KPI与BSC
企业绩效管理的五种方法
企业绩效管理的五种方法企业绩效管理（EPM）是一种关键的战略方法，它旨在测量和提升企业的绩效。
它利用数据和指标，帮助企业评估业务流程和改进方式，从而促进业务增长和优化。
在本文中，我们将探讨企业绩效管理的五种方法。
1.关键绩效指标（KPI）方法KPI是评估企业绩效的常用指标。
它们被用来评估企业是否实现了预期的目标，以及在达成目标的过程中实现了哪些优点和劣势。
通过收集和分析KPI数据，企业可以识别其过去的绩效状况，预测未来的趋势并进行预测分析。
2.平衡计分卡（BSC）方法BSC是一种广泛使用的绩效管理方法。
它通过管理和定义一组综合性的指标，帮助企业实现其长期战略目标。
BSC方法通过四个维度来管理企业绩效：财务、客户、内部业务流程和学习和成长，其中每个维度都与一组指标相关联。
通过BSC方法，企业可以识别关键业务指标并改善其绩效。
3.因果关系图方法因果关系图也称为鱼骨图或石川图。
该方法帮助企业识别影响其绩效的因素，并基于因果关系来定义和解决问题。
因果关系图方法通过形成“鱼骨图”的结构，将问题或目标的各个因素分为五个不同的方面：人员、过程、设备、物料和环境。
通过构建因果关系图，企业可以理解其业务的内在机制并改善业务流程和结果。
4.专家系统方法专家系统是一种人工智能技术，它基于机器学习和数据分析来制定企业决策。
该系统需要数据输入，然后根据规则和公式，输出最优解决方案。
企业可以使用专家系统来分析数据、发现优化机会、提高决策质量，并最终提高其绩效。
5.人为干预方法人为干预是一种通过一些手动调整来改善企业绩效的方法。
它可以涉及到改变某些策略、流程或实践等方面。
例如，企业可以通过培训员工、优化流程或引入新技术，来提高绩效并满足其目标。
综上所述，企业绩效管理需要一系列优秀的方法，以帮助企业追求优秀的结果。
正如我们所看到的，KPI，BSC，因果关系图，专家系统和人为干预是实现此目标的常见方法。
定期使用这些方法将有助于企业识别和改进其业务流程，从而提高绩效，增长利润。
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析绩效管理工具在企业中起到关键作用，帮助企业设立目标、监控绩效、提升效率。
本文将深入分析四大绩效工具：平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）以及关键成功因素（Key Success Factors，KSF），以了解它们的定义、优势、应用场景等。
一、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为四个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个方面都有相应的指标来衡量绩效。
优势：全面衡量绩效、促进整体发展。
应用场景：企业整体战略制定、目标分解与绩效评估。
二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是衡量个人、团队或组织绩效的重要指标。
KPI应当与组织战略目标相对应，能够直接反映绩效的关键要素。
优势：明确、量化、可衡量。
应用场景：设定绩效标准、监控个人或团队绩效、指导绩效改进。
三、目标与关键结果（OKR）目标与关键结果是一种管理方法，强调设定具有挑战性且可衡量的目标，并制定明确的关键结果来评估目标达成情况。
优势：激励员工、推动创新、提高透明度。
应用场景：制定季度或年度目标、激励团队或员工、评估绩效。
四、关键成功因素（KSF）关键成功因素是影响组织顺利实现目标的重要要素。
KSF可以是人员、技术、市场等方面的因素，关键在于确定最重要的因素，并加以重点关注和管理。
优势：集中资源、提高成功概率。
应用场景：确立关键成功因素、投入资源优化关键因素。
附件：本文档涉及附件详见附件部分。
法律名词及注释：⒈平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）：一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道(2023版)
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道。
⒈ BSC（平衡计分卡）BSC是一种绩效管理工具，它通过将组织的绩效指标划分为四个不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，从而帮助组织实现战略目标和绩效改进。
以下是BSC的详细解析：⑴财务维度财务维度主要关注组织的盈利能力和财务表现，包括营业收入、利润率、市场份额等指标。
通过设定财务目标并制定相应的行动计划，组织可以确保在经济上持续达到成功。
⑵客户维度客户维度强调组织的客户关系和满意度，包括客户忠诚度、市场份额、客户评价等指标。
通过了解客户需求并提供超出期望的产品和服务，组织可以保持客户满意度，并保持市场竞争力。
⑶内部流程维度内部流程维度关注组织内部的关键流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、成本管理等指标。
通过优化内部流程和改进运营效率，组织可以提高产品质量和交付能力，进而提高绩效。
⑷学习与成长维度学习与成长维度关注组织的员工发展和学习能力，包括员工培训、技能提升、创新能力等指标。
通过建立学习型组织和培养员工的综合能力，组织可以不断适应变化的市场需求和改进绩效。
⒉ KPI（关键绩效指标）KPI是一种定量的衡量工具，用于评估组织、团队或个人的绩效。
以下是KPI的详细解析：⑴设定KPI首先，根据组织的战略目标和业务需求，确定需要关注和衡量的关键绩效指标。
然后，设定每个绩效指标的具体目标和衡量方法，以确保其可衡量和可追踪。
⑵监测KPI定期监测和测量KPI的实际绩效，将其与设定的目标进行对比。
通过监测KPI的绩效，可以及时发现问题和改进机会，并采取相应的行动来提高绩效。
⑶反馈和改进根据监测结果，及时向相关人员提供反馈，并进行必要的改进措施。
持续跟踪和调整KPI，以确保其与组织的战略目标保持一致，并推动绩效的持续提升。
⒊ OKR（目标与关键结果）OKR是一种目标管理工具，它强调制定具体、可衡量和可追踪的目标，并设定关键结果来衡量目标的实现程度。
BSC与KPI的区别
KPI与BSC的区别与联系
概念要清楚就行。
KPI是关键业绩指标
BSC是平衡计分卡
大致从三个方面分析：
一是BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。
即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。
BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；
二是，平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。
不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；
第三，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。
举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。
不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI 只是现象，没有战略，KPI就没有意义；而不同企业的KPI及其数量和数值都因战略而有很大差别。
以为有了KPI就解决了问题，或套用其他企业的KPI都是误区。
所以说BSC会考核KPI，但KPI并不是BSC的全部。
bsckpi的绩效管理制度
bsckpi的绩效管理制度一、BSCKPI的定义BSCKPI是绩效管理中的一种重要工具，它是基于平衡计分卡（Balanced Scorecard）的指标体系，用于衡量企业绩效和关键绩效指标（Key Performance Indicators）。
平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效管理框架，它将企业的管理目标分为四个维度：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效，以实现企业整体战略目标的平衡发展。
BSCKPI则是在平衡计分卡的基础上，通过制定和测量关键绩效指标（KPIs），更具体地评估企业和员工的表现，从而确定绩效得分和改进建议。
BSCKPI将企业的战略目标和绩效指标进行关联，使得员工的个人目标和绩效测评与企业整体目标保持一致，促进全员协同作战和共同发展。
二、BSCKPI的重要性1. 提高绩效透明度BSCKPI能够为企业提供全面、客观的绩效评估数据，使得绩效评价更加客观和透明。
通过定量的KPIs来衡量员工的工作表现，可以减少主观性和偏见，提高评估的公正性和准确性。
2. 促进员工激励BSCKPI可以激励员工更加积极主动地参与工作，因为他们清楚自己的工作表现会直接影响绩效评分和奖惩机制。
这样可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率和质量。
3. 优化资源配置通过BSCKPI对企业和员工的绩效进行评估和比较，可以及时调整和优化资源的配置，从而提高企业整体的生产效率和竞争力。
员工也能够更好地了解自己的工作重点和优先事项，高效利用时间和精力。
4. 提升企业绩效BSCKPI可以帮助企业建立全面、系统的绩效评估机制，深度了解自身的发展状况和潜在问题，找到改进的方向和方法，实现企业绩效的持续提升和发展。
三、BSCKPI的实施步骤1. 制定绩效目标和KPIs首先，企业需要根据自身的战略目标和核心价值观，制定清晰、明确的绩效目标。
然后，根据这些目标，确定关键绩效指标（KPIs），以量化和可衡量的方式来评估员工的表现。
KPI与BSC区别
（一）关键业绩指标(Key Performance Index ,KPI)的背景和概念1、背景在西方国家，企业关键业绩指标体系的演进大致经历了成本、财务和经营绩效评价时期三个阶段。
其中，每一个时期的指标体系都是随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境和管理要求的变化而不断变化的。
2、概念关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。
通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。
对于企业而言，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（二）平衡计分卡(Balanced Score Card ,BSC)的背景和概念1、背景自从美国知名学者罗伯特•R•卡普兰(Robert R Kaplan)与大卫•诺顿(David P Norton)于1992年在《哈佛商业评论》发表文章提出平衡计分卡的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效管理工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。
这一套管理系统的好处是有助于企业厘清愿景与策略，更可透过策略蓝图与关键业绩指标的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。
2、概念顾名思义，平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。
KPI与BSC
LOGO
2 平衡计分卡（BSC）
KPI与BSC
客户的要求是什么？ 客户
平衡记分卡不仅是一 种绩效管理工具，更是一 种新型的战略管理方法，
股东的要求是什么 财务
宗旨、愿景
它提供了一套在公司各个
层面作出快速、精确和协 作的决策方法。把公司战 略一步步、各侧面地分解
如何调整和加强我们的能力
学习与发展
我们靠什么能够满足要求
用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
LOGO
2 平衡计分卡（BSC）
KPI与BSC
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿 两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财 务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财
LOGO
绩效考核实务
LOGO
KPI与BSC
-- 关键绩效指标（KPI） -- 平衡计分卡（BSC）
LOGO
1 关键绩效指标（KPI）
KPI与BSC
关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指把绩效的评 估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估 方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。
内部流程
Байду номын сангаас到个人。
LOGO
2 平衡计分卡（BSC）
KPI与BSC
财务维度
参考权重 22%
￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数
KPI、BSC与MBO详解
KPI、BSC与MBO详解KPI、BSC与MBO这三个名词都是管理学中非常重要的概念。
本文将详细解释它们各自的含义、作用以及实现方法等方面的内容。
一、KPIKPI（Key Performance Indicator）翻译为关键业绩指标，是衡量一个组织或个人业绩的重要指标。
KPI必须确定出来，才能评估组织或个人的绩效，并进行改进。
KPI的具体应用场景有很多，比如公司的市场份额、销售额、客户满意度等。
在企业管理中，KPI的作用也很重要。
1.管理者落实目标管理：KPI能够帮助管理者确立企业目标，并且明确责任和任务分工。
2.调整战略和资源：通过KPI的监测，可以对结果进行分析，进而调整战略以及调配资源。
3.改进绩效管理：通过KPI的明确和使用，可以制定绩效评估和奖励管理方案，提高员工的积极性和驱动力。
4.加速响应市场需求：通过KPI的跟进，可以更快地适应市场变化和需求，提高企业创新能力和竞争力。
二、BSCBSC（Balanced Scorecard）翻译为平衡记分卡，是一种绩效管理工具。
BSC的目标是协调和衡量一个组织内部的关键因素，并将这些因素与企业战略和长期目标的实现联系起来。
BSC主要包括四个方面的指标：1.金融：主要关注企业的财务状况，比如销售增长、利润率、现金流等。
2.客户：主要关注企业的客户满意度，包括客户服务、产品质量等。
3.内部流程：主要关注企业内部管理流程的效率和质量，包括生产、物流、研发等。
4.学习与发展：主要关注员工的学习和成长，包括技能提升、培训等。
BSC通过定期收集、分析和展示数据来衡量绩效，并制定相应的改进计划。
三、MBOMBO（Management by Objectives）翻译为目标管理法，是一种以目标为导向的管理方式。
MBO是在完成员工和组织目标之间建立联系的一种方法。
MBO的主要步骤包括：1.定义目标：确定员工和组织目标。
2.制定计划：制定一份详细的计划，包括时间表和负责人等。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
14
二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
41
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
25
KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
26
人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
27
绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
6
KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
7
什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
绩效管理(KPI+BSC)
绩效管理分享集团人力资源部对于经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理！绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！---被誉为全球第一CEO杰克‧韦尔奇认识绩效管理如何最快登顶？什么是绩效?彼得·德鲁克说在一个商业组织内绩效就意味着组织或者组织成员对目标的完成情况。
目标是否完成了，完成的怎么样。
从以上论述我们不难看出，德鲁克认为，所谓绩效就是工作结果及达成结果的过程。
（如图）。
结果（What）过程（How）绩效Performance绩效管理流程绩效考核反馈面谈辅导改进目标设定只是绩效管理中的一环绩效管理绩效考核为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法。
一个持续不断的交流过程，由员工和他的直接主管之间的共识来保证完成。
一个循环的过程，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，达成成功的过程依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法，评定和测量员工工作成果。
战略目的管理目的发展目的企业的战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升通过绩效管理的不断审视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金分配、晋升、职业发展）实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义对公司对员工⏹公司战略落地的载体⏹构建和强化公司文化的工具⏹公司价值分配的基础⏹提升管理水平的有效手段⏹提升各级管理者的管理水平⏹暴露公司管理中存在的问题⏹明确公司对自身的期望⏹清楚地了解如何提高实现目标所需的能力⏹获得绩效指导和反馈的机会⏹取得合理回报和发展提高的机会⏹获得信任感提升信任度绩效管理工具的分类OKR（目标与关键成果法）Objectives and Key ResultsPBC（个人业绩承诺）Personal Business CommitmentBSC（平衡计分卡）Balanced Score CardKPI（关键绩效指标）Key Performance Indicator•不同战略•不同业态•不同价值观•不同的绩效工具选择依据选择绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈公司/部门/个人目标目标过程结果目标是想要达到的结果！绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈确定你要的结果是什么？怎么样才能达到，按照什么计划才能达到。
KPI和BSC他们有什么区别和联系
KPI和BSC他们有什么区别和联系?（一）关键业绩指标(Key Performance Index ,KPI)的背景和概念1、背景在西方国家，企业关键业绩指标体系的演进大致经历了成本、财务和经营绩效评价时期三个阶段。
其中，每一个时期的指标体系都是随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境和管理要求的变化而不断变化的。
2、概念关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。
通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。
对于企业而言，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（二）平衡计分卡(Balanced Score Card ,BSC)的背景和概念1、背景自从美国知名学者罗伯特•R•卡普兰(Robert R Kaplan)与大卫•诺顿(David P Norton)于1992年在《哈佛商业评论》发表文章提出平衡计分卡的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效管理工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。
这一套管理系统的好处是有助于企业厘清愿景与策略，更可透过策略蓝图与关键业绩指标的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。
第一部分常用绩效考核工具一、目标管理（MBO）“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、关键绩效指标（KPI）企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
第二部分关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）的理论基础KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡人力资源管理讲座关键绩效指标和平衡计分卡国家教育部金牌课程关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）是两种更系统的绩效管理方法，与战略目标的实现关系更密切。
关键绩效指标是对组织绩效有关键影响的指标。
关键绩效指标是组织战略目标分解和细化的结果。
平衡计分卡方法从四个维度衡量组织绩效，在世界500强企业中得到广泛应用1什么是关键绩效指标KPI是关键绩效指标，中文翻译为“关键绩效指标”。
其中一些被称为关键成功指标（key success indicators，Ksi），字面意思是“关键成功指标”。
如何定义KPI？关键绩效指标“是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。
关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。
”“一家公司必须制定战略和运营目标，然后选择最能反映这些目标的关键绩效指标。
例如，如果一家软件公司的目标是实现行业内最快的增长，其主要绩效指标可能是计算年度收入。
该公司的关键绩效指标将e在年度报告中描述。
？？关键绩效指标为组织提供了跟踪和预测业务绩效的关键信息。
"简而言之，关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。
评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。
2.关键绩效指标体系的应用运用“关键绩效指标”体系的关键，是确定关键的绩效“指标”。
一般认为，所选择的关键的绩效指标，需要具备“smart”特征。
即：（1）具体的；（2）可衡量的；（3）可行性；（4）结果导向或相关（result-orientedorrelevant）；（5）时限性（time-bound）。
关键绩效指标体系的建立需要遵循以下原则：一是战略目标原则。
第二，工作质量原则。
三是可操作性原则。
四是过程控制原则。
关键绩效指标的评估方法既有优点也有缺点。
有三个好处：第一，明确目标，促进组织战略目标的实现。
KPI(关键业绩指标)与BSC(平衡计分卡)
4、绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名5、绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动6、绩效活动之六：考核奖罚7、绩效活动之七：绩效会议落实考核8、绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组第四单元、平衡计分卡与企业战略实践1、平衡记分卡的来源2、平衡记分卡的基本内容3、BSC观察企业的四个方面4、讨论：企业实施平衡计分卡的十大误区5、讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？◇财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？6、讨论：平衡计分卡作为管理工具，最精华之处是什么？第五单元、从平衡计分卡到战略地图1、思考：平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?2、为什么平衡记分卡是这四个方面？3、BSC不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想4、平衡计分卡----何谓"平衡'5、平衡计分卡的"财务角度'核心指标讨论（三要素）6、平衡计分卡的"客户角度'核心指标讨论（五要素）7、平衡计分卡的"内部流程角度'核心指标讨论（三要素）8、平衡计分卡的"学习与成长角度' 核心指标讨论（三要素）9、从平衡计分卡到战略地图10、战略地图---因果关系示例：如何增加公司20%的销售收入11、课堂讨论：受训企业的四个层面的公司级BSC，并绘制战略地图；第六单元、平衡计分卡设计流程与五大软肋1、在公司导入平衡计分卡的必要性2、一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面3、平衡计分卡设计"七步法'4、BSC的5大软肋？1)BSC的形式与内容复杂2)指标的创建和量化成本高3)平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
4)企业容易遇到现实推行中的多重障碍5)BSC对企业的管理水平提出了很高的要求5、平衡计分卡管理经验总结第七单元、绩效管理之创新1、从KRA、KPI、BSC到EVA2、360度绩效评估之利弊3、强制分布与末位淘汰4、基于目标管理的绩效管理。
BSC与KPI
平衡计分卡平衡计分卡( Balanced Score card, 简称BSC)是目前全球最流行的战略管理工具。
美国Gartner Group 调查表明, 在《财富》杂志公布的世界前1000 位公司中,有70%的公司采用了平衡计分卡系统,并创造了良好的绩效。
《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75 年来最具影响力的战略管理工具。
平衡计分卡最早是在1992 年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿两人提出来的, 最初被用于企业的绩效考核, 后又被广泛用于企业的绩效管理。
1996 年, 关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版, 标志着平衡计分卡这一理论的成型。
该书的内容涉及两个方面：一是通过四个角度(包括链接平衡计分卡考核指标与企业战略)来分解企业战略; 二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。
平衡计分卡的具体做法是以公司战略为导向, 寻找能够驱动战略成功的关键成功因素( CSF) , 并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI) , 通过关键绩效指标的跟踪监测, 衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正, 以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
经过研究表明, 大多数企业的主要问题是不能成功地实施战略, 一个重要的因素是大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的、组织管理严密的、财务驱动的和战术性的管理流程。
平衡计分卡将各分(子)公司与职能服务部门用战略整合起来, 真正实现各部门间的密切合作与协同, 将公司所有人力、物力都聚焦于战略, 真正建立起以战略为中心的新型组织。
平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略, 建立起动态战略管理体系与管理制度, 从而使平衡计分卡真正成为革命性的战略管理工具。
2003 年, 两位作者又出版新作《战略地图: 化无形资产为有形成果》。
企业在实施平衡计分卡的过程中, 存在战略描述十分复杂、重点不突出的问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关键成功因素
提高市场份额
关键绩效指标
市场份额
主要负责部门
销售部门、产品管理部 门
2.2
提高客户满意度 客户满意度 销售部门、客服
2
增加客户价值和盈利水 平
品牌市场价值
2.3
建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度
宣传策划、产品管理部 门
宣传策划、产品管理部 门 产品认知度
2.4 核心指标 一般指标
提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估 结果
14
通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学 习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
指标间应有明确的因果关 联
财务面
示例
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
绩效管理
KPI & BSC
1
知识回顾1：绩效管理循环
绩效计划
绩效追踪
考核结果应用 新水平 绩效反馈 绩效考核
原水平
2
知识回顾2：目标管理法
公司目标
各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位）
绩 效 管 理
个人目标
3
KPI
企业关键业绩指标（KPI-Key performance Indicaiton) 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种
1
提高净资产 回报率
财务方面
1.1
提高企业盈 利水平
1.2
提高资产利 用率
1.3
控制合理的 财务结构
2.1
提高市场份 额
2.5
提高市场盈 利
客户方面
2.2
提高经销商 满意度
2.3
提高最终客 户满意度
2.4
建立良好的 企业和品牌 形象
3.6 3.1
内部营运方面
3.5 4.1
提高技术创 新水平
3.2
提高对市场 的洞察力
目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动
作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。
纵向：要考虑上一级的指标 横向：要考虑流程因素
4
绩效指标体系
XX公司的战略目标
组织的绩效指标
部门一 部门绩效评估
部门二
部门三
一
流程
服务
产品 二
流程绩效评估
个人绩效评估
市场
5
常见的三种KPI指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所 应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标 有三种：
库存跌价损失率
物流
1.1.2.2.1
控制和降低人员成本
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门
1.1. 2 降低各项成本
费用，提高净 利润 1.1.2.2.2
公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
6
制定/修改关键业绩指标流程
1. 确定业务重点， 企业级KPI
集团/ 公司 战略 目标
2. 部门级KPI 3. 员工级KPI
各部门的主管 需要依据企业 级KPI建立部 门KPI，并对 相应部门的 KPI进行分解， 确定相关的要 素目标，分析 绩效驱动因数 （技术、组织、 人），确定实 现目标的工作 流程，分解出 各部门级的 KPI。
事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门
1.1.1.2
增加增值分销产品的销售收 入
来自原有渠道的销售收入 来自大客户的销售收入 来自系统集成业务的销售收入
事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门
1.1.1.3
增加IT服务的销售收入
来自行业应用业务的销售收入 来自行业软件产品的销售收入
提升对股东的附加 值 (如:生产单位与销 售公司的财务指标 、市场占有率)
财务性指标
非财务性指标
总经理
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如:运行、营销 、 成本等指标)
部门经理
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
价值体系
Байду номын сангаас
有重大影响的财务指标 项目
个人关键业绩指标
营销总监
...
国内销售总监
国际销售总监
...
区域经理
9
关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定
找出潜在的驱动因素
订单 产量 * 销售 价格 生产 成本 成本 + 管理 成本
影响的方向 如， • 各市场区域订单额 • 产能产量 • 售后维护成本 • 管理费用
4. 目标传导
主要 活动
主要 成果
明确企业的战 略目标，并在 企业会议上利 用价值树法或 鱼骨分析法找 出企业的业务 重点，也就是 企业价值评估 的重点。然后， 再用头脑风暴 法找出这些关 键业务领域的 关键业绩指标 （KPI），即 企业级KPI。
各部门的主管和 部门的KPI人员 一起再将KPI进 一步细分，分解 为更细的KPI及 各职位的业绩衡 量指标。这些业 绩衡量指标就是 员工考核的要素 和依据。这种对 KPI体系的建立 和测评过程本身， 就是统一全体员 工朝着企业战略 目标努力的过程。
确定关键业绩指标
销售 收入
利润
-
参照比较参数 如， • 外部成本参照 • 往期数据
转化成各种参数， 用以衡量推动公司 业绩的关键流程的 结果
10
练习：
运用价值创造树法编制QX铁塔公司
企业级KPI
11
KPI体系建立方法二：鱼骨图分析法
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并 将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标 出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它 是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。
反 馈
将 按 之 安
•结 组 价 相 因 定 关 绩
找 出 影 响 业 务 的 驱 动 因 素
•了 之 业 树 •根 树 业 种 解 整 个 业 务 运 作 ， 建 立 务 价 值 创 造 据 ， 务 驱 价 找 发 动 值 出 展 因 创 造 影 响 的 各 素
驱 动 因 素 组 织 结 构 层 次 进 行 排
先行指标完成率 (如，依计划完 成培训计划，如 期完成财务报表 等）
小组
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
16
这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最 终实现企业的发展目标和战略
1.1.2.2.7
20
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
关键成功因素 关键成功因素 1.2.1
提高投资收益率
投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部 门
投资管理部、 新业务部门
1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率
1.2
提高资产利用 率
财务部门
1.2.2
加速运营资本的周转 率
企 架 创 之 ， 各 关 标 业 构 造 驱 初 级 键 之 和 树 动 步 相 业
明 确 定 义 关 键 业 绩 指 标 •明 键 定 •与 论 标 指 确 业 义 各 关 ， 标 每 一 个 关 绩 指 标 之 级 键 不 定 反 复 讨 业 绩 指 断 修 订 义
合 织 值 配 素 义 之 指
企业战略目标 的层层分解， 通过KPI指标 的整合和控制， 使员工绩效行 为与企业目标 要求的行为相 吻合，不至于 出现偏差，有 利地保证了公 司战略目标的 实现。
7
KPI体系建立方法一：价值创造树法
根 据 业 务 的 价 值 创 造 树 ， 找 出 影 响 价 值 之 驱 动 因 素 ， 然 后 与 组 织 结 构 、 工 作 说 明 书 实 际 情 况 相 结 合 ， 定 义 出 一 套 合 适 的 关 键 业 绩 指 标 。
财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？
1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩 效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司 中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法
1.1.2.2
控制和降低经营管理 成本
1.1.2.2.4
控制与降低物流成本
物流成本率
物流部 研发部门 客服部门 财务部门 各部门 各部门
1.1.2.2.5
控制与降低研发成本
新产品研发费用预算达成率
核心指标 一般指标
1.1.2.2.6