国有me煤炭企业管理模式初探

国有煤炭企业管理模式初探
2017级EMBA 吴亮
本人来自于神华新疆能源公司，该公司由原神华集团公司重组新疆乌鲁木齐矿业（集团）有限责任公司，于2005年8月3日注册成立，其前身为国有重点煤炭企业—乌鲁木齐矿务局。

煤炭开采始于1951年，部分矿井开采历史现已超过60年。

神新能源公司成立初期有自治区国资委、神华集团公司、信达资产管理公司、华融资产管理公司4家股东，至2014年自治区国资委、信达公司、华融公司先后退出，神新能源公司成为神华集团的全资子公司。

神华新疆能源公司现有8个矿井，5个井工煤矿，3个露天煤矿，分布在新疆乌鲁木齐市（乌东、碱沟煤矿）、昌吉市（屯宝煤矿）、呼图壁县（宽沟煤矿）、吉木萨尔县（准东露天煤矿）、奇台县（红沙泉露天煤矿）和托克逊县（黑山露天煤矿）7个县市。

核准总产能3350万吨。

用工总数4882人（合同制员工4092人、劳务工790人），合同制员工中，少数民族员工795人、占员工总数的19.42%；女员工591人、
占员工总数的14.44%。

到2017年末，资产总额138亿元，资产负债率69%；安全连续4年实现了“零死亡”目标；经营连续2年扭亏为盈，实现利润5191万元，同比增加4691万元，增幅90.3%；原煤产量3550万吨，同比增长824万吨，增幅30.2%，是疆内最大的煤炭经销商；商品煤销量3748万吨，同比增加887万吨，增幅37.3%，稳居疆内市场最大份额。

本人所在的碱沟煤矿始建于20世纪50年代，全矿现有员工750人，其中在职员工450人，劳务工300人，矿井年产260万吨，利润3500万元。

作为总部机构的神华新疆公司采用专业化管理模式对下属的生产矿井进行管理，集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。

管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及下属各子公司角色的定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体
系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对管控模式相关的一些重要的外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。

1、投资管控型。

投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。

这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2、战略管控型。

战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。

这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

3、操作管控型。

操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成
长、对行业成功因素的集中控制与管理。

这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

集团管控的工具主要包括如下内容：集团组织架构设计、治理结构的设计、权责体系表、各项管理制度、业务流程和绩效考核体系。

神新能源公司的管控模式采用的是操作管控型，其下属的生产矿井类似于生产车间。

总部在年初进行指标分解，明确各单位的生产成本、用工总量、年度利润等关键指标，并按照月度考核，与月工资挂钩。

神新能源公司下属生产单位产出的煤炭由公司统一定价、统一销售，公司机构设置中有运销公司这一专业化单位，负责煤炭的销售与运输。

由于产品相对单一，又是统购统销，营销模式相对单一。

营销模式是对营销活动的高度概括和总结，它在经营理念的指导下，通过形态、流程、规则等形式固化下来，成为企业日常营销活动的规范。

一般来说，营销模式的内涵由三大元素构成：核心元素——理念；基本元素——形态与流程；功能元素——运营规则与方法。

理念是营销模式的核心元素。

理念与模式是灵魂与躯体
的关系。

理念是指企业的价值取向和指导思想，它回答最重要、最基本的问题，包括经营者对企业生存价值与目的理解、对生存发展空间的把握、企业社会责任等。

营销理念是营销模式的基础。

决定它的选择。

形态与流程是营销模式的基本元素。

形态是营销模式内在和外在的表现。

对企业内部来说，形态意味着其营销组织结构，关系着营销模式的全局。

因为面对新型市场环境．营销模式必须兼顾稳定性和灵活性。

合理的结构既可保证有效配置企业资源。

又能确保企业能够承受环境变化的冲击。

而在现实营销活动中，营销模式需更加具体、直观，形式就是营销模式的具体外在表现。

流程是营销模式运行或操作的程序。

好的流程可提高营销活动效率，减少成本。

企业营销式应有独特、清晰的流程，从市场细分到产品定位，从产品定价到产品分销促销，从而保证营销活动的目的性和合理。

规则与方法是营销模式的功能元素。

形态和流程决定了营销模式的基本框架，但企业仍需监督、控制具体的营销活动，规范员工的行为方式。

确保营销模式有序运行。

规则是营销模式的行为准则，它能够规范和约束员工的营销活动，保证其形态稳定、流程顺畅。

许多企业都遇到诚信缺失的题，根本原因就在于规则有漏洞，不能很好地约束员工的行为。

方法是实现模式目标的途径和手段。

成功的营销模式必须有
良好的实施手段应用于模式结构的组织和过程操作中．具体表现在组织方法、操作方法和过程方法三个方面。

组织方法是指如何调配营销活动中的要素，包括人力资本、实物资本等，其目的是为了充分发挥要素的作用。

达到整合效应。

操作方法强调的是实际运作，包括许多一线营销活动，如市场调研、产品设计、促销等等。

模式目标的实现离不开一线营销人员的优秀操作，因此。

操作方法是整个营销模式功能元素的核心。

过程方法是流程的细化，它把许多流程规定的行为具体化，从而使组织和操作更规范、有序。

神新能源公司设置有生产调度指挥中心和战略规划部，其职责就是对生产运营进行统一安排。

每年年初，经过对市场的调研分析，由战略规划部提出产量计划和费用安排，并将其作为下属单位的考核指标，来约束下属单位的运营。

同时，总部还设置有财务资产部和物资供应中心，在下属生产单位派驻有财务科和物资供应站，实现收支两条线。

企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、
技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。

企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。

运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。

运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

现代运营管理涵盖的范围越来越大。

现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。

其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。

把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

神新能源公司的盈利来源于煤炭的低成本开采与市场售价中的价差。

公司是全疆最大的煤炭生产商和经销商，煤炭市场占有率达到25%，依托强大、稳定的产能，煤炭生产成本具有一定的竞争优势，在国家去产能的宏观政策影响下，企业的销售形势逐步好转，由2016年前的买方市场向卖方市场转变，议价能力逐年增强。

经营成果从2015年的亏损
3000万元，逐年好转至2017年的盈利5000万元。

公司的盈利模式就是公司获取利润的方式、方法、手段，每个公司的盈利模式都是独特的，投资者必须洞察目标公司的盈利模式。

以神华新疆能源公司为例，企业在选择管控模式、营销模式、运营模式和盈利模式方面，应该立足与企业本身，特别是以煤炭生产为主的重资产型企业，更要结合国家宏观政策的导向，通过不断优化管控措施，稳妥选择运营模式的基础上，找寻合适的盈利模式。