。
七、培训与发展为团队成员提供必要的技术和管理培训，支持个人职业发展。
鼓励知识分享和技能提升，构建学习型团队氛围。
八、文档管理规范文档编写和管理流程，确保所有项目资料的完整性和可追溯性。
包括需求文档、设计说明、测试报告等关键文档都应统一管理和维护。
九、变更管理对于项目中的任何变更请求，都应通过正式的变更管理流程进行审批。
评估变更对项目的影响，并及时通知所有相关方。
十、客户关系管理建立良好的客户沟通渠道，定期收集和分析客户反馈。
确保客户的需求被正确理解和满足，同时维护良好的客户关系。
epc项目管理制度（5篇）
epc项目管理制度所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。
项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。
笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。
实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。
行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。
ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。
ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。
同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。
实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。
ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。
同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。
承包商管理部门、责任岗位、职责及管理要求-概述说明以及解释
承包商管理部门、责任岗位、职责及管理要求-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在承包商管理领域，正确的管理部门、责任岗位和管理要求对于保证承包项目的顺利进行至关重要。
本文将系统地介绍承包商管理部门的组成和职能、领导架构以及沟通机制，同时分析责任岗位的定义和分类、职责分工以及其重要性和关联。
此外，本文还将详细阐述承包商各个责任岗位的职责范围、管理要求以及绩效考核的相关内容。
通过本文的研究和分析，读者将能够全面了解承包商管理部门的运作机制，深入了解各个责任岗位的职责及管理要求，并从中获得对承包商管理的建议和未来发展展望。
1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分中，首先概述了承包商管理部门、责任岗位、职责及管理要求的主题，并介绍了文章的整体结构。
在正文部分，将详细讨论承包商管理部门的组成和职能、领导架构、沟通机制，责任岗位的定义和分类、职责分工、重要性和关联，以及职责及管理要求的职责范围、管理要求、绩效考核。
最后，在结论部分对文章进行总结，提出对承包商管理的建议，展望未来发展方向。
整个文章结构清晰，层次清楚，旨在全面探讨承包商管理部门的相关内容，为读者提供全面的信息和建议。
1.3 目的本文的目的是通过对承包商管理部门、责任岗位、职责及管理要求进行深入探讨和分析，旨在帮助企业建立高效的管理机制，提高对承包商的管理水平和效率。
同时，通过明确各个责任岗位的职责分工和管理要求，可以使承包商管理部门更加清晰和有序，提升整体运作效率和质量。
最终的目的是为了确保承包商在项目管理中规范运作，保证项目顺利进行并达到预期目标。
希望本文的内容可以为管理者提供参考和借鉴，实现对承包商管理的优化和提升，促进企业的可持续发展。
2.正文2.1 承包商管理部门2.1.1 组成和职能承包商管理部门是负责管理和监督企业与外部承包商之间合作关系的部门。
其主要职能包括但不限于：- 筛选和评估承包商的资质和能力；- 策划和协调与承包商的合作项目；- 监督和评估承包商的工作进度和质量；- 解决合作过程中的纠纷和问题；- 进行合作项目的绩效评估和总结反馈。
软件项目开发管理制度
软件项目开发管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特拟订本制度。
本制度合用于股份企业软件研发与管理，分企业参照履行。
第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重要改造。
第三条本制度中自行开发是指主要依靠企业自己的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和有关的技术支持工作，一般仅向外购买有关的硬件设施和支撑软件平台；合作开发是企业与专业 IT 企业（合作商）共同协作达成 IT 应用的项目实行和技术支持工作，一般形式是企业负责供给业务框架，合作商供给技术框架，两方构成开发团队进行项目实行， IT 系统的平时支持由信息中心和合作商共同肩负，信息中心负责内部（一级）支持，合作商负责外面（二级）支持；外包开发是指将 IT 应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业企业（能够是专业的 IT 企业或咨询企业等），由该企业（承包商）负责应用项目的实行。
第四条软件开发按照项目管理和软件工程的基根源则。
项目管理波及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件工程波及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运转、系统查收、系统上线和数据迁徙。
第五条除特别指定，本制度中项目组包含业务组（或需求提出组）、IT 组（可能包含网络管理员和合作开发商）。
第二节立项管理第六条提出开发需求的信息技术部门参加企业层面立项，进行立项的技术可行性剖析，编写《立项剖析报告》展开先期筹备工作。
《立项剖析报告》应明确项目的范围和界限。
第七条应用系统主要使用部门将《立项剖析报告》上交企业总裁室进行立项审批，以保证系统项目与企业整体策略相一致。
第八条《立项剖析报告》获取同意后，成立项目组（假如是外包开发，则成立外包商项目组；假如是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包含业务组（由企业有关业务部门构成）和 IT 组（自行开发为信息中心研发人员；外包开发为外包商成员；合作开发为信息中心研发人员和外包商成员）。
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软件项目承包制考核管理办法
1.实施目的
减少公司的管理成本和日常经营成本，共同承担经营风险
激励员工工作热情，避免人员流失
激励形成重用性产品软件
2.实施步骤
1．签定新项目合同后，根据项目合同金额确定项目承包价格
确定项目承包价格原则
公司、销售部和技术部间平等互利、协调发展
销售部提取比例由公司管理制度决定，参照业界普遍考核标准
项目承包价格根据项目性质不同，而进行相应的调整
如果公司出于战略发展需要或者其他原因，新项目签定合同额故意低于项目成本或者免费承担开发工作，则由公司层面承担此部分成本，项目组适当减少提取比例
项目承包价格组成
项目承包价格=项目组员工资+项目考核奖金+差旅费+实施培训费用+其他费用（注：销售沟通费用不计入）
2．明确项目承包价格后，参考项目技术标，拟定项目承包合同，明确各方责、权、利
3、由公司总经理、技术部经理、项目经理三方签字确认项目承包合同，正式进入项目承包期
4、公司在项目承包期内，有权限定期抽检承包项目组工作情况，如果项目偏差较大，给公司造成恶劣影响，可以单方中止承包合同。
但公司不得以其它非正常理由，干扰承包项目组日常工作。
5、为了维护公司形象，承包项目组组员不得违反公司日常管理规定，有特殊理由者除外。
6、承包期间，承包项目组加班费等其它费用计入项目考核奖金，公司不再单独考核。
3.工资制度
为了维护公司的利益，由公司和项目组共同承担经营风险，避免项目进行过程中，由于人员流失给公司造成较大的经济损失。
对实行项目承包制的人员采取低月薪+高项目考核制。
月薪每月15日按时发放
月薪数额保密
月薪确定原则：即在业界有竞争力，又要考虑公司经营风险
4.承包项目组内部考核奖金分配制度
4.1发放方式
项目考核奖金根据项目承包合同中规定的期次、比例和时间发放
除技术部建设基金外，由项目经理负责分配
考核奖金分配公式：事先确定的分配比例*《XX公司员工项目考核表》的分数/100 考核奖金公开发放
4.2分配比例
技术部建设基金：20%
项目经理：20%
系统分析员：15%
软件开发与测试人员：15%
实施与培训：15%
界面设计：15%
[注]：公司鼓励个人承担多个职位
4.3人员职责
项目经理：负责项目团队建设、整体监控、客户协调、需求分析与控制，直接对技术部经理负责，主要工作文档有：《项目计划书》、《项目需求分析报告》、《项目调研记录单》等
系统分析员：负责按照《项目需求分析报告》形成《概要设计报告》和《详细设计报告》，指导软件开发人员，控制代码质量，直接对项目经理负责
软件开发与测试人员：负责按照《设计报告》进行代码开发与测试，保障代码质量，直接对系统分析员负责
实施与培训人员：负责在客户方搭建与维护运行环境，撰写用户手册、培训手册等文档，负责对客户方管理员和普通用户培训，直接对项目经理负责
界面设计员：负责按照客户和项目经理要求，设计与制作各级页面，直接对项目经理负责
5.奖罚制度
5.1奖励制度
公司鼓励重用性产品软件的开发，如果新项目用到了某产品软件的全部或者部分成果，由项目经理和重用性产品软件所有者协调考核奖金分配方式
如果由于个人工作勤奋或者其他原因，组员在保证工作质量的前提下，提前完成其所负责的工作。
奖励办法有：一可以进行工作调休；二可以由项目经理协调分配特殊考核奖金；三由技术部对特别优秀者发放激励奖金
5.2惩罚制度
如果承包项目组没有按照承包合同规定的期次和时间完成项目，公司要追究承包项目组责任，对其进行惩罚，情节严重者可追回承包负责人的工资
6．附表1：
[注]：各指标有待审议确定！
XX公司员工项目考核表
编号：任职人：年月日。