小心绩效考核的负作用
绩效管理制度害死了
绩效管理制度害死了首先，有些公司的绩效管理制度可能存在一定程度的主观性和不公平性。
比如，领导者可能会根据个人喜好或偏见评价员工的表现，而不是客观地基于工作表现和成果来评定员工的绩效。
这种主观评定会导致一些优秀员工被低估或者被忽视，从而使他们感到不公平并影响他们的工作积极性。
其次，一些公司的绩效管理制度可能过于强调人为因素，忽视了员工工作的实际贡献和成果。
有些公司可能会过于关注员工的外在形象和口才表达，而忽略了员工的实际工作业绩。
这种情况下，有些员工可能会通过花言巧语和表面功夫来获取领导的好感，而不是通过实际的工作成果来证明自己的价值。
这种情况不仅会降低整个团队的绩效，还会影响公司的整体业绩。
另外，一些公司的绩效管理制度可能存在过于严苛的考核标准和惩罚机制。
有些公司可能会将员工的绩效考核标准设置得过高，使员工感到不能达到或者超负荷工作，从而导致员工的工作压力过大和身心健康出现问题。
此外，一些公司可能会采取严厉的惩罚措施，比如罚款、降职、开除等，来惩罚表现不佳的员工。
这种情况下，员工可能会感到极度的压力和恐惧，从而导致工作积极性下降，甚至出现产生消极情绪的情况。
绩效管理制度害死了员工的现象不仅会影响员工的工作表现和生活质量，还会影响公司的整体业绩和声誉。
因此，公司需要认识到这些问题，及时采取有效的措施改善绩效管理制度，提高员工的工作积极性和工作效率。
首先，公司可以通过建立公平和公正的绩效管理制度来提高员工的工作积极性。
领导者应该客观地评价员工的工作表现和绩效，避免主观评定和个人偏见影响评定结果。
此外，公司可以设立奖励机制来激励员工的工作表现，提高员工的工作积极性和工作动力。
其次，公司可以通过强调员工的实际工作成果和贡献来改进绩效管理制度。
公司应该给予员工更多的实际工作机会和任务，让员工通过实际工作成果来证明自己的价值。
此外，公司可以建立更加客观和科学的绩效考核标准，让员工通过实际工作成果来评定自己的表现。
团队绩效考核中应该注意哪些潜在风险
团队绩效考核中应该注意哪些潜在风险在当今的职场环境中，团队绩效考核已成为企业管理的重要手段之一。
通过对团队绩效的评估，可以明确团队的工作成果，发现问题与不足，为团队的发展提供方向和动力。
然而，在实施团队绩效考核的过程中，也存在着一些潜在的风险，如果不加以注意和防范，可能会对团队的协作、成员的积极性以及团队的整体绩效产生负面影响。
首先，目标设定不清晰是团队绩效考核中常见的风险之一。
如果团队的目标模糊、不具体或者难以衡量，那么在考核时就很难准确评估团队的工作成果。
例如，一个团队的目标是“提高客户满意度”，但没有明确规定满意度提升的具体指标和标准，这就使得考核缺乏客观依据。
此外，如果目标设定过高或过低，也会影响团队的积极性和工作效率。
目标过高会让团队成员感到无法达成，从而产生挫败感；目标过低则无法充分发挥团队的潜力，导致工作懈怠。
其次，考核指标不合理也是一个需要关注的问题。
有些考核指标可能过于注重短期的业绩，而忽视了团队的长期发展和能力建设。
比如，只关注销售额的增长，而忽略了市场份额的拓展、客户关系的维护以及新产品的研发等方面。
这样的考核指标容易导致团队采取短视的行为，为了追求短期的绩效而牺牲长期的利益。
另外，考核指标如果过于单一，也不能全面反映团队的工作表现。
比如，只考核工作完成的数量，而不考虑质量、效率和创新性，可能会导致团队成员只注重完成任务的数量，而忽视了工作的质量和效果。
再者，考核过程不公平公正也是一个潜在的风险。
如果考核标准不一致，对不同的团队或成员采用不同的考核尺度，就会引起团队成员的不满和抱怨。
比如，对于同样的工作成果，有的团队或成员得到了较高的评价，而有的则得到了较低的评价，这会让团队成员感到不公平，从而影响工作积极性。
此外，如果考核过程中存在主观偏见，比如考核者根据个人喜好或关系亲疏来评价团队成员，也会导致考核结果的不公正。
另外，考核结果的反馈和沟通不及时、不充分也是一个需要重视的问题。
【会计实操经验】警惕：绩效评价的负面影响
【会计实操经验】警惕：绩效评价的负面影响自从有业绩效管理工具以来，有关绩效管理的理论和系统、知识等便充斥在企业人力资源经理们的案头。
美国心理学家马斯洛（Abraham h. maslow）在1943年发表的《人类动机的理论》一书中，首次提出了需要层次理论。
该理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，人在每满足一个层次需求后，就会期望着更高的需求。
业绩评价工具的制造者们充分利用之一理论，为不同的人设计出不同的评价方案和激励措施，希望藉以提高效率，改善工作状态。
“你想获得更多的收入吗？，你就必须得到客户更多的合同？” “想升职，你就的将你的小组业绩提升到公司的期望”“因为你上月的业绩为有达标，所有你被末位淘汰了……”的确，每一种方式都在为提高员工或组织的利益而努力。
而从国外的美国的摩托罗拉、加拿大的北电网络、瑞典的爱立信、台湾的明基到中国的海尔、联想、TCL等公司的成功案例，也在证明着这一工具的有效力量！但并非所有的管理专家都赞同这一管理工具。
W?爱德华兹?戴明，全面质量管理（total quality management [TQM]）的创始人就对此持有异议，他将这种做法列为困扰美国管理的“七项致命顽症”之一，他的看法是：“它造成了极坏的影响是只滋养短期绩效、消灭长远规划、增长恐惧、破坏团队精神、鼓励对立和斗争。
它会造成员工彼此言语恶毒、相互倾轧、受伤、消沉、灰心、自觉不如人、挫败，甚至沮丧到接到考评后数星期都无法专心工作，也无法了解自己为什么较差。
” 绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”通过业绩评价，我们可以确定是否需要对进行员工培训与提高组织的整体水平，提供关于提拔、调换、降职降级、纪律整顿、临时解雇以及解聘等根据。
业绩评价的另一个重要方面是，他向雇员反馈公司对他的工作表现有什么看法，虽然许多公司让管理人员与雇员一起讨论评议，他们的目标究竟是如何是定出来的，从表面上看，这一切非常合乎逻辑。
绩效考核,弊端
①是按劳分配还是按绩分配？设备机修工时20元/小时
②是鼓励团队精神还是个人英雄主义？计件工资（个人/团队）③是倡导真效率还是假效率？设备利用率与设备可动率
?对策：基于公司战略、目标、企业理念和倡导进行考核。
⑥考核指标和权重随意性突出，常常仅仅体现长官意愿和个人好恶，缺乏严肃性，不能保证政策上的连续性。
?对策？（设备部/品质部？）
利润考核谁？（财务部？）
?每一指标设置水平范围合理、可行；
篇三：绩效考核弊端
现在的企业，特别是很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。就像下面的故事描述的那样。
让员工满意我讲了这么几年的课绩效管理也讲了几年不管在任何的
场合只要一讲到这个主题大家都会抱怨考核的目标不量化指标不科
学都存在这样和那样的问题3绩效考核工具的实质那
么考核这个工具到底是怎么一回事因为我们的人力资源管理工具大
都)定量，不以人论功，不以言定过，必须程序公正、执法公正、分配公正，考核应千方百计，让员工做加法，乘法，不是做减法、除法。
（5）考核指标设置不当
①考核指标设定时没有进行沟通，使其理解接受
②考核指标过高，怎么努力实现不了。
③考核指标“水涨船高”。
④考核指标未区分分管，责任和通用之列，未确定重要与一般之别，致使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。如产品合格率，考核品质部会带什么结果？
⑤没有根据考核结果利用目的设置考核指标，每次考核都有业绩、能力和态度，三类指标，致使考核过于繁琐、成本过大或结果得不到有效利用。
绩效考核小心过度就变成负面效果
绩效考核小心过度就变成负面效果某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。
按照流行的管理绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。
为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。
在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。
实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。
在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。
组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。
为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。
绩效考核管理不当会给企业带来什么影响
绩效考核管理不当会给企业带来什么影响绩效考核管理在企业中处于十分重要的地位，每个企业都十分重视，但是执行起来如果出现偏差，会给企业带来不利的影响。
1.职位分析不到位一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且还有助于提升员工的个人职业技能。
也就是说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的起点与落脚点。
没有这两个基础作为参考，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。
而这种“感觉”往往存在偏差，甚至还会带来严重的后果。
由于不同职位的绩效考核重点不一样，因此，对于不同的职位，企业要用不同的考核指标来衡量。
2.盲目追求指标量化从定性的考核到定量的考核，目前我国的绩效考核越来越程序化、数目化，很多企业都希望能在正确的“算分”中“算”出公平。
为此，人力资源部门在月末、年末更是不辞辛苦地为每位员工计算各考核项的得分。
其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才流失。
3.反馈机制不健全在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，因为他们并不知道自己哪些优点获得了上司的青睐，所以很难再接再励。
而对于被没有评上优秀的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难改正自己的错误。
要知道，绩效管理就是为了提高员工的工作技能、为了员工的进步服务的。
如果考核者与被考核者没有足够的沟通，员工的进步将无从谈起。
4.缺乏战略指引和文化支撑绩效管理对很多企业来说都是非常重要的，因为它关系到企业战略执行的成效。
可以这么说，企业战略是引领绩效管理航向的明灯，企业文化是凝结绩效管理运行的粘合剂，缺少任何一个，绩效考核管理的价值都是发生改变。
绩效考核对员工工作压力的影响与缓解
绩效考核对员工工作压力的影响与缓解随着社会竞争的日益激烈，企业对员工的工作表现提出了更高的要求，绩效考核成为了不可缺少的一环。
然而，绩效考核也给员工带来了一定的工作压力。
本文将探讨绩效考核对员工工作压力的影响以及相应的缓解措施。
绩效考核对员工的工作压力造成了许多不可忽视的影响。
首先，绩效考核将员工的工作与具体的指标和标准相结合，给员工带来了更大的工作压力。
他们需要在规定的时间内完成任务，并以优秀的表现达到预期的目标。
这种强调结果的考核方式，使得员工容易产生焦虑和紧张情绪，加剧了他们的工作压力。
其次，绩效考核常常伴随着与同事之间的竞争。
为了争取更好的绩效评价，员工之间可能会产生不健康的竞争关系。
他们不再把彼此视为合作伙伴，而变成了互相竞争的对手。
这种竞争带来了更大的工作压力，员工不仅需要面对自己的工作任务，还需要与同事竞争，争夺有限的提升机会。
绩效考核对员工工作压力的影响是不可避免的，但是企业可以采取一系列的缓解措施来减轻员工的压力。
首先，企业可以确立公平、透明的绩效评价体系。
这将减少员工对评价结果的不确定性，并增强员工对绩效考核的信心。
公平的绩效评价体系还能够减少员工之间的竞争，建立和谐的工作氛围。
其次，企业应该提供员工发展的机会和培训资源。
员工在面临绩效考核压力时，可以通过提升自身的能力来应对挑战。
企业可以为员工提供培训机会，帮助他们提升技能和知识水平。
同时，企业还可以建立良好的职业发展通道，让员工有机会得到晋升和提升的机会，增加员工对未来的希望和动力。
此外，企业领导和管理者也要关注员工的情绪和心理健康。
他们可以定期与员工进行沟通和交流，了解员工的困惑和压力，并给予必要的支持和帮助。
领导者的关怀和鼓励能够激发员工的积极性，减轻他们的工作压力。
绩效考核是组织管理中不可或缺的一环，它对于提升员工的工作表现和激励员工具有重要作用。
然而，过度强调绩效考核可能会给员工带来较大的工作压力。
因此，企业应该在实施绩效考核的同时，关注员工的工作压力并采取相应的缓解措施。
小心,绩效管理有风险
小心，绩效管理有风险作者：叶阿次来源：《中外管理》2012年第11期俗话说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各不相同。
但在打造高绩效文化的问题上，恰恰相反——成功的企业各有不同，失败的企业却有许多通病。
企业中的绩效管理方法多样，最初通常实行员工比较系统，后来发展到统一标尺法，此后出现行为观测法，以及后来的目标管理法（KPI即是其中的具体方法之一）、再到经济增加值、平衡计分卡，各种方法不一而足，如果不根据企业的实际情况而盲目地推行绩效管理项目，也有可能导致风险出现。
归纳起来，共有七大风险。
方向错误时，越好就是越坏第一种风险是，在战略方向不对时进行绩效管理，可能会给企业造成更大的损失。
绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。
战略是什么？战略是方向，绩效管理是方法。
换句话说，绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得更快更好。
然而，一旦战略方向是错误的，绩效越好，则意味着企业在错误的方向上走得越远。
有句话说，当方向不对时，原地踏步就是一种进步。
从这个角度看，可以说，当通信行业的竞争已经进入到以用户为中心的阶段时，摩托罗拉依然以产品为中心的考核方式，是它走向没落的根本原因。
解决这个问题的关键是真正厘清公司的战略目标是什么，战略来自于对公司内外部环境和自身能力与资源的清楚认识，同时与公司的使命也有相当大的关联，而使命来自于愿景。
战略的形成不应该是领导一个人拍脑袋决定的，而应该是集体讨论优化出来的，战略目标的形成过程本身就应该是一个教育与说服的过程，基于这种充分讨论而形成的战略，将会真正起到带领大家走向成功的作用。
最适合的才是最好的不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失，是为第二风险。
众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。
绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效？另一个是使用者是否正确地使用了这个工具？所谓不科学的绩效管理本身在这两个方面可能都有问题，如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。
绩效考核,弊端
绩效考核,弊端绩效考核,弊端篇⼀：绩效考核的弊端及问题绩效考核的弊端及问题汇编每到岁末年初⼤家都在忙着做⼀件事情就是要总结年度⽬标达成的情况制定明年企业的⽬标因为我们中国⼈有⼀个习惯我们喜欢以春节作为⼀个年度的重要标志很多单位到年终都发年终奖发完年终奖过完春节后有⼀部分员⼯会满怀着⾼兴的⼼情重新回到公司上班可能有⼀些员⼯就因为年终奖的问题过了春节以后就会重新寻找新的⼯作岗位所以绩效考核想说爱你不容易企业的绩效考核要不要跟奖⾦挂钩到年终的时候⼤家都⾯临着这个问题如同打⿇将是为了娱乐但是如果不⽤钱就娱乐不也⼀样其实企业的绩效考核不是为了发奖⾦但是如果不跟奖⾦挂钩这个考核就失去了意义这样⼀来绩效考核就会有⼈欢喜有⼈忧那究竟绩效考核应该怎么做我们到底怎么跟奖⾦挂钩在这个过程之中企业到底要不要考核应该怎么去考企业的⽬标究竟应该怎么制定本课程就是探讨这样⼀个话题的⼀都是绩效考核惹的祸1评估好的就⾼兴吗企业每次进⾏绩效考核时候只要跟奖⾦挂钩最终的结果都是有⼈欢乐有⼈愁绩效考核就像捅了⼀个马蜂窝每次公司的绩效评估之后公司⾥的⼈总是⼈⼼慌慌的说什么的都有评估差的不⾼兴说领导不公平给⼩鞋穿但是评估好的就⾼兴吗事实上评估好的也不⾼兴案例有四个员⼯有⼀个员⼯获得年薪奖5万块钱有⼀个员⼯拿到3万块钱有⼀个员⼯2 万块钱另有⼀个员⼯1万块钱拿1万块钱的⼈跟拿5万钱的⼈⽐觉得很不平衡难道他今做的贡献⽐我多四五倍吗我们在⼀个办公室我看他上班也没有怎么样也没⽐我特殊到哪⾥所以拿1万的这个⼈不满意拿2万的那个⼈也不满意他也跟那个拿5万的⼈⽐拿3万的那个既跟那个拿5万的⽐也跟那个拿2万的⽐他觉得那拿5万的⼈也不能⽐我⾼⼀半吧我们两个的成绩都差不多的他⼜看到那个拿2万的觉得对⽅今年什么活都没⼲凭什么也拿2万块钱拿5万钱的那个也不⾼兴因为原来他和那个拿3万2万的和1万的⼈都是好朋友结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了不是好朋友了他就孤⽴了他也不⾼兴企业虽然给他⼀点钱但让他失去了这么多的朋友好像什么事⼤家都不配合了都不帮忙了所以在企业的当中就会出现这样⼀个情况但是企业⼜反过来说那我们每个⼈都发2万块钱⾏吗那也不⾏没有差别是最⼤的不公平但有了差别⼤家就会抱怨不公平2员⼯为什么不满意那究竟这个问题怎么解决考核怎么跟奖⾦挂钩考核究竟应该怎么考到底企业的考核应该怎么去做应该说80的企业都做了考核但是做得满意的有多少所谓满意是指企业的⾼层也满意员⼯也满意不要说我们民营企业世界500强企业的考核都没有真正让员⼯满意我讲了这么⼏年的课绩效管理也讲了⼏年不管在任何的场合只要⼀讲到这个主题⼤家都会抱怨考核的⽬标不量化指标不科学都存在这样和那样的问题3绩效考核⼯具的实质那么考核这个⼯具到底是怎么⼀回事因为我们的⼈⼒资源管理⼯具⼤都)定量，不以⼈论功，不以⾔定过，必须程序公正、执法公正、分配公正，考核应千⽅百计，让员⼯做加法，乘法，不是做减法、除法。
员工绩效考核容易出现什么问题
员工绩效考核容易出现什么问题在企业管理中，员工绩效考核是一项至关重要的工作。
它不仅关系到员工的薪酬、晋升和职业发展，还对企业的整体运营和发展有着深远的影响。
然而，在实际操作中，员工绩效考核往往容易出现各种各样的问题，这些问题如果不能得到及时有效的解决，可能会导致绩效考核失去其应有的作用，甚至对企业和员工产生负面影响。
一、考核指标不明确或不合理考核指标是绩效考核的核心，如果考核指标不明确或不合理，那么绩效考核就会失去方向和依据。
例如，有些企业在制定考核指标时过于笼统，缺乏具体的量化标准，导致考核结果难以准确衡量员工的工作表现。
还有些企业的考核指标过于单一，只关注员工的工作业绩，而忽视了员工的工作态度、能力和潜力等方面，这样的考核结果往往是片面的，不能全面反映员工的综合素质。
另外，考核指标的设定如果不合理，也会影响绩效考核的公正性和客观性。
比如，有些指标过高，员工无论怎么努力都无法达到，这样会打击员工的积极性；而有些指标过低，员工轻易就能完成，这样又无法起到激励员工的作用。
二、考核标准不一致在绩效考核过程中，考核标准不一致是一个常见的问题。
这可能表现为不同部门之间的考核标准不同，或者同一部门不同员工之间的考核标准不同。
例如，在销售部门，有些员工的销售任务指标定得较高，而有些员工的销售任务指标定得较低，这样在考核时就会出现不公平的情况。
考核标准不一致还可能出现在不同的考核周期之间。
如果企业在不同的考核周期对员工采用不同的考核标准，那么员工就会感到困惑和迷茫，不知道自己到底应该按照什么样的标准来工作。
三、考核过程不公正考核过程的公正性是确保绩效考核结果可信的关键。
然而，在实际操作中，考核过程不公正的情况时有发生。
比如，有些考核者在考核时带有个人偏见，对自己喜欢的员工给予过高的评价，对自己不喜欢的员工给予过低的评价。
还有些考核者在考核时不认真，只是凭主观印象打分，而没有根据员工的实际工作表现进行客观评价。
绩效考核的负面影响
绩效考核的负面作用常见的考核方法有360°考核、目标管理考核、关键绩效指标和平衡记分卡等四种。
目前在中国的许多企业中绩效考核的方法通常是“四个一评”即员工自我评价、员工相互评价、上级评价和下级评价。
如果公司有科学合理的绩效考核指标、严谨的绩效考核实施流程和开放坦诚的企业文化，绩效考核可以使员工获得公平感，提高工作效率，有助于员工队伍的团结、公司的稳定发展。
根据本人多年的工作经验，如果公司进行绩效考核时不注重本身的实际和方法的运用，绩效考核往往会产生负面影响。
笔者将从公司员工角度、公司整体角度和考核本身角度进行阐述。
一、公司员工角度1、引发员工的内部冲突绩效考核的目的是使员工发现自身和工作的差距，提高员工的工作效率，同时也是员工晋升、加薪、调休和获得相关荣誉的基础，如果操作不好就会把员工的注意力转移到考核成绩上，而离我们关注工作本身的初衷南辕北辙。
例如在公司的考核中，员工为了获得好成绩可能会明争暗斗，造成员工直接的冲突。
长此以往，会消弱员工之间的团结合作关系。
2、降低员工的忠诚水平绩效考核的核心是公平和效率，在实施绩效考核的过程中要努力使员工获得公平感，但在实际的操作中存在的感情效应误区会影响绩效考核的公平性和客观性。
人是有感情的，在考核时不可避免的会带入其中，如果考核人有意识的根据与被考核人的感情好坏来打分，就会对一些员工不公。
员工感到不公就会降低自己对公司的忠诚度，甚至会引发员工的离职。
3、影响员工的工作态度绩效考核中存在“近因误差”，即人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。
所以在考核中往往会出现这样的情况，考核人往往只注重员工近期的表现和成绩，已近期的表现来代替被考核人在整个评估期的表现。
这样会导致员工在考核之前的一段时间马马虎虎工作，在临近考核时才努力工作。
二、公司整体角度1、影响公司的工作质量绩效考核的核心任务是提高公司整体的工作效率和工作质量，完成公司既定的目标。
企业绩效考核都有哪些弊端 Word 文档
企业绩效考核都有哪些弊端？央企一直在强势推行全员绩效考核，但大多企业却对绩效考核既爱又恨。
爱它是因为绩效考评是一个时尚的管理工具，领先企业都在用，甚至于有企业还企图“一考百了”，用考核代替一切管理手段；恨它是因为开始时轰轰隆隆，运行时流于形式，考核期末时要么不了了之，要么把考核结果只是用于罚款，扣罚工资，大幅降低承诺奖金，省下一分是一分。
其结局都是虎头蛇尾，劳民伤财，怨声载道，让企业上上下下都谈“考”色变，视“考评”为畏途。
绩效作为一个外来词，是从英文“performance”译来，包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。
一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。
由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。
由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。
组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。
它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。
员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的结果评价。
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。
绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
那么，国内企业中的绩效考核都存在着哪些问题呢？目前，绩效管理的作用已得到了中国越来越多企业的认可，但在实践中仍存在很多问题：把绩效考核作为医治企业百病的万能药，对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。
其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从各个实施环节上讲，都可能产生很多不利的影响，绩效管理（人力资源管理）就是一把双刃剑。
注意绩效考核中的利与弊
绩效考核是一种良好的企业管理方法,但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”，人人“避而远之”。
以下讲讲绩效考核达不到预期目标的常见原因：一、条件不成熟:1、目标偏差：一些企业老总或HR们对绩效考核目标认识不清，他们认为：做了绩效考核说明企业接了地气，实现了现代化管理,或是认为做绩效考核就是给员工头上悬把“扣罚大刀”，或是成为某些人出了问题逃避责任的借口，以上三种在现在企业管理者应该是比较普遍存在的，个人所在企业亦是如此,我们每个月会有一次考核，每次一到考核时员工便叫“又要开始扣钱了"作为HR的我们，在制定绩效考核时一定要认清考核的目标：使管理目标化，使员工作业规范化，不断提升员工积极性、创造性，带动企业发展,同时实现员工价值.写到此，想起之前看过的一个小故事：2、企业文化：一些刚成立，组织架构尚不明确，没有形成自有企业文化的企业是没法做好绩效考核的。
3只老鼠一同去偷油喝。
它们找到了一个油瓶,但是瓶口很高，够不着。
3只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝.当1只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了,惊动了人，3只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败：第1只老鼠说，我推倒了油瓶，是因为觉得第2只老鼠抖了一下。
第2只老鼠说,我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。
第3只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的.于是3只老鼠哈哈一笑说，看来都不是我们的责任了。
上面的小故事告诉我们：绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候，管理者的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
二、流于形式：1、缺乏沟通，未达效果:在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。
绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己工作的一种衡量.2、只注重结果,未盯住过程：先说个故事:故事的题目叫《主人和猫》，说是主人养了一只猫，给它创造了优越的环境，猫吃了睡、睡了吃，养得白白胖胖,一只老鼠也没捉过。
绩效量化考核过细的弊端总结
绩效量化考核过细的弊端总结最近一段时间，单位在进行绩效量化。
制定了许多的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，有完善的指标体系；并将指标层层分解至各个下属单位，同时制定出相应的奖惩措施予以保障；再分阶段统计指标完成情况，据此对各单位及其责任人进行奖惩。
从理论上推断，在这样严密的量化管理下，管理应不断达到目标。
但许多地方事与愿违。
究其原因，是有些管理者往往混淆了目标和指标。
目标是一切管理活动的中心，对组织行为起着牵引作用。
而指标往往是评价性的，属于事后算帐。
更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。
最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。
认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。
管理最终是为了有效，而不是简单、纯粹的量化，虽然管理简化了，但丢掉了管理的灵魂。
量化过细，将束缚员工的创造力，促使员工过于教条化。
同绩效管理原意相违背。
应该给与员工是工作的目标，并非是能够衡量到的就进行一个量的衡量。
衡量的目的在于牵引全体员工的行为方向，使员工的工作目标与企业:请记住我站域名的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现企业的目标。
衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。
可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
量化后的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。
指标一般是由管理部门来设计和制定，领导很少直接参与设计，往往是事后审批。
职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、经济责任制指标、统计指标……很多单位力求指标体系全面、完整。
其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。
指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，量化设计是看指标是否强化了单位所需的员工行为。
绩效考核管理不当会给企业带来什么影响
绩效考核管理不当会给企业带来什么影响绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用 ,而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。
这是爱汇网小编整理的绩效考核管理不当会给企业带来什么影响，希望你能从中得到感悟!1.职位分析不到位一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且还有助于提升员工的个人职业技能。
也就是说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的起点与落脚点。
没有这两个基础作为参考，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。
而这种“感觉”往往存在偏差，甚至还会带来严重的后果。
由于不同职位的绩效考核重点不一样，因此，对于不同的职位，企业要用不同的考核指标来衡量。
2.盲目追求指标量化从定性的考核到定量的考核，目前我国的绩效考核越来越程序化、数目化，很多企业都希望能在正确的“算分”中“算”出公平。
为此，人力资源部门在月末、年末更是不辞辛苦地为每位员工计算各考核项的得分。
其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才流失。
3.反馈机制不健全在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，因为他们并不知道自己哪些优点获得了上司的青睐，所以很难再接再励。
而对于被没有评上优秀的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难改正自己的错误。
要知道，绩效管理就是为了提高员工的工作技能、为了员工的进步服务的。
如果考核者与被考核者没有足够的沟通，员工的进步将无从谈起。
4.缺乏战略指引和文化支撑绩效管理对很多企业来说都是非常重要的，因为它关系到企业战略执行的成效。
可以这么说，企业战略是引领绩效管理航向的明灯，企业文化是凝结绩效管理运行的粘合剂，缺少任何一个，绩效考核管理的价值都是发生改变。
1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
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未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。
某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。
按照流行的管理绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。
为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：
没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.
更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。
在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。
实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。
在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。
组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。
为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。
据说某咨询公司在推销强制分布的同时也“身体力行”，要求项目组也进行强制分布，最终项目经理硬着头皮把有待改进的名额给了刚进项目组的助理，搞的助理哭哭啼啼，被评为优秀的人也不干了，闹着要把自己的名额让出去。
很多人对活力曲线的内涵缺乏真正的理解，实践当中往往被“强制分布是否科学”的问题所困惑。
事实上在韦尔奇执掌GE期间，强制分布与数一数二一样，是GE鲜明的价值观。
韦尔奇以“数一数二”为原则，通过对“软（人）硬（业务）件”的有效管理，实现了业绩的大幅提升。
在韦尔奇的眼里，人与业务一样，都可以通过投资得到增值。
价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。
量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。
“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。
”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。
媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。
人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。
与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。
企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈；往往获得了短期的收益却损害了长期的发展，真是按下葫芦起了瓢。
这些问题并非只在中国企业中存在。
索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不在的罪魁祸首。
他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。
人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
在诸如“将量化进行到底”等似是而非的口号已深入人心、HR们满眼尽是KPI的当下，天外伺郎反对绩效考核的声音语重心长，虽然显得有些势单力薄，但有一点毋庸置疑，他让很多醉心于绩效考核的人看到了硬币的另一面。
超越自利性事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。
质量管理的先驱爱德华。
戴明从一开始就彻底反对绩效考核。
他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。
”
戴明反对绩效考核有很多原因，比如他认为“员工是为金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。
其合作者之一彼得。
斯科尔特斯（Peter Scholtes）不无嘲讽地说，那些鼓吹“胡萝卜加大棒”观点的人，他们是在驴子身上做的实验，却想把结论运用到人的身上。
戴明认为，目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。
天外伺郎对索尼的描述与戴明的预言暗合：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
”
在反对的同时，戴明也给出了替代方案：由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效；由于绩效考核容易带来恐惧和不信任，损害士气，组织应该建立高度信任的工作环境，并通过真正的领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。
戴明与赞同绩效考核的人最大的不同在于，他认为组织成员具有内在的努力动机，反对过度利用员工的自利性。
在这一点上，另一位管理学家巴纳德也曾指出，经理人员的主要工作并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。
他认为经理人员的其他能力“将不会被发挥出来，甚至将不会产生这些能力——假如缺乏一种责任感和献身精神以激励成员们对合作的基本信念的话……然而，组织的生命力与该组织所治理的道德程度成正比。
这也就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。
”
组织在本质上是一个协作体，组织成员间的协作常常需要他们超越自利性的追求，将来真正拥有竞争优势的企业，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的组织。
走出考核的死胡同实践当中，通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
这些实践已经有了一个新的称谓，即高投入型的工作体系，在其中绩效评估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。
在以员工在公司迅速扩张中“ 仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”著称的阿里巴巴，就通过绩效考评把所有员工高度统一于公司的价值观下。
阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠的马云称为“六脉神剑”。
每年年底的考评当中，价值观考评占五成以上的权重。
高投入型人力资源实践的特征，就是认识到基于目标的绩效考核所带来的不可避免的“离心离德”的困境，不再继续从目标制定、考核与激励方面与员工“斗智斗勇”，而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展等方面的高投入，以赢得员工与公司“同心同德”的理想结果。
索尼的案例、戴明的观点、高投入型人力资源实践或许会让我们心生更多的迷惘，但它们至少让我们看到了绩效考核这枚硬币的另一面。
能够走出目标考核的死胡同，多一些对人、对组织的更深入的思考，这已经足够了。
必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考，努力摸索。
或许，这也正是管理实践的魅力所在。