平衡计分卡概述
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质量管理工具介绍 平衡计分卡
2013.9
07:09
1
平衡计分卡
——化战略为行动
07:09
2
自我介绍
姓名：张守真
1、山东大学研究生导师、山东大学质量研究中心 研究员
2、国家注册审核员面试考官
3、全国质量经理推进委员会专家委员会委员
4、中国质量协会学术和培训委员会委员
5、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员
6、国家注册质量工程师培训教师
7、国家注册质量管理体系高级审核员、验证审核 员
8、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师
9、国家注册工业产品生产许可证高级审查员
07:09
3
内容提要
1、概述
2、企业为什么需要平衡计分卡
3、财务层面
4、客户层面
5、内部业务流程层面
6、学习与成长层面
在关注战略指标的同时关注业绩驱动因素；刺
激各级管理者和全体员工自觉把本职工作与企
业的战略联系起来思考，在关注业绩驱动因素
的同07时:09 关注战略指标。
18
两类指标之间的关系
⑤如果只有动因指标，如生产周期和每百万件 产品的次品率（PPM），而没有结果指标，业 务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显 示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户 业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提高。
两类指标之间的关系
③如果员工和管理者确实完成了业绩驱动因素， 比如员工的再培训、信息系统的提供、新产品 和服务的开发等，但却没有获得预期的结果 （如营业收入提高和客户重复购买），这就表 明这项战略所依据的理论可能是无效的！
④两类指标的划分和平衡计分卡的应用，刺激
高层管理者去了解其战略的可行性和有效性，
④这些设想是可以验证的，方法是把适当的滞后指 标转化成驱动业绩结果的领先指标。
⑤每个角度中的每一个目标都应设定一个至多个绩 效指标！
07:09
13
战略
一、财务维度 如果我们成功了，我们如何向投资者展示？
二、顾客维度 为了实现成功，我们如何选择市场，如何面对顾客？
三、内部业务流程维度 为了顾客和市场，我们的业务流程应是什么样的？
7、把平衡计分卡指标与战略连结
8、结构与战略
9、上下一致，战略协同
10、目标值、资源分配、行动方案与预算
11、反馈与战略学习流程
12、实施平衡计分卡管理方案
13、建立平衡计分卡的步骤
07:09
4
第七章
把平衡计分卡
指标与战略连结
07:09
5
衡量系统
任何一个战略系统，目标都应该是激励所有 的管理者和员工成功贯彻的战略。
四、学习与成长 为了适应业务流程，我们的员工和系统应什么样的？
目标评价 平衡计分卡的因果关系 目标展开
07:09
14
成果指标和动因指标
平衡计分卡的维度： 1、战略成果指标（财务维度）； 2、顾客指标； 3、内部业务流程指标； 4、学习与成长指标。
07:09
15
滞后指标和领先指标
①成果指标又称为滞后指标，用来反映组织 战略的目的。例如：财务指标、顾客满意等。
平衡计分卡与战略相连结的三个原则： ⑴因果关系； ⑵业绩驱动因素； ⑶与财务指标挂钩。
07:09
9
因果关系
1、战略是一套关于因果关系的假设。
2、一个结构严谨的平衡计分卡，应该 通过一连串的因果关系，阐述业务单位 的战略。
衡量系统应该清楚表明各个层面目标之 间的关系。
平衡计分卡选择的每一个指标，都应该 是向企业传达战略意义的因果关系中的 一环。
★平衡计分卡的一个重要作用是把企业的战略明确地 表示出来——化战略为行动！
★一个试验：
提高销售收入25%！！（结果指标） 途径（领先指标，选择其中之一或某种组合）：
①新产品销售收入提高32%； ②新产品的开发周期缩短31%； ③在华东地区新增10个B类客户； ④……。 总之：原则好说，小事难干！
没有这许多“小事”，大事也就成了空中楼阁！
②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指
标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，
它本身的实现并不是组织的目的，而是为了
实现战略目标必须的过程指标。例如：学习、
能力、流程等。多数情况下，业绩驱动因素
都是描述某一个组织流程必须做出的改变。
所有业绩驱动指标的最终目的都是滞后指标。
07:09
16
两类指标之间的关系
①两类指标呈现了一个平衡的战略观点。 如果平衡计分卡只包含滞后指标，将无 法为管理层希望早日获得成功提供信息 跟踪，它不能促使组织把注意力放在未 来成功的驱动因素上，无法指导员工的 工作以实现未来的成功业绩。
②只有动因指标，如生产周期和每百万 件产品的次品率，而没有结果指标，业 务单位或许可以获得短期的改进，但却 无法显示这些改进是否已被转化为客户 指0标7:09并最终转化为财务业绩的提高。 17
07:09
10
因果关系
1、这可以用一系列的“如果——就”的假设 建立这种因果关系。
2、这种因果关系的分析是平衡计分卡系 统的开发的基础。
3、这些设想是可以验证的，方法是把适 当的滞后指标转化成驱动业绩结果的领先 指标。
4、每个角度中的每一个目标都应设定一 个至多个绩效指标！
07:09
11
指标之间的因果关系分析
凡是能够把战略融入衡量系统的企业，都能 够更好地执行战略，因为他们能正确地在企 业内传达目标和目标值。
这种传达使管理者和员工能够把重心放在关 键的驱动因素方面，并使投资、方案和行动 同正在实现的企业战略保持一致。
07:09
6
平衡计分卡平衡什么
1、财务指标与非财务指标的平衡； 2、领先指标与滞后指标之间的平衡； 3、组织内外不同群体利益的平衡。
07:09
7
平衡计分卡的重要性
⑴提供了未来的企Байду номын сангаас愿景，并建立共识；
⑵创造了战略的整体模式，使每一位员 工都能看到自己如何为企业的成功做出 贡献。如果缺乏这种连结，个人和部门 只能优化自身的业绩，而无法对实现战 略目标做出贡献。
⑶注重变革的努力！使投资和计划更具 方向性！
07:09
8
把平衡计分卡与战略相连结
07:09
12
因果关系
①以上的假设列举了因果关系分析的思维方式！
②这可以用一系列的“如果——就”的假设建立这种 因果关系。
③这种因果关系的分析是平衡计分卡系统的开发的 基础。战略图（后边将详细讲解，这里的因果关系 是战略图的雏形）使公司的高级管理层能够清晰地 勾勒出对企业战略设想中的因果关系。
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平衡计分卡
——化战略为行动
07:09
2
自我介绍
姓名：张守真
1、山东大学研究生导师、山东大学质量研究中心 研究员
2、国家注册审核员面试考官
3、全国质量经理推进委员会专家委员会委员
4、中国质量协会学术和培训委员会委员
5、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员
6、国家注册质量工程师培训教师
7、国家注册质量管理体系高级审核员、验证审核 员
8、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师
9、国家注册工业产品生产许可证高级审查员
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内容提要
1、概述
2、企业为什么需要平衡计分卡
3、财务层面
4、客户层面
5、内部业务流程层面
6、学习与成长层面
在关注战略指标的同时关注业绩驱动因素；刺
激各级管理者和全体员工自觉把本职工作与企
业的战略联系起来思考，在关注业绩驱动因素
的同07时:09 关注战略指标。
18
两类指标之间的关系
⑤如果只有动因指标，如生产周期和每百万件 产品的次品率（PPM），而没有结果指标，业 务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显 示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户 业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提高。
两类指标之间的关系
③如果员工和管理者确实完成了业绩驱动因素， 比如员工的再培训、信息系统的提供、新产品 和服务的开发等，但却没有获得预期的结果 （如营业收入提高和客户重复购买），这就表 明这项战略所依据的理论可能是无效的！
④两类指标的划分和平衡计分卡的应用，刺激
高层管理者去了解其战略的可行性和有效性，
④这些设想是可以验证的，方法是把适当的滞后指 标转化成驱动业绩结果的领先指标。
⑤每个角度中的每一个目标都应设定一个至多个绩 效指标！
07:09
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战略
一、财务维度 如果我们成功了，我们如何向投资者展示？
二、顾客维度 为了实现成功，我们如何选择市场，如何面对顾客？
三、内部业务流程维度 为了顾客和市场，我们的业务流程应是什么样的？
7、把平衡计分卡指标与战略连结
8、结构与战略
9、上下一致，战略协同
10、目标值、资源分配、行动方案与预算
11、反馈与战略学习流程
12、实施平衡计分卡管理方案
13、建立平衡计分卡的步骤
07:09
4
第七章
把平衡计分卡
指标与战略连结
07:09
5
衡量系统
任何一个战略系统，目标都应该是激励所有 的管理者和员工成功贯彻的战略。
四、学习与成长 为了适应业务流程，我们的员工和系统应什么样的？
目标评价 平衡计分卡的因果关系 目标展开
07:09
14
成果指标和动因指标
平衡计分卡的维度： 1、战略成果指标（财务维度）； 2、顾客指标； 3、内部业务流程指标； 4、学习与成长指标。
07:09
15
滞后指标和领先指标
①成果指标又称为滞后指标，用来反映组织 战略的目的。例如：财务指标、顾客满意等。
平衡计分卡与战略相连结的三个原则： ⑴因果关系； ⑵业绩驱动因素； ⑶与财务指标挂钩。
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因果关系
1、战略是一套关于因果关系的假设。
2、一个结构严谨的平衡计分卡，应该 通过一连串的因果关系，阐述业务单位 的战略。
衡量系统应该清楚表明各个层面目标之 间的关系。
平衡计分卡选择的每一个指标，都应该 是向企业传达战略意义的因果关系中的 一环。
★平衡计分卡的一个重要作用是把企业的战略明确地 表示出来——化战略为行动！
★一个试验：
提高销售收入25%！！（结果指标） 途径（领先指标，选择其中之一或某种组合）：
①新产品销售收入提高32%； ②新产品的开发周期缩短31%； ③在华东地区新增10个B类客户； ④……。 总之：原则好说，小事难干！
没有这许多“小事”，大事也就成了空中楼阁！
②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指
标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，
它本身的实现并不是组织的目的，而是为了
实现战略目标必须的过程指标。例如：学习、
能力、流程等。多数情况下，业绩驱动因素
都是描述某一个组织流程必须做出的改变。
所有业绩驱动指标的最终目的都是滞后指标。
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两类指标之间的关系
①两类指标呈现了一个平衡的战略观点。 如果平衡计分卡只包含滞后指标，将无 法为管理层希望早日获得成功提供信息 跟踪，它不能促使组织把注意力放在未 来成功的驱动因素上，无法指导员工的 工作以实现未来的成功业绩。
②只有动因指标，如生产周期和每百万 件产品的次品率，而没有结果指标，业 务单位或许可以获得短期的改进，但却 无法显示这些改进是否已被转化为客户 指0标7:09并最终转化为财务业绩的提高。 17
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因果关系
1、这可以用一系列的“如果——就”的假设 建立这种因果关系。
2、这种因果关系的分析是平衡计分卡系 统的开发的基础。
3、这些设想是可以验证的，方法是把适 当的滞后指标转化成驱动业绩结果的领先 指标。
4、每个角度中的每一个目标都应设定一 个至多个绩效指标！
07:09
11
指标之间的因果关系分析
凡是能够把战略融入衡量系统的企业，都能 够更好地执行战略，因为他们能正确地在企 业内传达目标和目标值。
这种传达使管理者和员工能够把重心放在关 键的驱动因素方面，并使投资、方案和行动 同正在实现的企业战略保持一致。
07:09
6
平衡计分卡平衡什么
1、财务指标与非财务指标的平衡； 2、领先指标与滞后指标之间的平衡； 3、组织内外不同群体利益的平衡。
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平衡计分卡的重要性
⑴提供了未来的企Байду номын сангаас愿景，并建立共识；
⑵创造了战略的整体模式，使每一位员 工都能看到自己如何为企业的成功做出 贡献。如果缺乏这种连结，个人和部门 只能优化自身的业绩，而无法对实现战 略目标做出贡献。
⑶注重变革的努力！使投资和计划更具 方向性！
07:09
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把平衡计分卡与战略相连结
07:09
12
因果关系
①以上的假设列举了因果关系分析的思维方式！
②这可以用一系列的“如果——就”的假设建立这种 因果关系。
③这种因果关系的分析是平衡计分卡系统的开发的 基础。战略图（后边将详细讲解，这里的因果关系 是战略图的雏形）使公司的高级管理层能够清晰地 勾勒出对企业战略设想中的因果关系。