平衡计分卡概述

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简述平衡计分卡的主要内容

简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。

其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。

其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。

2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。

指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。

3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。

指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。

4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。

指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。

通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。

“平衡计分卡”详解

平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。

平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

【管理好文】平衡计分卡的主要特点

平衡计分卡的主要特点平衡计分卡概述一、平衡计分卡简介平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和RSI公司总裁戴维·诺顿（David Norton）针对企业创建的组织绩效评价工具。

卡普兰和诺顿在1992年1—2月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》（The Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance），这标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。

经过二十余年的发展，平衡计分卡已经被广泛应用于企业、政府、军队、非营利机构等各类组织的管理实践。

对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分。

广义的平衡计分卡是就理论体系而言的，其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡计分卡；狭义的平衡计分卡是就管理工具而言的，它是与战略地图相并列的一种管理表格。

本书从广义的视角出发，对平衡计分卡的内部构件及其组合原理进行全面的介绍，即通过对战略地图和狭义的平衡计分卡的逻辑结构进行全面解读，让大家系统地理解平衡计分卡化战略为行动的过程。

平衡计分卡作为一个以战略为核心的绩效管理工具，在绩效评价方面的应用已经可以覆盖组织中的每个层级和个体。

绩效管理的绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈环节都纳入了平衡计分卡理论范畴，平衡计分卡主要涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容。

二、平衡计分卡的主要特点作为一个新的绩效管理工具，平衡计分卡具有诸多优势。

一方面，平衡计分卡克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性。

另一方面，与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具相比，平衡计分卡在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力保证。

平衡计分卡的主要内容

平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。

它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。

平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。

1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。

这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。

财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。

2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。

这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。

客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。

3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。

这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。

内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。

4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。

这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。

学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。

通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。

平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。

什么是平衡计分卡

什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。

它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。

平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。

每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。

1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。

它包括营收、利润、市场份额等关键指标。

2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。

它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。

3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。

它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。

4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。

它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。

为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。

该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。

这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。

平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。

这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。

2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。

组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。

3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。

通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。

4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。

平衡计分卡概述

平衡计分卡简述平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）∙平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

∙平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

∙平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。

平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。

同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。

但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

平衡计分卡

对业务的影本位一体化最优，团队及其成员、响顾客、供应商行为方法结果特性制作思路测评指标数制作方法操作难易对企业的影响时间特性可比性副作用对绩效的影响战略目标分层单独制定每个组织15—20个战略目标→多个角度→关键指标难对管理体系、战略方向有影响指出方向，向前看自身不同期次部分可比影响到管理系统保持长远绩效不偏倚

旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相
关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有
客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，
KPI(Key Performance Indicator )关键绩效指标

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
以保护股东利益并更好地为股东创造价值
供应商维度-供应商
财务维度-股东
市场维度-中间商、顾客
平衡计分卡
供应商维度-供应商
内部运营维度
利益相关者维度
学习发展维度-员工
（三）平衡计分卡有助于改善内部运营
内部运营企业基础设施人力资源管理利润
财务及客户的驱动性
技术开发

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

平衡计分卡概述(ppt 24页)

平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系的架構
David P. Norton Ro
年度盈餘百分比人事費佔總支出比率每床營運成本人員病床比醫療處置單項作業成本臨床路徑建立之完整性資產淨值
平衡計分卡概論
品質之層面
組織結構服務流程整體結果
醫療機構之行為目標(策略)
一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)
● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本，無暇顧及品質
利潤極大化(提高營收，降低成本)
● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提昇有限
效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)
● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。
傳統績效評估的缺失
會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後的結果，很少用來預測未來的績效。
無法提供決策所需資訊。
財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡
(Balanced Scorecard)
過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
一級單位
四個構面
具體行動計劃衡量指標目標值
短期策略
二級單位
四個構面
具體行動計劃衡量指標
目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面顧客面內部程序面學習成長面
具體行動衡量指標目標值計劃
目標
季目標實際季目標實際季目標實際季目標實際
管理工具及表單
平衡計分卡與其他管理制度之關聯
績效評估指標─內部營運面

平衡计分卡概述(PPT 138页)

②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，它本身的实现并不是组织的目的，而是为了实现战略目标必须的过程指标。例如：学习、能力、流程等。多数情况下，业绩驱动因素都是描述某一个组织流程必须做出的改变。所有业绩驱动指标的最终目的都是滞后指标。
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测量系统，它所选择的指标是为了把管理者和员工的注意力都放在有利于企业实现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标，而不是诊断指标。
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好指标引起坏事情用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很好。最典型的是“局部优化”，把“保健因子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
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局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部

平衡计分卡(BSC)

激励性
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值，激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知识、新方法，对平衡计分卡进行持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平衡计分卡实施能力的专业人才，确保平衡计分卡的顺利实施和有效运行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革，将平衡计分卡作为推动企业变革的重要工具，不断提升自身能力，适应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、福利待遇、培训机会等方面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀人才的能力，以及员工对企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机会，提高员工的专业技能和综合素质，促进企业的可持续发展。

第七章平衡计分卡

第七章平衡计分卡引言平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量和评估组织的整体绩效，并确保各个部门或功能之间的平衡发展。

它不仅关注金融指标，还关注非财务指标，从而提供了一个综合的评估框架。

本章将介绍平衡计分卡的概念、作用、应用和实施步骤。

1. 平衡计分卡的概念平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在20世纪90年代初提出的。

它是一种基于策略的绩效管理系统，用于度量和监控组织在不同维度上的绩效。

平衡计分卡包括四个维度：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。

2. 平衡计分卡的作用平衡计分卡的主要作用是帮助组织管理者了解和掌握组织的整体绩效情况，以便制定和调整战略。

它可以衡量组织在四个维度上的绩效，并通过设定指标和目标来监控和评估绩效。

此外，平衡计分卡还可以促进不同部门和功能之间的协作和沟通，实现绩效的整体平衡。

3. 平衡计分卡的应用平衡计分卡广泛应用于各个组织和行业。

它可以用于整体绩效管理，也可以用于特定项目或业务单元的绩效管理。

在实际应用中，组织可以根据自身的情况和目标，选择适合的指标和目标，并通过不断的监测和反馈来改进和优化绩效。

4. 平衡计分卡的实施步骤实施平衡计分卡需要经过以下几个步骤：步骤一：制定战略目标首先，组织需要确定自身的战略目标。

这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并能够指导组织的发展方向。

步骤二：确定关键绩效指标在确定战略目标之后，组织需要确定与各个维度相关的关键绩效指标。

这些指标应该能够反映组织的战略目标，并可以衡量和监控绩效。

步骤三：设定具体目标和措施根据关键绩效指标，组织需要设定具体的目标和措施。

这些目标应该是可衡量和可实现的，并且能够推动组织的战略实施。

步骤四：制定行动计划为了实施目标和措施，组织需要制定相应的行动计划。

行动计划应该明确责任人、时间表和资源需求，以便组织能够按计划推进工作。

平衡计分卡

客户方面
使客户完全满意
内部经营方面
提高创新能力提高生产销售能力提高售后服务能力
学习与成长
提高信息处理能力培训完善奖惩制度提高领导能力提高雇员的满意程度
平衡积分卡评价指标体系示例举例：美国Metro Bank 的平衡积分卡
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标卡普兰： 20到25个指标 20到25个指标卡普兰：：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20 到25个指标。指卡普兰标在4 个层面上典型的分配如下：标在个层面上典型的分配如下：在4 4 财务类客户类内部流程学习与成长 5个（22%） 22%） 22%） 5个（22%） 10个 34%） 8－10个（34%） 22%） 5个（22%）
相同点
（一）四个维度的具体内容
主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。
确定平衡计分卡的评价指标的权重
确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。

最全企业平衡计分卡介绍

制定绩效计划：根据绩效指标和权重制定具体的绩效计划
实施绩效管理：按照绩效计划实施绩效管理，确保绩效指标的达成
绩效评价与反馈
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效评价，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面
平衡计分卡可以提供全面的绩效反馈，帮助企业及时发现问题并采取措施
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效改进，通过反馈结果进行改进和优化
与其他战略管理工具的比较
平衡计分卡：强调战略执行和绩效管理，注重长期和短期目标的平衡
关键绩效指标（KPI）：强调关键指标的监控和改进，注重短期目标的实现
目标管理（MBO）：强调目标的设定和实现，注重短期目标的实现
战略地图：强调战略规划和执行，注重长期目标的实现
六西格玛：强调流程改进和质量管理，注重提高效率和降低成本
短期与长期目标之间的平衡困难：平衡计分卡需要在短期目标和长期目标之间找到平衡点，实现企业的可持续发展。
P平A衡R计T分6卡与其他管理工具的
比较
与传统绩效评价体系的比较
平衡计分卡：注重长期战略目标，关注企业整体绩效
传统绩效评价体系：注重短期财务目标，关注企业局部绩效平衡计分卡：强调客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度的平衡传统绩效评价体系：主要关注财务指标，缺乏全面性
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PART 2
平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于帮助企业实现战略目标平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长平衡计分卡强调企业要从多个角度来衡量其绩效，而不仅仅是财务指标平衡计分卡可以帮助企业更好地理解其战略目标，并制定相应的行动计划
平衡计分卡的发展历程
1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出平衡计分卡概念 1996年，平衡计分卡被引入中国 2000年，平衡计分卡被广泛应用于企业绩效管理 2002年，平衡计分卡被引入政府绩效管理 2004年，平衡计分卡被引入非营利组织绩效管理 2010年，平衡计分卡被引入个人绩效管理

平衡计分卡概述

1992 年，卡普兰和诺顿教授发表的《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》，这本书构建了平衡计分卡的基本理论框架，他们的主要
观点是，随着社会的发展、时代的进步，传统的只关注财务类指标绩效管理体系明显落后于企业的转型升级于发展，平衡计分卡作为一种先进的绩效管理工具弥补了这一缺憾，并构建了平衡计分卡的基本理
平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复
兴全球战略集团（ Nolan-Norton) 总裁 David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。平衡计分卡的研究课题首先起始于公司的绩效考核。1993年Kaplan和Norton 把平衡计分卡的研究延伸到了企业的战略管理之中。在企业平衡计分卡的最初实践中，Kaplan和Norton发现该方法能够传递公司的战略。Kaplan和Norton认为平衡计分卡不单是企业绩效考核的工具，它更是一个企业战略管理的工具。
益12亿元，03年收益45亿元，04年收益120亿元，成为年收益行业第一的企
业。
（三）发展历程及国内外学者的研究
平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在 Robert S. Kaplan 和 David Norton 研究平衡计分卡之前， Analog Device ( 简称： "ADI")公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年全球最具影响力的企业十大
经营理念排名第二；
《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用
平衡计分卡创造了惊人的业绩提升。美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94

平衡计分卡

平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于
评估公司内部各项业务和过程的效率和成果，以实现策略目标的稳定实现。

它的核心概念
是将“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与成长”四个方面的指标相互关联，
综合评估公司的运营绩效和成长潜力。

“财务”方面主要关注企业的财务表现，包
括收入、成本、利润、现金流等指标。

这一
维度的指标可以反映公司当前的财务健康状态，帮助公司发现目标设定和资源配置方面
的问题。

“客户”方面主要关注公司的市场占有率、
客户满意度、客户保留率等指标。

这一维度
的指标可以反映公司的市场竞争力和客户关
系的健康程度，帮助公司优化产品和服务，
提升客户满意度和忠诚度。

“内部流程”方面主要关注公司内部的流程
效率和质量，包括生产流程、业务流程、人
力资源管理流程等。

这一维度的指标可以反
映公司内部效率和优化程度，帮助公司发现
优化流程的问题，并实现更高效的业务运营。

“学习与成长”方面主要关注公司的员工培
训和绩效管理，以及创新能力和成长潜力等
指标。

这一维度的指标可以反映公司的员工
素质和发展潜力，帮助公司实现员工和企业
相互促进，不断推进持续发展。

平衡计分卡的实施需要企业全面考虑企业的战略目标和内部资源配备，合理设计各项指标，并进行监测和改进。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更加全面和系统地进行绩效管理，为企业持续发展提供支持。

什么是平衡计分卡

什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。

一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。

为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。

二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。

1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。

2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。

3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。

4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。

三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。

2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。

3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。

4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。

四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。

2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。

平衡计分卡概述

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解战略效果不佳的原因；●理解绩效管理体系与战略执行的关系；●了解平衡计分卡的理论雏形、发展阶段与传播情况；●掌握平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容。

平衡计分卡概述一、中国企业战略执行所存在的问题与解决方案1999年，《财富周刊》刊登一篇名为《CEO失败的根本原因》的文章。

文章指出，70%企业失败的原因，在于战略执行的失败，而不是战略制定的错误。

2003年以后，在全球范围内，包括一些理论界和实务界，掀起了一门新的管理科学热——战略执行新科学。

战略执行新科学的研究重点，如何将集团发展的总战略更好地贯彻落实到下属的每个部门和员工之上，意在避免战略执行流于形式，无疾而终。

中国集团型企业的战略执行往往遭遇尴尬，常常沦落为虚务、难以阅读、锁在文件柜的文件，原因就在于集团战略执行力出现问题。

【案例】一次失败的战略转型深圳某集团企业的组织架构分为三层，第一层是控股集团，其职责是负责集团的战略投资、整个产业的发展方向以及重大投资项目管理。

第一层下面分为三个二级子集团，分别是电器集团、房地产集团和金融集团，总称为“产业集团”，其主要功能是运营管理。

产业集团下面包括采购中心、研发中心、营销中心以及负责生产制造的分公司。

2002年底集团总结大会上，电器集团的董事会制定了一个关于集团未来发展的战略目标——成为中国电池行业的龙头老大。

为实现这一目标，集团必须在2003年完成战略转型。

原来，电池市场分为A、B、C三类，A类市场是为国际大客户的OEM，如摩托罗拉、三星等做配套；B类市场是为国内大客户的OEM，如中兴通讯、TCL等做配套；C类市场是国内的批发市场，其中，电器集团的主营业收入的80%来源于第三类市场。

所谓的战略转型就是将市场份额的80%转移到A类和B类市场上。

该电器集团的前身是一所科学研究院，有着强大的研发资源，其产品的安全性和质量在业内都名列前茅。

但是在C类市场中，产品的竞争优势根本无法显现。