罗兰贝格协信集团薪酬管理体系
重庆协信(控股)集团公司薪酬设计
职位弹性
Ⅱ
Ⅰ
职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例
职位弹性
－职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例
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设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润 分享类的中长期激励方式，
55 54 52 49
380
330 260
通过职位评估 • 引发价值观的改变 • 提供了专业人员的发展空间
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在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评 估
凯捷客户举例： 云南某大型房地产公司职位评估结查 薪酬水平
稳定的核心团队
具体中长期激励方案将在项目 第二阶段提交。
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绩效管理体系由绩效目标的制定、绩效合同签定、绩效辅导、绩效考 评四个环节组成，其中绩效指标制订和绩效考评是其中的难点
职位 出纳 人力资源主管 行政主管 信息流程主管 法律主管 项目拓展主管 战略市场研究主管 产品研究设计主管 品牌销售主管 投资评估和预决算主管 经理 经理 经理 经理 经理 经理
级别 42 47 45 46 46 45 47 46 46 47 52 52 52 52 52 52
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薪酬激励体系设计
薪酬激励体系设计
• 薪酬诊断 • 职位评估 • 薪酬水平设计
集团战略组织
3. 往来款核算职能
4. 投资核算职能
5. 成本、费用核算的 职能
协信集团
职能分解表
部门：财务中心 (2)
一级职能 二级职能
三级职能
6. 收入利润核算职能 编制收入计划和利润计划 办理收入的结算业务 核算收入、利润和帐务处理 对收入、利润进行分析和考核
核算 监督 融资 分析 预测
一、 会计 核算 管理 职能
11. 会计档案和资料管 理、更新职能
12. 集团财务会计信息 汇总、合并岗位
编制集团公司合并会计报表 编写集团公司财务状况说明书 协助财务总监制定集团的内部控制等各种制度 在各行业会计制度下统一制定集团公司相对应会计科目的设置，统一会计政策、会计估计口径 协同人力资源部制定集团的财务，评价与考核制度并进行管理 协同人力资源部对集团公司的财务人员进行专业培训和测试
四级职能
7. 资金、资本核算职 能
核算 监督 融资 分析 预测
一、 会计 核算 管理 职能
8. 纳税核算及申报职 能
提供融资所需的基础数据资料，并协助办理筹资工作 核算借款本金及利息和帐务处理 核算所有者权益和帐务处理 会同有关部门，做好接受其他企业投资业务
核算应纳税金和帐务处理 纳税申报 协助财务总监开展税收工作和指导事业部税收工作 记总帐、对帐和试算平衡 编制会计报表、编写财务状况说明书 编写制作各种涉税文件 审查对各项财务收支、财务成本计划 管理会计凭证和帐表 审核、复核会计凭证、会计帐薄、会计报表、纳税申报表及涉税文件等资料 及时将审核后的会计资料报送财务总监和有关部门 负责维护系统，定期检查，保证系统正常运转 设置使用权限，防止使用计算机进行舞弊 月末轧平全部帐务，打印帐页和会计报表。并进行存盘备份 指导集团其他财务人员对财务软件操作和维护，会同集团网络部管理员向总监申报财务系统的 升级
经典方案：罗兰贝格-重庆协信集团定岗定编、主要业务流程和激励体系终期报告
直属上级 所属部门
集团总裁 集团战略发展中心
• 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 工 作 内 容 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报 告
• 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相 关事业部进行会议或书面报告形式的沟通
制定事业部战略规划草案
企划部
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
事业部总经理指导 企划部经理执行
房地产事业部战 略规划草案
事业部内战略规划草案审核
房地产事业部 发展委员会 / 总 经理 /企划部 集团董事会/事业部/战 略研究发展中心/相关 部门
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
流程步骤
依据集团战略和事业部所处 外部市场环境提出关于事业 部战略方案的意见
参与部门
事业部内各部门
责任
针对营销策划进行项目综合市场调查
参与岗位
事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与
交付品
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
汇总分析各部门意见
企划部
全面汇总，获取事业部上下的意见
企划部经理
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
• 部门内部人员的任命，奖惩，考核 权限 • 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况
• 相当于工商管理硕士以上的学历 • • • • 人员要求 • • • • 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 考核权重 30% 30% 20% 20%
罗兰贝格设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系
支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系–项目建议书讨论稿–重庆协信集团北京, 2000年9月29日内容页码A. 项目背景 3B. 项目目标 4C.项目内容和工作方法 5D. 项目组织和人员安排9E. 项目预算11F. 项目时间进度(见附件1) 11G. 保密承诺11H. 此项目对协信集团的意义12A. 项目背景重庆协信实业（集团）有限公司成立于1994年，是一家以房地产开发为主导产业的股份制企业，注册资本1亿元人民币。
集团下辖重庆信桥物业管理有限公司、重庆天骄物业管理有限公司、涪陵协信实业有限公司、重庆机动车交易市场有限公司、协信驾校、重庆信科光电技术发展有限公司以及重庆商业银行、北京世联通投资顾问有限公司等多家全资、控股、参股企业。
拥有雄厚资产和大批高素质人才。
近几年来，集团在房地产方面取得长足发展，先后成功开发了“时代天骄”、“天骄俊园”、“协信商厦”、“小康楼”、“大足龙水五金市场”、“涪陵城市花园”以及“滨江大厦”等项目，在房地产业形成了良好的品牌基础和企业形象，同时，协信集团还致力于吸引高素质人才的加盟，截至目前，已经建立了一支包括2名博士生、6名硕士生6人，32名具有高级职称、81人具有中级职称的人才队伍。
树立了良好的企业形象，享有极高的社会声誉。
伴随着企业的不断发展壮大，协信集团也面临着一系列发展过程中遇到的困难和问题，主要包括：•集团公司与下属公司还没有形成清晰的职能分工，核心职能集中在集团层面，影响下属公司的运作效率•现有的财务系统不完善，没有建立所需的预算和监控体系与流程•尚未建立起有效的、标准化的业务管理流程和投资管理流程•现有的薪酬体系和考评体系的随意性大，不尽合理为了获得更快、更健康的发展，重庆协信集团计划将现有的7家下属公司合并为房地产开发事业和物业经营管理两个事业部，将集团总部从现在的操作管理模式转变成精练型的财务管理模式。
为了使未来的管理模式、组织结构与流程、激励体系更具有合理性和超前性，协信集团有意邀请罗兰•贝格公司帮助寻找解决问题的答案。
薪酬体系咨询方案
岗位薪点值................................................................................................................................................................... 12
1、北兴特钢企业的现状............................................................................ 15
2、薪酬设计的重要性................................................................................ 15
5、薪酬体系的实施和修正........................................................................ 19
前言
作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴 特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬 设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极 性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。
2000年9月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管 理的基本规范(试行)》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明 确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效 益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与 企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。”
组织结构和管理体系-罗兰贝格
重庆市住宅开发市场细分 [ 万平方米 ]
454
豪宅
5%
500 10%
中高档住宅
25%
35%
普通商品房
35%
20%
安居
35%
2000
资料来源：罗兰•贝格访谈
35% 2002
住宅开发市场发展趋势
• 重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费 观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居 住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对 商品房的需求品味提高
28.3
1997
1998
1999
*: 重庆市城市建设综合开发办预测 资料来源：1999年中国房地年鉴
2000
2001*
15
1997
1998
1999
2000
2001*
Roland Berger – Strategy Consultants
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争 更加激烈
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
Roland Berger – Strategy
Consultants
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咨询报告凯捷中国重庆协信控股集团公司薪酬设计
评估前
汇报关系
总裁
副总/总监
经理
通过职位评估 • 引发价值观的改变 • 提供了专业人员的发展空间
7
薪酬水平
评估后
职位价值
总分数 职位级别
590
62
485
58
470
57
445
56
410
55
380
54
330
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在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评 估
本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期 激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原 则方法及框架性建议
协信发展战略理解 协信现状审视
管控模式、定位
• 总部定位 • 管控模式
战略支撑体系设计
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在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利 构成的年收入规划
年收入规划＝基本工资＋绩效工资＋福利
薪酬结构
主要面对 集团中高 层及核心 员工，本 次项目内 容，在后 面提及
整 体 薪 集团员 酬 工年收
入规划 内容， 本次项 目的重 点
• 股票期权的激励作用来自于这 样的假定：即企业的股票价格 在一定程度上受企业获利能力 和利润增长的影响，而公司高 级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素
• 这一类补充激励方式包括股票 期权、员工持股、管理层收购 等。
2011-2012年罗兰贝格求职应聘指南-企业介绍、笔试真题、面试经验
过来人求职宝典——罗兰贝格第一篇：企业发展 (1)1.1 企业背景 (2)1.2 核心业务 (3)1.3 行业地位与竞争对手 (4)1.4 文化与价值观 (5)1.5 企业在中国 (6)1.6 员工职业发展 (6)第二篇：独家快讯 (9)2.1 招聘日程与流程（2011） (10)2.2 岗位与人才要求（2011） (10)2.3 培训与薪资内幕 (12)2.4 最新企业新闻 (13)第三篇：应聘流程 (14)3.1 网申详解 (15)3.1 笔试经验 (17)3.2 面试经验 (17)第四篇：过来人经验 (28)4.1 求职经验分享 (29)4.2 职场经验分享 (31)关于过来人 (32)过来人求职宝典——罗兰贝格 1过来人求职宝典——罗兰贝格1.1 企业背景1967年，罗兰·贝格先生在慕尼黑建立了自己的公司--“罗兰·贝格国际营销咨询公司”，当时他的支持工作人员只有一人。
一次，在为一家名为Touropa的旅游公司解决营销问题之后，他幸运地获得了一个大项目--帮助Touropa、Scharnow、Hummel、Dr.Tigges四家企业合并，打造巨型旅游业航母TUI集团，这也是罗兰·贝格公司成立之后的第一笔重要生意。
此后，一些重要项目接踵而来，包括为印染企业Hoechst 的某种产品制定垂直市场战略，以及为一家德国大银行的财务顾问业务提供创新性的营销理念。
公司的业务规模每年翻番，仅仅三年后的1970年，公司咨询业务收入就达到560万德国马克。
到1973年，罗兰·贝格已发展成德国第三大咨询公司。
与此同时，公司的组织形式也在迅速改变，从创立时的个人公司发展成合伙制企业，提供的服务也从营销战略扩展到更广泛的领域，形成了多种咨询服务的业务组合。
自创立之始，公司就以国际化为理念，70年代中期，公司在米兰、巴黎、伦敦、纽约和圣保罗等地建立了办事处。
此外，在控股公司之内又建立起猎头服务等业务分公司。
××集团薪酬管理体系.PPT
采购工程 策划主管
师
项目销售主管
置业顾问 采购主管 文案
内勤
销售支持员
主办会计
人事主管 计算机主
管
法务主管
会计
行政主管 档案管理
出纳
司机，门 厅接待员
置业公司员工工资表
职级
职档
(单位：元/月)
注：虚线部分作为工资备用档，适用于低于目前设置职级的岗位(如清洁工等)
商务发展公司各职能岗位分布表
职能等级
总经济师
采购部经理 营销中心经理
企划总监 设计总监
项目副经理 工程总监
策划部经理
财务经理 行政人事 部经理
中层指导 4 计划、监督业务
监督
3
需要判断的、指导性业务 或非重复性业务
操作层
2 需要判断的重复性业务 1 熟练、重复性业务
企划主管 开发主办
设计主管 预算员 监理
采购员 内勤
项目销售部经理 财务副经 销售支持部经理 理
行政人事部经理 总经理
营销策划主管 计划财务部副经理
副总经理
主办会计
营销策划员
会计 出纳
人事主管
行政主管 秘书 司机
商务发展公司员工工资表
职级
职档
(1000) (800)
注：为简化档次，含有( )的建议采用括号内标准
(1200) (1000)
(单位：元/月)
天骄物业管理公司各职能岗位分布表
职能等级
5万
1680
部门经理助理(或同等级别) 以上人员
3万
部门经理助理(或同等级别) 以下人员
2万
注：凡属女员工计划生育范围内的医疗费用支出将由公司董事会另行讨论决定具体实施办法