管理类品行指标
13个品行指标 26个行为考核指标
13个品行指标行为考核26个指标1.主动性1、等候指示2、询问有何工作可给分配3、提出建议，然后再作有关行动4、行动，但例外情况下征求意见5、单独行动，定时汇报结果2.承担责任1、承认结果，而不是强调愿望2、承担责任，不推卸，不指责3、着手解决问题，减少业务流程4、举一反三，改进业务流程5、做事有预见，有防误设计3.创新1、对周围事物的关心和兴趣2、勤用脑3、创造力=综合能力+想象力4、要唤醒心中的创造潜力5、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文4.创业1、关心创业案例并主动与人分享创业理想2、有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来3、掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化4、尝试创业经历并不少于一次5、有创业成功经验，总能获取成功5.忠诚1、不散布公司信息、技术、公司不足之处2、不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3、生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4、危机关键时体现本职工作价值案例5、通过本职工作，扭转局势，创造新局面6.领导力1、任命员工合理2、能正确评价员工付出与回报协调性3、对员工业绩与态度进行客观评价4、掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献7.自信心1、坚定而建设性提出观点和想法2、没有明确指标也能独立工作并承担后果3、接受困难工作分配4、主动对待困境和形势5、建设性挑战决策，战略并获取效果8.人际关系1、接受邀请，维持正常工作关系2、建立融洽关系讨论非工作事例3、社会交往普遍发生4、成为密友并能正当拓展业务5、亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方9.决策1、能做本职及下级决策，出现时间延长2、通过讨论，总能获取最后正确决策3、无依赖思想，使用理性工具4、有预见性，感性与理性决策误差小5、决策超出组织预见，成为组织成员决策依据10.成长认知1、工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2、绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3、单位周期内工作链点不出现失误4、角色认知，接受现实，工作积极5、进步有递进性，具备明显工作价值的提升11.纪律作风1、工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，缺勤，不按规定和缺席办事。
个品行指标个行为考核指标
个品行指标个行为考核指标品行指标和行为考核指标是衡量一个人的品格和行为表现的重要标准。
它们可以帮助评估一个人是否具备良好的道德品质、职业操守和社交能力。
以下是一些常见的品行指标和行为考核指标，供参考。
一、品行指标1.诚实守信诚实守信是一个人最基本的品行要求。
一个诚实守信的人会言行一致，言出必行，信守诺言，不欺骗他人。
2.社会责任感具备良好的社会责任感意味着一个人愿意为社会的利益贡献自己的力量。
这包括积极参与公益活动、关心弱势群体等。
3.尊重他人尊重他人是体现一个人基本素养的表现之一、它包括尊重他人的观点、意见和权益，不歧视别人，对待他人要有礼貌和耐心。
4.正直正义正直正义是一个人的内在品质，表现为对公正、正义的坚持。
一个正直正义的人会勇于对错误进行批评，并追求正义和公平。
5.善良仁慈善良仁慈是一个人的善意行为和同情心。
具备善良仁慈的品质，表现为乐善好施，乐于助人，关心他人的痛苦和需要。
1.工作态度工作态度反映一个人对工作的态度和认真程度。
一个积极主动、踏实肯干的员工表现出出色的工作态度。
2.团队合作在团队合作中，一个良好的行为表现是能够与他人有效沟通，共同合作，建立互信关系，并有效解决问题。
3.自我管理自我管理能力是一个人能够自觉约束自己的行为，按时、高质量地完成工作的能力。
它也表现为个人的时间管理和目标管理能力。
4.决策能力决策能力是指在面对问题时能够准确分析并做出正确决策的能力。
它包括明确问题、搜集资料、调查研究和利弊权衡等方面的能力。
5.压力管理压力管理是一个人在工作和生活中应对压力的能力。
它包括情绪控制、应变能力和心理调适等方面的能力。
以上只是一些常见的品行指标和行为考核指标，每个行业和职位可能有所不同。
但无论如何，一个良好的品行和行为是一个人能够取得成功的重要基础。
努力提升个人的品行和行为表现，将有助于个人的职业发展和人际关系的良好建立。
销售部门绩效考核评分表1【最新范本模板】
销售部门绩效考核评分表1P23各部门负责人参考目标岗位分解目标目标细化年度销售收入年度销售合同数量销售计划完成率年度销售额市场占有率销售增长率销售回款率,坏账率促销效果评估营销成本降低率年度销售费用降低率（费销比）营销总监市场推广计划完成率合同履约率业务流程建设度业务系统完善度客户满意度企业市场品牌美誉度销售人才达成率人才达成率核心员工保有率培训计划完成率P24岗位分解目标目标细化税销比合理避税量差错率财务制度建设完善率财务系统指定，审批，执行,监督财务管理计划编制完成率财务管理流程改善目标实现率财务分析报告提交财务总监管理成本标准化预算差错率预算推行度预算成本降低率成本降低率财务费用降低率资金收益率员工任职资格达标率人才达成率培训计划完成率招聘实现率员工流失率行政总监人才达成率核心人员保有率培训计划完成率行政费用控制招聘培训费用评估成本降低率办公设备完成率行政总监员工满意度文化匹配度新员工存活率组织系统建设完成率组织系统培训完成率企业组织系统制定，审批，执行，监组织系统实施推行反馈督未按流程执行的事件发生数P28职能岗位考核指标岗位指标指标定义财会类岗位公司财务预算达成率 (企业实际年度支出/企业预算年度支出)*100%财务分析准确率财务分析报告中，对公司整体的财务状况分析出错次数财务费用降低率（财务费用降低额/财务费用预算额)*100%账务处理及时性账务处理围在规定时间内完成的次数现金收支准确性在一定周期内现金收支的出错次数财务资料完好性在一定周期内财务资料损坏,丢失,泄露的次数财务分析报告及时率（财务分析报告及时完成的次数/财务分析报告完成的总次数）＊100％日常核算工作准确性在一定周期内日常核算数据出错次数会计报表编制准确性在一定周期内会计报表出错次数对账，结账及时性在一定周期内对账，结账围在规定时间内完成的次数会计凭证归档率 (会计凭证归档数/会计凭证应归档的总数)*100％公司资金预算达成率（公司实际年度使用资金额/公司资金使用预算额）＊100%行政后勤岗行政工作计划完成率（行政工作实际完成量/行政工作计划完成量）＊100％行政费用预算控制率（行政费用开支数额 /行政费用预算额）＊100% 行政办公设备完好率 (完好设备台数/设备总台数）＊100% 办公用品采购按时完成率 (办公用品采购按时完成量/办公用品应采购量)*100% 车辆调度合理性一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数消防安全事故发生次数一定周期内消防安全事故发生的次数环境卫生达标率 (环境卫生检查达标的天数/环境卫生检查的总天数）*100％信息传递及时率 (在规定时间内传递的信息量/在规定时间内需要传递的信息总量)*100%档案归档率 (应归档档案数/档案总数）＊100%接待投诉率一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉次数出车及时率 (按出车单要求及时出车次数/出车的总次数）＊100% 车辆保养计划按时完成率 (车辆按时保养次数/计划包养总次数）*100％接待记录完整率 (有完整记录的接待次数/接待总次数)*100%人力资源岗招聘计划完成率 (实际招聘到岗的人数/计划需求人数)＊100% 绩效考核计划按时完成率 ( 按时完成的绩效考核工作量/应完成的绩效考核工作的总量）＊100%培训计划完成率（实际完成的培训项目次数/计划培训的项目次数）＊100％工资与奖金计算差错次数一定周期内对工资,奖金核算及发放人为出错次数员工流失率（一定周期内流失的员工数/本周期内平均的员工人数)*100％人才培养计划完成率 (已完成的人才培训计划工作量/人才培训计划工作总量)*100%培训考核达标率（培训考核达标人数/培训的总人数）＊100％绩效考核申诉处理及时率 (及时处理的绩效考核申诉数 /绩效考核申诉总数)*100％薪酬调查方案提交及时率 (规定日期内完成薪酬调研报告的次数/计划完成薪酬调研报告的总次数）*100% 培训费用预算达成率（实际培训费用/培训预算费用)＊100%招聘人员适岗率 (招聘人员试用期考核通过数/招聘录用人员总数）*100%P42绩效管理1. 态度类品行（共12项）主动性1分：等候指示2分:询问有何工作可给分配3分：提出建议,然后再做有关行动4分：行动，但例外情况下征求意见5分：单独行动,定时汇报结果承担责任1分:承认结果,而不是强调愿望2分:承担责任,不推卸,不指责3分:着手解决问题,减少业务流程4分举一反三,改进业务流程5分:做事有预见有防误设计清财1级:不违反财务制度2级:没有任何财务问题,并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级:主动节省费用，并不影响工作质量 5级：因为财务明磊，对其他成员产生影响力与威慑力忠诚:1级：不散布公司信息技术公司不足之处2级:不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去 3级：生涯规划与公司一致,并谈判汇报过程4级:危机关键时体现本职工作价值案例5级:通过本职工作,扭转局势，创造新局面自信心1级:坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果 3级接受困难工作分配4级：主动对待困境和形势5级：建设性挑战决策，战略并获得效果纪律作风1级:工作中阴阳怪气,对人冷漠,经常迟到，早退，无故缺勤,不按规定和缺席办事。
护理品质指标管理制度
护理品质指标管理制度第一章总则第一条为加强护理品质管理，提高护理服务水平，保障患者的权益，根据国家相关法律法规，结合本单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有护理部门及护理人员，包括全科护理、专科护理、手术室护理、急诊护理等各类护理服务。
第三条本制度所称护理品质指标是指用于评价护理服务品质的各项指标，包括护理质量、护理效果、患者满意度等方面。
第四条护理品质指标管理是指通过设定、监测、评价、改进等一系列管理措施，确保护理品质始终保持在较高水平。
第二章护理品质指标设定第五条护理品质指标应具备科学性、可操作性、指导性和评价性，能够客观地反映护理服务的整体质量水平。
第六条护理品质指标的设定应结合本单位护理实际情况，兼顾国家、行业及患者需求，遵循科学性和实用性原则。
第七条护理品质指标的设定应包括定量指标和定性指标，其中定量指标包括护理记录完整性、护理操作规范性、护理效果评价等方面，定性指标包括患者满意度、护士服务态度等方面。
第八条护理品质指标的设定应有时限性，定期进行评估和调整，确保其适应护理服务不断更新的需求。
第三章护理品质指标监测第九条本单位应建立健全护理品质指标监测机制，通过数据采集、分析、反馈等措施，及时监控护理品质指标的实施情况。
第十条护理部门应定期开展护理品质指标监测工作，包括定量指标和定性指标的监测，对护理服务的所有环节进行全面监测。
第十一条护理品质指标监测应涉及护理记录、患者交流、护理操作等方面，对护理过程中的关键环节进行监测，确保护理服务的完整性和规范性。
第四章护理品质指标评价第十二条本单位应建立护理品质指标评价体系，对护理服务质量进行定期评价，借鉴评价结果改进护理工作。
第十三条护理品质指标评价应客观、公正、严格，包括自评、互评、专家评价等方面，保证评价结果的科学性和实用性。
第十四条护理品质指标评价结果应及时反馈给护理部门和相关人员，对评价结果进行分析、总结，并提出改进建议，为提高护理服务水平提供参考。
主管及以上管理人员工作品质考核标准
主管及以上管理人员工作品质考核标准作为主管及以上管理人员，工作品质考核标准主要包括以下几个方面：一、战略规划与决策能力主管及以上管理人员应具备较高的战略规划与决策能力，包括敏锐的市场洞察力、确定目标与方向的能力、制定可行的战略规划方案的能力以及果断的决策能力。
他们需要能够从宏观角度审视公司的发展，制定长远的规划，同时也需要能够基于市场需求和竞争环境做出及时的决策。
二、团队管理与激励能力主管及以上管理人员需要具备出色的团队管理与激励能力，能够建立高效团队，培养并激励团队成员的工作热情与创造力。
要能够合理分配工作，协调团队成员之间的关系，激发他们的潜力，提升团队的整体绩效。
同时，主管及以上管理人员也需要具备良好的沟通能力，能够与各级员工进行有效的沟通和协调。
三、执行力和结果导向主管及以上管理人员应具备较强的执行力和结果导向能力。
他们需要能够将公司的战略目标转化为具体的行动计划，并通过有效的执行将计划落地。
同时，他们还需要能够量化目标和结果，通过指标和考核体系来评估工作的完成情况，及时调整实施策略，确保目标的达成。
四、风险管理和问题解决能力主管及以上管理人员需要具备较强的风险管理和问题解决能力。
他们需要能够识别和评估潜在的风险，并采取相应的措施进行管理和控制。
同时，在工作中遇到问题时，他们需要能够迅速分析和解决问题，找到合适的解决方案，并及时跟进执行，以保证工作的顺利进行。
五、学习与自我提升能力主管及以上管理人员需要具备持续学习和自我提升的意识和能力。
他们需要不断跟踪行业动态，了解最新的管理理论和实践，提高自己的管理水平和能力。
同时，他们也需要关注自身的发展需求，制定并执行个人发展计划，提升自己的领导力和综合素质。
总之，主管及以上管理人员的工作品质考核标准应该以其对公司战略目标的实现以及团队绩效的提升为导向，注重其战略规划与决策能力、团队管理与激励能力、执行力和结果导向、风险管理和问题解决能力以及学习与自我提升能力。
管理类品行指标
4级：亲自或协同解决冲突并有好效果
5级：所处团队成员执行工作氛围良好
协作性
1级：事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。
2级：工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。
3级：大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。
4级：能够与同事协作共同完成工作目标。
领导力
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
成长认知（同时也是能力指标）
1级：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
管理类品行指标（共9个）
承担责任（同时亦是态度指标）
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
清财（同时亦是态度指标）
1级：不违反财务制度
2级：没有任何财务问题，并主动接受监督
3级：不因自身利益而破坏游戏规则
3级：单位周期内工作链点不出现失误
4级：角色认知，接受现实，工作积极
5级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升
团队合作
1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
常见品行与能力
职位品行：指任职此岗位必须具备的突出品行。
常见的品行：严谨、尽职、公平、努力、勤奋、热情、宽容、果断、诚实、热诚、公正、明智、创新、忍耐、忠诚、团结、勤奋、创新，谦虚、主动、认真、仔细、谨慎、爱岗、尽职、有序、守时、敬重、远见、智慧、明辨、高尚、勇敢、灵活、宽容、稳健、舍己、专注、敏锐、尊重、温柔、耐心、节俭、温善、决心、自信、可靠、亲切、美德、饶恕、善劝、感恩、知足、慎重、节俭、机警、好客、慷慨、顺服、聪敏、节制等
基础能力：是指达到本岗位要求的应具备的基础素质能力要求，主要指管理能力和领导力。
能力类型：战略理解能力、沟通协调能力、组织协调能力、管理创新能力、变革沟通能力、目标管理能力、主动服务能力、系统思维和创新能力、自主学习能力、自我管理能力、他人管理能力、团队管理能力、授权能力、时间管理能力、分析能力、实施能力、自我认知能力、适应能力（服从能力）、主观能动力、决策力、执行力、洞察力、协同能力、知识沉淀能力、独立操作能力、发现解决问题能力、知识沉淀能力、业务管理能力。
品质管理岗位的考核标准与评价指标
品质管理岗位的考核标准与评价指标品质管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，对于确保产品和服务的高质量至关重要。
为了确保品质管理工作的有效性和效率，企业需要建立一套科学且具体的考核标准和评价指标。
本文将介绍品质管理岗位的考核标准与评价指标，并探讨相关的重要性。
一、岗位职责与工作目标品质管理岗位的考核标准和评价指标应该与岗位的职责和工作目标相关联。
岗位职责包括但不限于制定和执行质量管理策略、设计和维护质量管理体系以及监督产品和服务的质量控制过程等。
工作目标可以包括提高产品和服务的质量、降低质量控制成本、减少质量问题的出现等。
因此，针对品质管理岗位的考核应该与这些职责和目标相一致。
二、专业知识与技能品质管理岗位的员工应具备丰富的专业知识和技能。
他们应熟悉质量管理体系，了解相关的国际标准和法规，并能够根据企业需求制定和实施相应的质量管理计划。
此外，他们还需要具备数据分析和问题解决技巧，并能够运用统计学和质量工具来识别和解决潜在的质量问题。
三、团队合作与沟通能力品质管理岗位的员工通常需要与各个部门进行合作，因此良好的团队合作和沟通能力是考核的重要指标之一。
他们应能够有效地与其他员工合作，促进团队间的协作和信息共享。
此外，他们还需要具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达质量管理目标和要求，并与其他部门进行沟通和协调。
四、问题解决与改进能力品质管理岗位的员工应具备优秀的问题解决和改进能力。
他们应能够快速识别和分析质量问题，并采取适当的措施来解决这些问题。
此外，他们还应该积极主动地参与质量改进活动，提出和实施改善措施，以持续提高产品和服务的质量水平。
五、结果导向与绩效评估品质管理岗位的员工应该注重结果导向，并接受绩效评估。
他们应能够根据工作目标制定明确的任务，并能有效地完成这些任务。
绩效评估可以根据岗位的职责和目标来制定，例如按时交付质量报告、减少客户投诉数量等。
通过绩效评估，企业可以及时评估品质管理岗位员工的表现，并为其提供适当的奖励和晋升机会。
职业道德评估优秀企业管理人员的标准
职业道德评估优秀企业管理人员的标准在现代商业环境中，企业管理人员所面临的挑战越来越多样化和复杂化。
为了确保企业的长期成功，除了具备丰富的专业知识和管理技能外，管理人员的职业道德也是评估其能力和素质的重要标准之一。
本文将探讨职业道德评估优秀企业管理人员的标准。
一、诚实正直在商业世界中，诚实和正直是企业管理人员必须具备的基本品质。
诚实是指管理人员能够真实地向员工、合作伙伴和客户提供信息，并且不隐瞒、不造假。
正直是指管理人员在面临道德困境时能够坚持正确的价值观，并始终遵守商业伦理准则。
优秀的管理人员不会为了个人利益而牺牲企业的声誉和利益，他们始终保持诚实正直的态度。
二、责任与尽职企业管理人员肩负着重要的责任，他们应该对企业、员工、股东、客户等各方负责。
优秀的管理人员具备良好的责任心，他们积极主动地履行自己的职责，并全力以赴为企业的发展贡献力量。
此外，他们还会注意保护员工权益，确保公平公正的工作环境，并关注社会责任的履行。
在企业管理中，尽职是管理人员评估的重要标准之一。
三、敬业与自我提升优秀的企业管理人员对自己的职业充满热情，并持续不断地提升自己的知识和技能。
他们不仅具备专业知识和经验，还关注行业的最新动态和趋势。
敬业是指管理人员愿意付出额外的努力，并乐于承担更多的责任。
在快速变化的商业环境中，管理人员需要保持学习的状态，不断提高自己的综合素质，以适应和引领企业的发展。
四、公平公正与团队合作优秀的企业管理人员应该公正地对待员工，并建立公平的激励机制和评价标准。
他们遵循公平公正的原则，不偏袒、不歧视，公平地对待每一位员工。
此外，他们还具备良好的团队合作能力，懂得与员工和同事密切配合，共同实现企业的目标和使命。
团队合作和公平公正是企业管理人员评估的重要标准之一。
五、积极的沟通与危机应对能力企业管理人员需要具备良好的沟通能力，能够与不同的人群有效地交流和协调工作。
他们理解沟通的重要性，并善于倾听他人的意见和建议。
管理人员任职资格评价能力评价指标
第二级
第三级
第四级
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。
大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；
书面文件要准确，易于别人阅读与理解；
评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。
确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；
提供必要的工具支持他人的发展。
提供其他与培训有关的信息，帮助他人发展
提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。
创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。
在工作中有意识的帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励它保持良好的学习期望
维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。
七、沟通能力
沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
第一级
第二级
第三级
第四级
谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；
表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；
以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。
能以开放、真诚的方式接收和传递信息；
知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；
尊重他人，能倾听别人的意见、观点。
能用清楚的理由和事实支持自己的观点；
身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；
善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈；
保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；
能激励他人，引导他人创新
创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题。
公司干部素质能力评价指标集
标
能充分各方面的资源，充分协调各方的关系，对工作的进展实施有效的控制。
能调动大部分资源，能协调各方面的进度实施必要的控制。
能调动部分资源，协调各方关系比较困难，对工作的进度有一定的控制。
不能调动各方的资源，协调不了各方面的关系，对工作进度控制不力。
技术类中层管理干部素质指标
指标
名称
定义
工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮。
工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促和指导。
所有工作等待领导安排，指一指动一动，领导没说就不做，工作不主动，缺乏热情，在工作中需要上级不断的督促。
协作配合沟通配
合
与他人沟通，并主动将沟通意见及时反馈给相关人员
在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。
当团队内发生冲突时不能完成及时充分化解，对员工尊重和关心不够。
培养^他人
根据公司发展战略，结合个人发展规划，提供成长机会，提升所辖团队整体能力。
充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不同的指导方法；提供各种有挑战性的学习机会，能够根据组织的战略需求，以及对人员能力的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡。
能积极主动与他人沟通，能了解对方的真实意图，并主动将沟通意见及时反馈给相关人员和上级。
能主动协作他人工作，能及时传递信息，但需进一步精确和完善。
不能主动与他人沟通，成为了信息的节点，在团队作业中不能与他人协作配合，成为一个障碍点。
学习
意识
能力
主动学习的意识、发展自己的专业职业知识，与他人分享专业经验的
管理类品行指标
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
成长认知（同时也是能力指标）
1级：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
3级：单位周期内工作链点不出现失误
4级：角色认知，接受现实，工作积极
5级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升
团队合作
1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
指挥
1级：常规指标并清晰
2级：详细指导并告知操作方法
3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
4级：团队工作井然，成员离场行为较好
5级：指挥具有艺术性，成员不易违规
团队精神
1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作
2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）
5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
忠诚（同时亦是态度指标）
1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处
2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4级：危机关键时体现本职工作价值案例
5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面
长松咨询绩效考核手册(wan)
第一章 绩效考核功能思路说明（总裁学习网分享） 绩效设计系统通过多级权限设置、绩效管理全过程设定等，对企业员工实行全员考核，将考核简易化，便于查询分析，自动生成工资，且打破了不同区域的限制，实现多站点远程互动沟通。
绩效管理中有三类角色，分别为企业决策者或考核组织者、部门管理者、员工，他们分别对应采用不同的分账户形式进入。
◆ 最高权限：管理员，管理员具备六大类功能：1）对企业的绩效考核进行初始化设置；2）在全局业绩指标类型维护中选择企业中需要使用的指标；3）查询修改所有岗位、所有人员的绩效考核； 4）查询修改所有岗位、所有人员的工资管理功能；5）查询历史绩效、本月绩效；6） 查询并填写所有岗位、所有人员的绩效改进信息。
注意:管理员账户为用户最高权限账户，该账户可检索到所有人的相关绩效考核信息，需慎重使用，建议由人力资源负责人或企业高管人员亲自持有，或由人力资源部人员完成初始化设置后，交企业高管持有。
◆ 考核权限：对应企业各部门负责人，主要有三大功能：1）做为部门管理者对直接下属进行考核表设定、评分、改进计划制定，完成整个绩效考核循环；2）做为部门管理者对直接下属进行工资设定，生成相应的绩效工资；3）做为个人，进行自我评分和自我绩效查询。
总经理部门管理者 部门管理者 部门管理者员工 员工 员工绩效考核组织者被考核权限：对应员工，使用者为员工本人，主要功能为员工自我绩效管理。
员工可以通过此功能，进行自我评价，并查看历史绩效。
注意:请用户务必仔细阅读本使用手册，并按照手册指引开展各项操作。
第二章企业管理员系统管理（总裁学习网分享）1、绩效选项配置“绩效选项配置”的主要功能是进行绩效考核评分比例、评分时间、评分模式的设置，以及绩效考核等级设置。
绩效考核评分比例、评分时间、评分模式设置设置考核表中员工自评、上级评分所占比例，以及考核评分的起止日期。
考核评分起止日期即为上级与员工评分日期，只有在评分起止日期之内上级与员工才能评分。
品管部各类考核指标和标准.xls
检验台账准确性介于95%～97%之间 检验台账准确性未达到95% 品检错误（判定的良品不合格、判定的不良品合格）在1%以下 品检错误（判定的良品不合格、判定的不良品合格）介于1%～2%之间 品检错误（判定的良品不合格、判定的不良品合格）介于2%～3%之间 品检错误（判定的良品不合格、判定的不良品合格）介于3%～5%之间 品检错误（判定的良品不合格、判定的不良品合格）在5%以上 及时对各类产品（半成品、成品）进行检验，当班完成入库检验，并能够及时响应生产各工序对待判 不良品的判定请求，快速的做出准确判断，在判定过程中对相关作业人员进行判别指导，显著提高作 业人员的判别能力 当班完成入库检验，并能够及时响应生产各工序对待判不良品的判定请求，快速的做出准确判断 及时对各类产品（半成品、成品）进行检验，当班完成入库检验 当班完成入库检验，但经常难以独立对待判品做出准确的判断 对待判品的响应速度迟缓，判定差错屡屡发生，当班未完成入库检验 高效的对员工进行品质培训，显著提高员工的品质控制能力，并激发起员工的品质控制主动性和积极 性 有计划有针对性的开展品质控制培训，对提高员工的品质控制能力、消除不良隐患有明显效果 有计划的开展品质控制培训，对提高员工的品质控制能力、消除不良隐患有一定效果 偶尔对公司员工进行品质教育，效果一般 未对公司员工进行品质教育 对所有不良产品进行了统计和分析，提出卓有成效的改进对策，取得了显著的效果 对所有不良产品进行了统计，并进行了深入的分析，提出了有价值的参考对策 对所有不良产品进行了统计和简要分析，明确了品质控制的工作重点 对主要不良产品进行了统计 未对不良产品进行统计
常并大幅提高工作效率
B
部门工作流程的完善
定性
C
D
E
A
B
客户质量反馈意见传递情况
综合管理岗公务员素质测评方案
专业xxxx
小组成员：xxxxxxx
主目录
研究背景及意义
CONTENTS
1 2
研究综述
研究基础 实施计划说明
3
4
测评方法构想
6
测评结果 分析与报告
5
研究背景 及 意 义
第一部分
选背景
RESEARCH IDEAS
背景
自1994年人事部颁布《国家公务员录用暂行规定》以来，我国公务员选拔工作 逐渐走上了规范化、科学化的道路。人们己经逐渐意识到了人员素质测评量化考 核人员的重要性和科学性。对公务员的各方面能力进行定量化、建立公务员选拔 中素质测评模型是必然趋势。
上海市（2004）国家公务员的三级指标体系；
深圳市（2005）公务员能力标准框架和要素体系；
3
2007年《公务员考核规定（试行）》
德、能、勤、绩、廉
4
综合管理类部门承担的职责较为广泛
如公共服务、政府形象、经济发展、城市建设、行政效率、政
务公开、公民满意度等
研究基础
RESEARCH BASIS
方永平（2002）：组织监控、关系管理、创新目标等五大类胜任指标 李和中、裘铮（2003）：59种基本素质的公务员能力模型， 包括了沟通、依法行政等核心素质 赵耀（2005）：机关业务能力、人际交往能力、个人素质能力、管理能力 等能力指标的五维度模型
3
面谈
4
性格测验
人员素质测评实施 计划说明
第五部分
实施计划
IMPLENMENT PLAN
4
测评人员的确定
测评人员的数量 测评人员的质量 测评人员的结构
1
必要的后勤保障
优秀管理者的衡量标准
优秀管理者的衡量标准优秀的管理者，能使企业起死回生；低劣的管理者，则加速企业灭亡。
优秀的管理者，得之则昌，失之则败，譬如乔布斯，苹果公司得之，立马扭转乾坤。
管理者，就像古时的将相，将相无能，国家衰败，将相贤能，开疆拓土！当你在良才的招、选、育、留的时候，应遵循怎样的标准呢？德、能、勤、绩是考核管理者水平的重要衡量指标，同时也作为绩效考核的重要维度。
一、德（一）基本品质素养1.遵守法律法规、职业道德以及公司的各项规章制度；2.道德品行良好，诚信坦荡，遵守公序良俗，没有不检点的行为；3. 工作与生活中展现良好的品格形象，能够为员工起到表率作用；4.富有爱心和正义感，赢得他人的尊重。
（二）廉洁自律1.作风正派，廉洁奉公，无以权谋私、假公济私等不正当行为；2.自觉维护公司形象与利益；3.面对有损公司利益的行为能予以严肃的抵制或批评指责。
（三）责任感1.有强烈的事业心和责任感，不等不靠，为自己的工作结果负责；2.承担身为管理者的责任，既对任务负责，又对团队成员负责；3.勇于担责，不推诿不回避，身先士卒地解决实际矛盾。
（四）团结协作1.尊敬和服从上级领导，团结同事；2.主动与他人沟通交流，以开放的心态坦诚与对方交换意见；3.顾全大局，工作中遇到矛盾时能优先考虑组织利益，需要时主动牺牲个人、本人所在团队的利益；4.积极为组织中的其他部门或同事提供协助。
（五）领导团队1.有效建立起组织内部的规则与体系，保证团队工作顺利运转；2.向团队成员清晰传达目标，展现出共同愿景并、深入人心；3.敢于管理、敢于“碰硬”，树立、一定威信，有一定的号召力和影响力；4.善于管理，能够对分管工作进行合理分工安排、计划管控；5.关心下属，注重并善于和员工思想交流，能赢得员工的信赖和尊重；6.注重团队建设，有效凝聚团队力量。
（六）赋能育才1. 自觉主动地琢磨“人”的问题，思考如何管理、激励、带动下属的问题；2.慧眼识人，能洞察人员的特点和潜质，预测未来他可发挥的优势和易出现的问题；3. 综合考虑人员的能力、特长、个人意愿等，合理进行人员岗位配置或分工；4.积极培育下属，在此方面有清晰的思路与有效的行动，投入足够精力用于培养和发展下属的能力；5.积极为下属创造锻炼、提升的机会，合理施压，有效赋能；6.针对下属工作中的表现及时给与反馈，帮助下属清晰自己的改进方向。
管理类相关岗位测评标准
管理类相关岗位测评标准
要素一：职责权利，是在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权利。
关事物的影响程度和范围。
指导员工人数和层次进行判断。
(直接下级)
普通工人包括：生产现场技术工人，保安，厨师，环保员等非办公室人员。
专业人员包括：各部门办公室的职员、主管以及技术员、助理工程师等人员。
中级管理人员包括：各部门副部长和部长、副主任和主任，设计室主任等。
高级管理人员包括：各部门副总监及以上人员，各子公司副总经理及以上人员。
要素四：工作复杂程度，反映该职务工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映。
要素五：任职资格，处理本职务工作所需要的学历要求，判断基准在于广博不在精深；具备某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧，判断基准具备实际工作技巧所花费的时间。
要素六：沟通协调，本职务与公司内外交往时所要求和体现的目的。
其中一般工作技术往来，主要指文件传递，手续办理，信息传递，接待来访等例行公事。
要素七：技能要求，是工作要求的相关技能，技能指经过相关训练可以掌握的，对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧。
凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案
要素八：环境条件，指工作时环境对任职者身体，心理健康影响的程度。
要素九：影响级别。
凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4级：角色认知，接受现实，工作积极
5级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升
团队合作
1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
忠诚（同时亦是态度指标）
1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处
2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4级：危机关键时体现本职工作价值案例
5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面
领导力
1级：任命员工合理
5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
指挥
1级：常规指标并清晰
2级：详细指导并告知操作方法
3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
4级：团队工作井然，成员离场行为较好
5级：指挥具有艺术性，成员不易违规
团队精神
1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作
2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
成长认知（同时也是能力指标）
1级：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
管理类品行指标（共9个）
承担责任
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
清财（同时亦是态度指标）
：不违反财务制度
2级：没有任何财务问题，并主动接受监督
3级：不因自身利益而破坏游戏规则
4级：主动节省费用，并不影响工作质量
5级：能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。
3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确
4级：亲自或协同解决冲突并有好效果
5级：所处团队成员执行工作氛围良好
协作性
1级：事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。
2级：工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。
3级：大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。
4级：能够与同事协作共同完成工作目标。