国有企业管理模式的发展方向初探
国有资本运营公司的运营模式与发展方向
国有资本运营公司的运营模式与发展方向随着国有企业改革的深入推进，国有资本运营公司逐渐崭露头角。
国有资本运营公司是指由国有企业组建的、独立法人、以资本运营为主的企业。
国有资本运营公司的成立旨在通过国有资产的整合和运营管理，实现国有资产保值增值的目标。
那么，该怎样运营国有资本运营公司，才能有效地实现国有资产的保值增值呢？本文将从运营模式、发展方向两个方面进行探讨。
一、国有资本运营公司的运营模式1.整合国有资产，提高运营效率国有资本运营公司的一个重要任务就是整合国有资产，以提高国有资产的利用效率。
其实现方法包括：一是对多个国有资产进行整合，形成规模效应，降低成本，提高效益；二是对单个国有资产进行专业化、精细化管理，优化资源配置，提高利润水平。
同时，国有资本运营公司还应根据不同资产的特点和经营状况，采取不同的运营模式。
例如，对于成熟、盈利的企业，可采用保持现状或适度扩张的模式，而对于经营困难的企业，则可通过重组、转型等方式实现优化。
2.强化公司治理，提升资产质量国有资本运营公司的治理结构应当做到权责对等、高层制约、监事会独立、规范运作等，以尽可能避免内部管理不善或腐败问题。
同时，为增强公司的管理能力和资产运营水平，国有资本运营公司应该完善内部财务和管理体制，提高资产质量和效益，确保国有资产的保值增值。
3.拓展国内外市场，提高投资收益国有资本运营公司不仅需要在国内市场积极投资，拓展产业链、扩大现有资产规模等，同时还需要拓展国际市场，吸引外国投资，扩大海外投资规模。
通过多元化投资，提高资本运营水平和金融创新能力，增加投资收益，提高国有资产的保值增值效益。
二、国有资本运营公司的发展方向1.转型升级，深化改革国有资本运营公司作为国有企业改革的一个重要方向，其发展方向应该是转型升级，深化改革。
具体而言，应该推进产业结构优化和转型升级，通过加强自主创新和技术改造，提高产业链品质，提高企业核心竞争力。
2.合理布局，实现可持续发展国有资本运营公司不能把自己限制在一两个行业中，应该在全国范围内进行合理的布局，侧重战略性新兴产业、高端制造业、服务业等。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着改革开放的不断深入，中国国有企业也在改革中不断发展壮大，集团化成为国企改革的一个重要方向。
在国有企业集团化发展的过程中，如何对其进行管控，以保证集团化发展的可行性和可持续性，是当前亟待解决的问题。
目前，国有企业集团化管控模式还存在不足之处。
其一，集团管理模式尚未完善。
目前国有企业集团企业间的合作、竞争关系尚未明确，且在组织结构上存在过多的交叉和重叠，导致决策层次模糊不清，难以高效运作。
其二，集团化发展战略尚未明确。
目前国有企业集团发展战略尚未清晰，发展方向不明确，导致企业各自为战，难以形成优势互补的格局。
其三，管理机制相对薄弱。
目前国有企业集团建设中对内对外的管理机制相对薄弱，面临着许多矛盾和挑战，如企业文化、员工管理、风险防范等问题。
为了解决国有企业集团化管控模式中存在的不足之处，我们应该采取多重手段进行优化，以实现国企的长期发展。
其一，优化集团管理模式。
应根据企业规模、特点和业务需求等方面的需要及时调整企业组织结构，优化管理流程，聘请专业顾问机构提供相关技术支持，开展业务合作间的协同工作。
其二，明确集团化发展战略。
应加强对于国有企业集团化发展战略的制定及实施过程的跟踪和干预，以保证国有企业集团化的战略目标得以实现，进而加速推动战略执行效能。
其三，完善管理机制。
应从制度和管理措施上加强国有企业集团管理的规范化，深入推进业务合作，强化企业文化建设，促进风险防范，以保障国有企业集团持续健康发展。
针对国有企业集团化管控模式的优化方案，我们应该根据国企实际情况进行具体应用，并逐步探索出适合自身的管理模式。
这需要在实践中认真总结方法和经验，通过制定大规模的“双向绩效管理”和“内外详审”机制，企业管理部门可有效地加强对集团子公司的管理管控。
此外，我们也应该充分发挥国有企业集团的资源优势和创新能力，加强对国有企业集团的文化建设，不断推进企业员工素质提高，进而加速推动国有企业集团的高效发展。
国有企业改革的发展方向和政策
国有企业改革的发展方向和政策随着中国经济的逐步发展，国有企业改革成为了一项必要的任务。
作为国家的重要组成部分，国有企业需要更加高效地运作，促进中国经济的整体发展。
在这篇文章中，我们将探讨国有企业改革的发展方向和政策。
一、发展方向1. 市场化改革改革的一个重要方向是市场化。
国有企业应该逐渐从计划经济向市场经济转型。
这需要落实市场化的改革措施，允许国有企业竞争和自主经营。
同时，应该加强监管，以确保公平竞争的环境。
2. 产业升级为了适应更加竞争激烈的市场，国有企业应该致力于产业升级。
它们需要更多地关注创新和技术发展，以提高产品和服务质量。
这需要国有企业与高科技公司之间的紧密合作，以促进技术交流和知识产权保护。
3. 资本化和集团化在过去，国有企业通常以传统的管理方式运作。
国有企业应该积极地走向资本化和集团化，以更好地适应市场需求。
这有助于国有企业更好地管理他们的资产，并且具有更高的经济效益。
4. 深化改革国有企业改革仍应不断地深化。
政府应该继续完善企业所有权和资产管理制度。
此外，改革也需要触及到企业文化和结构。
国有企业改革离不开员工参与和管理模式的升级。
企业应成立员工投资等职工持股机制或其他员工激励机制，提高员工的管理积极性和主人翁意识。
二、政策支持1. 政策经济支持政府需要在经济方面给予国有企业适当的支持，包括减轻税负和提供财政资金。
此外，为了满足国有企业不断变化的融资需求，政府应该完善融资渠道，支持国有企业的债券发行和金融改革。
2. 产业政策支持政府也需要给予国有企业产业上的支持。
这可以通过制定一系列的政策和措施实现，例如优惠政策，优先发展政策和创新资金支持。
政府也应该加强对行业领域的管理，推动国有企业的发展。
3. 动态调整政策支持政府需要关注全行业的运行情况，并及时制定和调整支持政策。
政府应该实行“差异化管理”的方法，将政策分别针对不同规模、不同发展阶段的企业实行。
4. 打破政府与企业藩篱政府应该打破与企业的藩篱，注重政企融合，即政府应注重聆听企业意见，在政策制定时更加注重企业的真实情况和存在问题和难点，使国有企业政策更切实可操作。
关于国有企业的管理创新问题的初探
关 于 管 理 创 新 的 理 论 来 源 和 定 义 管理创新理论起源 于 １ 纪 中 叶 ， 当时 第 一 次 产 业 革 命 在 英 国 ８世 爆发 ，特别是蒸汽机 的广 泛应用 ，产业革命 的爆发使机器大 生产代替 了 旧手 工 工 场 生产 力 发 展 迫 切 要 求 的新 管 理 思 想 和 管 理 制 度 。在 这 种 形式下 ，英 国著名经济学家 亚当斯密开始研 究劳动分工对提高生产效 率的影响 。经过一系列 的研 究，亚当斯密把 “ 工场 手工业时代迟缓 的 发展进 程变为生产 中的真 正的狂飙 ”时代 … 。 般 来 说 ，管理 既 是 一 门科 学 ，又 是 一 门 艺术 。管 理 创 新是 根据生产经营 的客 观要求和科技发展 的条件 ，对传统 的企业管理模 式 和 管 理 方 法 进 行 的 改 造 、 改 进 和 改 革 。 可 以 认 为 ， 管 理 创 新 是 一 个重要而又 复杂的过程。管理的过程 实际上也就是对管理信 息的处理 过 程 。随着 我 国 的经 济 发展 ，企业 的竟 争 日益激 烈 ，市场 经 济 的 逐 步建立 和 国际化 程度 的提 高 ，就 必须 加 强企业 的创 新 管理水 平 。 管理 的创 新 包 括 管 理 制度 和 管 理 技 术 的 创 新 两 个 方 面 ，通 过 引用 现 代 信 息 技 术 以及 先 进 的 管 理 技 术 来 提 高 管 理 的 效 率 和 质 量 ，而 成 功 的 管 理创 新实质 上就是管 理制度 与 管理技术 的综 合体现 。 ＝ 国有 企 业 管 理 创 新 的 现 实 意 义 对于当前国有企业管理创新 的紧迫性和重要性 ，企业应该根据 企 业 自身的特点、内部管理的基本原则 ，对企业的多个方面进 行创新 ，以 不断的适应 企业在信息 时代多变 的环 境中生存和发 展的需要 主要 可 以从 以下几 个方 面研 究 ： １、企 业 管理制度 的 创新 我 国的 企业 管理理 念受 计划 经济 时 代 的影 响 ，缺 乏现 代 管理 意 识 ，缺 乏 明确 的经 营管 理概 念 ， 缺 少 自主 创新 的精神 。企业应对 原 有的 、不适 应企业市 场竞 争需要 的管 理制 度 、系 统 化 管 理 方 面 的 制 度 和 企 业 决策 方 面 的 制 度 进 行 改革 和 创 新 国有企业应开辟 企业与信 息群或信 息系统的新 的有效 的途 径和 联系方法 ，必须要加快制 定和完善相关 的信息 管理制度，因为企业信 息化的必然要求是信 息管 理制度的创新 通过 建立学习型组织 ，不 断 提 高教育 的能力 ，提 高企业的整体文化 素质 ，最大限度地发挥和挖 掘 员工的潜能 。企业员工对 于所获得的信息必 须充分的吸收和消化 ，对 市场信 息适 时的调整 。尤其要提 高企业对 信息 的依赖和利用 的能力 ， 提高企业对信息作 出反映的敏感程度 。面对适 时调整企业战略 ，大胆 地 进 行 管 理 创 新 ２、 企 业 人 力 资 源 管 理 的 创 新 。 企 业 人 力 资 源 管 理 创 新 应 坚 持 “ 人兴企 ” 育 、“以人 为 本 ” ，分 配 方 式 由按 生 产 要 素 分 配转 向 按 知 识 分 配，多劳多得 ，以此来激励 员工 上进和不断学 习。企业要 调动起职工 的积极性，帮助员工树立起顽 强拼搏、积极进取 的思想 观念和敬业精
国有企业集团化运作、专业化管理初探
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国有企业集团化运作 、 专业化管理初探
◎王奉献
（ 中平能化 集团， 河南 平项 山 ４ ７ ０ ） ６ ０ ０ 中图分类号： ２６ １ 文献标识码 ： Ｆ ７． Ａ 文章编号 ：６ ３ ０ ９ （ ０ ０ ０Ａ ０９ — １ １７ — ９ ２ ２ １ ）８一 １ ９ ０
企业重组改制是针对制约企业发展 的主 竞争的社 会通 用型业务 、 经营 又比较 困难的 要矛盾 ， 立足 当前， 着眼长远 ， 积极稳 妥地推 单位进行拆 分， 并人相关的业务单位。 进集 团化运作 、 专业化 管理 ， 强力打造企业竞 （ 采取 “ ” 五） 分 的方式 。将企 业办社会部 争优 势，使企业步入健康持续发展轨道 的重 分陆续移 交政府管理 。 要举措 。 （ ） 六 采取 “ 的方 式 。将规 模小 、 务 清” 业 与主业关联度差 、 长期亏损或 无发展 前景 国 有企业 集 团化运 作专 业 杂 、 的法人实体 陆续进行清理 。 通过主业整合 、 辅 化 管理 面对 的 问题 及 总体思 路 业整合 、 关闭注销 、 关闭停业 、 出售股权 、 分流 国有企业集团重组改制后 ，主营业务不 改制 、 清理挂靠等 多种方式 ， 少法人 实体 的 减 突出 ， 经济结构不合理 ， 资源 分散 ， 管理 幅度 数量。 过大等诸多矛盾显现 出来 ， 主要表现 为 ： 业务 上述 ６ 种方式 ，大幅减少了二级单位 的 领域涉足过多 ， 主营业 务不突 出。 产业跨度从 数 量， 一步提高了 同类业务 的产业集 中度 ， 进 第－Ｎ第三产业 ， 业务之间关联 度差 ， 专业化 形成了以集 团和专业公司 引领全局经济发展 程度低 ， 主营业务不清晰 。 核心竞争力弱 。经 的新格局 。 济结构不合理 ， 产业集 中度低 。 经济结构呈现 三 、企 业进 行集 团化 运作 、 专 条块分割 ，大而全 ” “ “ 、 小而全”现象普遍 ， 企 业办社会负担沉重。 管理幅度过大 ． 管理链条 业化 管理 的具体 措施 过长 ，企业无法在 制定长远规划 和进行战略 （ ） 一 首先要提高认 识 ， 统一思想 ， 进行深 思考上投入更多精 力。 入的思想动 员。召开推进集 团规范化运作工 面对这些矛盾和 问题 ， 立集团化运作 、 作会议 。 确 明确了集团的职能定位 ． 按照精干两 专业化管理 的总体 思路 ： 通过整 合内部资源 、 头 、 中间 的原则 ， 强化 将集 团和专业公 司作为 完善组织结构 、 调整管理 职能 、 顺管理流程 市场 竞争 的责任主体 、 理 利润中心 ， 并下放了部 等途径 ， 整体设计 、 步实施 、 妥操 作 ， 分 稳 形成 分职 能 ， 明确企业机关 、 集团（ 专业公 司） 和生 在组织结构上实行 以分公 司（ 事业部 ） 和子公 产 经营单位 的工作界面 ，为集 团提高行为能 司为主的母子公司体 制 ： 管理 控制上合理 力和执行能力奠定政策基础。 在 集权分权 ， 建立集中决 策 、 分级管 理和专业化 （ ） 二 调整职能 ， 重塑流程 。 打造集 团化专 经营的管理模 式。 在集 团化运作 、 专业化管理 业化体制优势 。 按照有利于合理配置 资源 、 提 过程中遵循的原则 ： 是大力发展主营业务 。 高效 率、 一 形成合力的 目标 ， 重新设计管理职能 提高企业核心竞争力和整 体竞争实力。二是 和操 作流程 ；成员企业重点按照成本 中心的 优化资源配置 。 高管理效率 。 提 通过对全局业 定位 ，依照集团的管理职能设计各 自的操作 务、 组织结构的持续调整和深度 整合 ， 获得资 职能和执行流程 。 源的最佳使 用效 率， 提高企业经济效益 。 三是 （ 结合企 业实际 ， 局属单位 实施分 三） 对 统筹兼顾 、 持续稳 步推进 。 充分考虑大庆局实 类管理 。根据业务性质 、 市场环境 、 经营状况 际， 整体部署 、 分步实施 、 规范操 作 ， 减轻改革 及所 处行业发展前景等因素 ． 按分公 司（ 事业 引起的震荡 ， 革成本降到最低 。 将改 部 ）子公 司 、 业化经 营单位和 事业单 位 ４ 、 企 种 类型对所属单位进行分类管理 。对分公司 二、 国有企 业 集 团化 运作 专 业 （ 事业部 ） 类型的集团和专业公司 ， 强化预算 、 化 管理 的主要做 法 资金使用和成本控制 ， 审定中长期发展规划 、 按照上述 思路 ，开始在 企业内部积极稳 年度 经营计划 ， 审查投资项 目， 制定业绩考核 妥地实施集 团化 、 专业化 重组 ， 采取六种 具体 指标 。 任免领导班子。 这类所属单位主要是主 方式。 营业 务或提供稳定利润来源的单位。对子公 （ 采取 “ ” 一） 合 的方式 。将原 有同类业务 司类 型的集 团和专业公司及企业化经营单位 单位 合在一起 ， 新设一层管理机 构， 原单 位作 和事业单位都制定不同的管理措施 。通过分 为成 员企业 。 类管理 ， 进一步明确了所属单位的经营规则 ， （ ） 二 采取 “ ” 并 的方式 。将小规 模业务并 提高 了企业灵活应对市场 的能力 。 入相 同或相近 的强势 （ 主导 ） 业务 ， 以强 势（ 主 （ 按照集约化 经营方 式 ， 四） 突出 专业化 导） 业务 的管理机构为主进行管理 ， 小规模 业 特色 。实施集团化运作 、 业化管理 后 ， 专 几乎 务单 元作为成 员企业 。 不再有从事 同类业务的所属单位 。各单位严 （ ） － 采取 “ ” 改 的方式 。用改 制搭建 以产 格按照产业定位 ， 沿着各 自的专业发展方向 ， 权 为纽带 的母子公司体制框架。 把专有业务和特 有品牌做 专 、 做优 、 强 。集 做 （ ） 四 采取 “ 的方式 。将从事激烈市场 拆” 团企业将 按照主营业务定 位 ，不断扩 大经营
我国国有企业的管理模式创新分析
我国国有企业的管理模式创新分析【摘要】本文旨在分析我国国有企业的管理模式创新。
在首先介绍了研究背景和研究意义。
在首先探讨了国有企业管理模式的历史演变，然后对我国国有企业管理模式的现状进行了分析，接着提出了国有企业管理模式所面临的挑战和问题，并探讨了创新方向。
随后通过成功案例分析加深理解。
在结论部分总结了国有企业管理模式创新的意义，展望了未来的发展趋势，并提出相关建议。
通过本文的研究，将有助于提升我国国有企业的管理水平，推动国有企业的可持续发展。
【关键词】国有企业、管理模式、创新、历史演变、现状分析、挑战、问题、创新方向、成功案例、意义、发展、建议、展望未来1. 引言1.1 研究背景国有企业是我国经济体制中的重要组成部分，具有着重要的战略地位和作用。
国有企业的管理模式一直是学术界和管理实践关注的焦点之一。
随着改革开放的不断深入，我国国有企业面临着新的挑战和机遇，如何创新管理模式，提高国有企业的竞争力和效益，成为了亟待解决的问题。
随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，国有企业在管理模式上面临着诸多问题和挑战。
传统的管理模式已经无法适应当今复杂多变的市场环境，需要进行改革和创新。
研究国有企业的管理模式创新具有重要的现实意义和实践价值。
在这样的背景下，本文旨在通过对我国国有企业管理模式的历史演变、现状分析，以及对国有企业管理模式的挑战与问题的分析，探讨我国国有企业管理模式的创新方向，并通过成功案例分析，总结国有企业管理模式创新的意义，展望未来国有企业管理模式的发展，并提出相关建议。
希望通过本文的研究，能够为我国国有企业的管理模式创新提供一定的参考和借鉴，促进国有企业的健康发展和提升综合竞争力。
1.2 研究意义国有企业是我国经济体制的重要组成部分，其管理模式的创新对于提升国有企业的竞争力、实现经济可持续发展具有重要意义。
国有企业的管理模式创新可以带来诸多好处，如提高企业的运营效率、推动企业的技术创新、改善企业的治理结构等。
中国国有企业管理模式
监事会制度
监事会负责对公司财务、管理、法 律和道德规范等方面进行监督，确 保公司业务合规。
高级管理层
由董事会任命，负责公司日常经营 管理，向董事会报告工作。
组织结构与流程
01
02
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直线职能制
以生产、销售等业务部门 为主线，设立相应的职能 部门提供支持。
事业部制
针对不同业务领域设立事 业部，实现专业化经营。
中国节能环保集团公司
背景介绍 中国节能环保集团公司是我国领 先的节能环保综合服务商，致力 于为政府和企业提供节能环保解 决方案。
效果评估 绿色发展与社会责任担当的探索 使中国节能环保集团公司实现了 良好的社会效益和经济效益，赢 得了广泛的社会认可。
绿色发展 通过推广清洁能源、节能技术应 用等措施，降低自身及客户碳排 放，促进绿色发展。
的快速发展和市场竞争的挑战。
智能化管理
运用物联网技术实现设备远程监控和维护 ，提高生产效率；通过数据挖掘和分析，
优化市场营销策略。
数字化转型
通过建设大数据平台、推广移动支付、开 发人工智能应用等措施，实现业务模式创 新和运营效率提升。
效果评估
数字化转型与智能化管理的实践使中国移 动通信集团公司实现了业务模式的创新和 运营效率的提升，提高了市场竞争力。
智能等技术提高生产效率、降低成本、提升企业竞争力。
智能化管理
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通过智能化管理手段，实现企业资源优化配置、提高管理效率
、降低运营风险。
工业互联网应用
03
推广工业互联网应用，实现企业内部与外部资源的互联互通，
提升产业链协同水平。
绿色发展与社会责任担当
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绿色发展
国有企业应积极推进绿色发展，采用环保技术、 优化生产工艺、降低能耗和排放，实现可持续发 展。
企业管理的未来发展方向及管理模式探索研究探讨
企业管理的未来发展方向及管理模式探索研究探讨随着科技的飞速发展和经济的全球化，企业管理也面临着巨大的挑战和机遇。
在这个动态变化的时代，传统的企业管理模式已经不再适用，随之而来的是对未来企业管理发展方向和管理模式的一系列深入探讨和研究。
本文将就企业管理的未来发展方向及管理模式进行探讨和研究，以期为未来企业管理提供一些新的思路和视角。
一、科技驱动下的企业管理发展方向在科技不断进步和应用的推动下，企业管理也迎来了新的发展方向。
从传统的人工管理到数字化、智能化的管理转变，企业管理正在经历着翻天覆地的变化。
在未来，企业管理的发展方向将主要体现在以下几个方面：1. 数据驱动的管理模式数据已成为当今社会最宝贵的资源之一。
在企业管理中，大数据分析和应用将成为未来的主要趋势。
通过对海量数据的深度挖掘和分析，企业可以更准确地了解市场需求和客户行为，从而有针对性地制定营销策略和产品研发方向。
数据也可以帮助企业进行风险评估和管理，提高决策的科学性和精准度。
未来企业管理将更加依赖数据分析，构建数据驱动的管理模式。
2. 智能化的管理工具随着人工智能和机器学习技术的不断进步，智能化的管理工具将逐渐走入企业管理的各个环节。
在人力资源管理方面，智能化的招聘系统可以通过大数据分析找到最匹配的候选人，提高招聘的效率和质量；在生产管理方面，智能化的生产设备可以根据市场需求自动调整生产计划，提升生产效率和灵活性。
未来的企业管理将更加依赖智能化的管理工具，实现管理的自动化和智能化。
3. 跨界融合的管理模式在全球化的背景下，企业之间、产业之间的融合和合作越来越普遍。
未来的企业管理将更加注重跨界融合的管理模式。
企业需要不断拓展自己的产业边界，与其他企业建立良好的合作关系，实现资源的共享和优势互补。
跨界融合也需要企业管理者具备更广阔的视野和更多元化的管理能力，以应对复杂多变的管理环境。
二、新时代下的企业管理模式探索在新的时代背景下，传统的企业管理模式已经无法满足日益多样化和复杂化的管理需求。
新时期创新国有企业经营管理初探
方面 ， 下 企 业 经 营 管 理 的 时 代 的 主 旋 律 是 信 息 与人 才 并 匝的 经 营管理模式 。 目前 ， 国有企业在人才 、 信息掌控方面具有 先天性小 足， 尤其在人才的储 备上 ， 信 息采集接收 、 利用信 息层 面 上与 时代 主流差距悬殊 ， 给 国有企 业经 营管理的开拓创新带来 了较大的挑 战 。另 一方 面 ， 随着 世 贸协 定 保 护 性 条 款 有效 期 越 来 越 短 ， 外 资 企 业 进 入 国 内市 场 的 日期 越 发 临 近 ， 以 对 国有 企 业 的经 营 管 理 形 成 迫 在 眉 睫 的挑 战 ； 最 大 的 问题 是 国 有 企 业 的 国 家股 份 无 法 再 市 场 经济条件下 的资本市场 自由流通 ， 而从根本 上抹杀 了资本本来具 有 的 天 然 增值 本质 ， 违 反 了市 场 机 制 的 客 观 规 律 ， 抵 制 了 国有 企 业 在资本增值角度 ｆ 阻碍 了 国有 企 业 的 发展 壮 大 。
ｔ八大提 出中国梦概念具 有时代意 义 ， 中闰梦的实现 在很大 程度上应该 是经济 的健康高速发展 ， 以此来给与 民众以反 馈 ， 使人 民 群众 能够 享 受 到改 革 发 展 带 来 的 丰厚 成果 。随 着 市 场 经 济 体 系 制度的最终确定 ， 一 个 大 而 统 一的 市 场 通 过 各 种市 场 机 制 给 国有 企 业 的 发展 带 来 机 遇 ， 带来挑 战 ； 如何在 市场机制 的调节调 配下 ， 生存发展下 去， 是同有企业经 营管理在今后应面临的大课题 。 同 有 企业 处 在 市 场 经 济 的 大 流 中 ， 不 断 受 到 文 化 理念 、 价值观 念、 体制变革的大冲击 ， 变过去完成政府 的行政命令到如今 的主动 岵近 、 贴靠 市场 去完成其 经营 日的， 变企业被动竞争到如今主动去 寻求 市 场 竞 争 。 国有 企 业 要 完 成 文 化理 念 、 价值 观念 、 体 制 革 新 的 Ｈ标 ， 真 成 为 合 格 的 市场 单 元 ， 要 在 团 队 的构 架 、 管 理 的 体 制 确 人才 的储 备 与 应 川 卜Ｆ功 夫 ， 更 要在 企业 的核 心 竞 争 力 的打 造 卜 大 Ｊ 气； 冈此 ， 困有 企 业 在 经 营 管理 过程 中必 须 融 合 并 消 化 企 业 内、 外 部 的 诸 多 方 面 。要 把 实 际 面 临 和 产 生 的 问题 ： ｌ ： Ｌ ￣ ｎ 经 济 利
探索国有企业改制的市场化路径
探索国有企业改制的市场化路径国有企业改制是我国经济改革的重要方向之一，也是深化供给侧结构性改革的关键举措。
如何探索国有企业改制的市场化路径，既能有效提高国有企业的经营效益，又能保持国有资产的安全和稳定，对于推动我国经济持续健康发展具有重要意义。
本文将从几个方面探讨国有企业改制的市场化路径。
一、构建市场化的国有企业管理体制国有企业改制的市场化路径首先需要构建适应市场经济发展的国有企业管理体制。
传统的行政化管理模式已经不能满足市场经济的发展需求，需要将国有企业转变为市场主体，建立科学、规范、透明的企业治理结构。
可以借鉴国际上先进的企业治理经验，吸收外部专业人才加入国有企业的董事会和高级管理层，引入市场化的薪酬制度，激励企业管理层和员工积极创新。
二、实行市场化的经营机制国有企业改制的市场化路径还需要建立市场化的经营机制。
企业是市场经济的基本单位，只有实行市场化的经营机制，才能真正推动国有企业改革。
可以通过招标、拍卖、划转等方式，引入竞争机制，实现国有资产优化配置。
同时，要加强企业内部市场化经营，建立独立核算、全员责任制和市场化的经营决策机制，提高企业经营效率和竞争力。
三、引入市场化的资本运作国有企业改制的市场化路径还需要引入市场化的资本运作。
可以通过发行股票、引入战略投资者、推进混合所有制改革等方式，引入更多的社会资本，提高国有企业的市场竞争力。
同时，要改革国有企业的资本经营模式，实现资本运作的市场化和专业化。
通过建立健全的资本市场，加强国有企业的资本运作管理，推动国有企业提升资本效益。
四、加强市场化的监管和约束国有企业改制的市场化路径还需要加强市场化的监管和约束。
市场化并不等于无序竞争，国有企业改制的市场化路径需要在市场经济的监管框架下进行。
要健全完善市场化的监管机制，明确政府的监管职责和权力边界，加强对国有企业的监督和检查，防范和打击各种违法违规行为，维护市场秩序和公平竞争环境。
同时，要加强对国有企业的内部监督，建立科学、严格的董事会、监事会和股东大会制度，加强对国有企业的约束和监督。
对国有企业管理创新模式的几点思考
对国有企业管理创新模式的几点思考【摘要】国有企业作为国家重要的经济支柱，其管理模式的创新至关重要。
本文从灵活的组织结构、激励机制的优化、科技应用的推广、员工素质的提升以及资源配置的优化等方面进行了思考。
通过这些创新措施，国有企业可以更好地适应市场变化，提升企业竞争力。
管理创新是国有企业发展的关键，必须不断探索适合自身的管理创新模式，才能使国有企业更具活力和竞争力。
通过管理创新，国有企业能够更好地发挥国有资本的优势，提高资源利用效率，实现自身可持续发展与国家经济发展的良性互动。
管理创新助力国有企业走向成功发展的道路，也为国家经济的繁荣奠定了坚实基础。
【关键词】国有企业、管理创新、组织结构、激励机制、科技应用、员工素质、资源配置、发展、竞争力。
1. 引言1.1 国有企业的管理现状国有企业的管理现状如何？国有企业作为国家的重要经济支柱，在我国经济发展中扮演着重要的角色。
长久以来，国有企业管理存在着许多问题和困难，难以适应市场经济的发展需求。
其中主要体现在以下几个方面：国有企业的管理体制相对官僚化，决策效率低下。
由于政府对国有企业的过度干预，导致企业领导层缺乏创新意识和市场竞争力，难以灵活应对市场变化。
国有企业在人才引进和培养方面存在不足。
企业管理层与员工之间的沟通不畅，导致员工对企业发展目标的理解不足，员工素质整体较低。
国有企业在资源配置方面存在浪费现象，企业内部管理体系不够完善，导致资源利用效率低下。
国有企业在管理现状上存在诸多问题，需要进行管理创新来适应市场经济的要求。
管理创新是推动国有企业发展的重要动力，也是企业持续发展的关键。
在接下来的将详细探讨国有企业管理创新的几个关键方面。
1.2 管理创新的重要性管理创新对国有企业的重要性不可忽视。
随着市场经济的发展和国际竞争的加剧，国有企业需要不断提升竞争力和适应市场变化。
管理创新作为推动企业发展的重要动力，可以帮助企业解决现有管理体制存在的问题，提高效率和企业运营水平。
国有企业改革的发展方向与路径
国有企业改革的发展方向与路径在中国特殊的经济背景下，国有企业的改革已成为一项必然的趋势。
自上世纪90年代以来，中国政府已经采取了一系列国有企业改革的举措，包括“转轨、退役，改制上市”，“股份制改革”，“再造巨轮”，等等。
但是，改革的路程还很长，我们仍需要深入研究，总结经验，寻找新的发展路径。
本文将探讨国有企业改革的发展方向与路径，以期对国有企业的改革提供一些新的思路和视角。
一、国有企业改革的历程及成效中国的国有企业改革可以追溯到1978年的改革开放。
改革初期，中国企业知识结构不完善，科研能力弱，工艺过时，市场状况相当糟糕。
1980年代末期，中国政府率先推起了“国退民进”的计划，使得大量的国有企业开始了淡出市场的过程，同时也有一些私人企业抢滩登陆，开始有了生存空间，并逐步转化为制造业中的龙头企业。
1990年代初至1994年左右，中国国有企业瓶颈期到来，收入及盈利双下降，负债增加。
1993年开始，政府大规模推行国有企业清理并购的政策，超过三万家国有企业被整合、收并或兼并。
就在这个过程中诞生了一批以解决现有深度问题为出发点的英雄企业，比如中石化、中石油、中海油等巨头企业成立。
2000年至2006年，中国国有企业一直保持持续增长势头，为中国经济的发展作出了贡献。
特别是收购和并购重组，使一些优秀的国有企业实现了跨足大型企业的机遇。
当然，在成功和成果背后，也有一定的风险与挑战。
虽然中国国有企业在过去几十年间已有不少的成绩，可国有企业的改革还存在很多难题。
面对新的变革，中国的国有企业必须勇敢地转型和创新，否则就会落后于市场的竞争趋势，最终难以繁荣发展。
二、国有企业改革方向的问题中国国有企业面临一些局限性问题，包括企业人事制度问题、管理体制问题、市场机制问题等等。
这些问题不仅影响企业自身的发展和利益，也影响着整个国家经济的长远发展。
现在的问题是，在下一步的国有企业改革中，应该面向哪些方向进行具体的措施和治理？1.进一步深化股份制改革，加强内部市场化。
市场化是国有物业管理企业的发展方向——浅析物业管理市场化的思路与方法沈阳房产实业有限公司
市场化是国有物业管理企业的发展方向——浅析物业管理市场化的思路与方法沈阳房产实业有限公司随着我国住房制度改革和住房商品化的发展，传统的房屋管理方式已不适应市场发展的需要，物业管理作为朝阳产业受到社会各界的广泛关注，迅速地进入了一个蓬勃发展的新时期。
物业管理行业的出现和发展，对于改善居民生活、工作环境，提高城市管理水平，扩大就业等方面都发挥了积极作用。
然而，经过多年的发展，我国的物业管理仍处于起步阶段，物业管理在房地产业中仍属薄弱环节，特别需要指出的是大多国有物业管理企业仍存在着机制相对落后，还带有计划经济的色彩；体制不活，对市场的适应性不强；资产关系不清，行政干预过多；在利益分配上，平均主义、吃大锅饭的现象还时有发生，干部和员工队伍庞大，人员成本较高，企业包袱沉重等诸多问题，严重抑制了企业参与市场竞争的活力，阻碍了企业的发展。
为此，在国有物业管理企业全面进入市场经济的今天，如何面对发展中的一系列问题，值得我们进一步研究和探讨。
下面，就今后国有物业管理企业的发展方向，谈一点思路与方法，供大家商榷。
一、国有物业管理企业现状的分析1、产权不清，机制不顺。
大多国有物业管理企业是由房管部门投资设立，类似于房管部门或开发企业的一个售后服务单位，名义上是独立核算企业，但人、财、物均由上级部门控制，物业管理经营者主要对上级部门负责。
由于经营机制不灵活，观念陈旧，经营者的积极性不高，职工吃大锅饭，市场化运作的步伐较慢。
2、资产不多，增值潜力不大。
国有物业管理企业不同于工业企业有成套的设备、厂房，有成熟的产品；也不同于一般的商业企业，有相对充沛的资金可供周转，有进销差价可供赚取。
而物业管理企业提供的是服务，一般没有较多资产，由于可供变现的优质资产不多，而只靠有限的物业管理服务收费，难以形成更多的积累，因此，企业的增值潜力不大。
3、员工的整体素质不高。
由于国有企业机制不顺，企业需要的人才难以引进，现有的员工由上级主管部门安置下来，企业只能被动接受，人员相对老化。
对国有企业管理模式的看法
对国有企业管理模式的看法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：国有企业是国家的重要经济支柱，承担着国家经济建设和社会发展的重要责任。
在国有企业管理模式方面，一直存在着争议和探讨。
有人认为国有企业管理模式过于官僚化和僵化，难以适应市场经济的发展需求，影响了企业的竞争力和效益；而另一些人则认为国有企业是国家经济的重要组成部分，必须保持其独特性和战略地位，只有通过改革创新可以使国有企业更好地发挥其作用。
国有企业在管理模式上存在一些问题。
由于国有企业的性质特殊，管理人员往往受到政府干预和指导，导致企业管理过于官僚化和僵化。
决策由政府官员或上级部门来做出，企业内部缺乏灵活性和创新性。
国有企业的资源配置和人才流动也存在一定问题。
由于制度性的原因，国有企业很难实现资源的优化配置和人才的合理流动，导致了人力资源的浪费和企业效益的降低。
国有企业在市场竞争中的表现也并不理想。
由于管理模式的官僚化和僵化，使得国有企业在市场经济中往往处于不利地位。
国有企业的效率低下、成本过高、产品质量不稳定等问题，限制了企业的竞争力和市场拓展能力。
而私营企业和外资企业的灵活性和敏捷性，使其在市场中具备更强的竞争力，国有企业很难与之抗衡。
国有企业作为国家经济的支柱，具有一定的优势和特点。
国有企业在某些关键行业和领域具有重要的战略地位，必须保持其独特性和稳定性。
国有企业在石油、电力、通信等行业中扮演着重要角色，确保了国家经济的平稳运行和发展。
国有企业具有较强的资源整合和调配能力，可以通过实施横向整合和纵向整合，在行业内形成竞争优势，提高企业的市场占有率和盈利能力。
国有企业在技术创新和产业升级方面具有一定的优势，可以通过技术引进和自主研发，推动行业的创新和发展。
对于国有企业管理模式的改革和发展，应该注重以下几点。
加强企业的市场化改革，建立以市场为导向的管理机制，降低政府对企业的干预和干涉。
企业应该着力优化内部组织结构，提高管理效率和运营效益，推动企业的持续发展和竞争力提升。
国有资产管理的现状与发展方向分析
国有资产管理的现状与发展方向分析首先，从国有资产管理的现状来看，存在以下几个问题：1.产权不清晰。
在国有资产管理中，往往存在一些产权不清晰的问题。
这主要是由于国有企业过程中，产权划分和所有权关系未能完全明确导致的。
这给国有资产管理和监管带来了困难。
2.监管机制不健全。
国有资产管理的监管机制存在一些不健全的问题。
监管部门的权力和责任划分不清晰，监管手段和方法不够灵活，对于违规行为的惩罚力度不够大等问题都需要得到解决。
3.市场导向不足。
国有资产管理在发展过程中，市场导向不足是一个突出的问题。
由于一些历史原因，国有企业在运营过程中存在着过度依赖政策扶持和政府资源倾斜的现象，缺乏竞争力。
这导致了资源配置的效率低下和国有资产管理的困境。
针对上述问题，国有资产管理的发展方向可以从以下几个方面进行思考：1.完善产权制度。
建立健全的产权制度是国有资产管理的基础。
应该加强对国有资产产权的划分和确权工作，明确国家和企业之间的产权关系，加强对国有资产的保护与管理，提高国有企业的市场竞争力。
2.改进监管机制。
完善国有资产管理的监管机制是提高国有资产管理水平的关键。
要健全和完善监管部门的组织结构和职责，明确监管手段和方法，加大对违规行为的查处和惩治力度，建立健全有效的内部控制机制。
3.强化市场导向。
国有资产管理应该注重培育市场化运作机制，提高国有企业的市场竞争力。
要通过市场化措施，如放宽市场准入、优化组织结构、引进战略投资者等手段，推动国有企业转变发展方式，提高资源配置的效率和市场竞争力。
4.推动国有企业。
国有企业是国有资产管理的重要环节。
要加强对国有企业的指导和支持，推动企业混合所有制，吸引社会资本参与国有企业和发展，提高企业治理水平和经营效益。
5.创新国有资产管理模式。
要积极探索新的国有资产管理模式，如设立国有资产投资公司、打造国有资本运营公司等。
这将有利于提升国有资产管理的专业化水平和效率，增加国有资产的保值增值能力。
浅谈企业管理的未来发展方向及管理模式
关注环保和可持续发展，采取 绿色生产方式，降低企业碳排 放。
开展绿色供应链管理，推动供 应商和合作伙伴共同实现绿色 发展。
通过绿色产品和服务，提高企 业社会责任感和品牌形象。
国际化拓展
关注国际市场动态，积极参与国际竞争，拓展企业业务范围。 学习国际先进管理经验和技术，提升企业自身实力和竞争力。
加强国际合作与交流，推动企业国际化战略的实施。
数字化转型将促进企业与消 费者之间的互动，通过数据 分析和精准营销等手段，更 好地满足消费者需求，提高 客户满意度和忠诚度。
数字化转型将推动企业不断 创新和改进，通过数据分析 和挖掘，发现新的市场机会 和业务模式，推动企业持续 发展。
智能化升级的趋势与展望
智能化升级已成为企业管理的重要发 展方向，通过引入人工智能、机器学 习等技术，提高企业的决策效率和执 行力。
智能化升级将促进企业与员工之间的 互动，通过智能化的工作流程和任务 分配，提高员工的工作效率和满意度 。
智能化升级将推动企业业务流程的智 能化和自主化，减少人工干预和错误 ，提高企业的稳定性和可靠性。
智能化升级将推动企业不断优化和改 进业务流程，通过智能化的决策支持 和风险预警，提高企业的决策准确性 和应对市场变化的能力。
传统管理模式的弊端
传统的管理模式往往注重垂直式的管理层级，导致决策过程缓慢， 无法快速适应市场变化。
员工结构和需求的改变
随着新生代员工逐渐成为企业的主力军，员工结构和需求也在发生 改变，对企业的管理模式提出了更高的要求。
企业管理存在的问题
管理理念落后
一些企业仍然沿用传统的管理理念， 缺乏创新和灵活性，无法适应市场的 快速变化。
浅谈企业管理的未来发展方向及管 理模式
国有企业发展方向
国有企业发展方向近年来，国有企业在中国经济建设和社会发展中发挥着重要的作用。
然而，随着市场经济的进一步发展和全球化竞争的加剧，国有企业面临着诸多挑战和改革的需求。
为了推动国有企业持续健康发展，我们需要明确其发展方向，以实现经济效益和社会效益的双赢。
I. 提高国有企业的市场竞争力国有企业在市场竞争中要具备更强的竞争力才能与其他企业并驾齐驱。
首先，国有企业需要加强市场化改革，通过引入市场化机制和现代企业管理理念来提高效率和灵活性。
其次，国有企业应注重创新，加强技术研发和产品升级，以提高核心竞争力。
此外，国有企业还应积极参与国际合作与竞争，开拓海外市场，提升国际化水平。
II. 推进国有企业的结构调整和转型升级国有企业要适应经济发展新常态，进行结构调整和转型升级，实现由规模扩张向质量效益转变。
首先，国有企业应减少无效产能，优化生产布局，提高资源利用效率。
其次，国有企业要加强产业结构调整，积极发展新兴产业，推进绿色、低碳、可持续发展。
同时，国有企业还应加强与民营企业和外资企业的合作，借鉴其先进经验，提升管理水平和技术能力。
III. 强化国有企业的社会责任和环境保护意识国有企业是国家的重要支柱，应当承担起应有的社会责任。
国有企业要加强员工教育和文化建设，树立正确的价值观和社会责任意识。
此外，国有企业还应积极投入环境保护事业，推动绿色生产、低碳发展，减少环境污染和资源浪费。
IV. 健全国有企业的监管机制和治理结构国有企业作为国家资本的重要载体，需要建立健全的监管机制和治理结构。
政府部门应加强对国有企业的监管和指导，确保国有资本的合理使用和保值增值。
国有企业应建立科学的内部治理结构，完善股权分配机制和决策程序，提升企业治理效能。
V. 拓展国有企业的国际影响力和品牌形象国有企业要增强在国际舞台上的话语权和竞争力，提升品牌形象和国际认可度。
国有企业应积极参与国际竞争和合作，加强与国际组织和跨国企业的联系与交流。
同时，国有企业要注重宣传和形象塑造，展示企业的创新能力、社会责任和良好形象，为赢得国际市场提供有力支持。
国有企业改革的现状与未来发展趋势
国有企业改革的现状与未来发展趋势国有企业改革是中国经济改革的重要一环。
国有企业的改革旨在推动经济结构优化升级，提高国有企业的竞争力和效益，促进经济可持续发展。
本文将就国有企业改革的现状和未来发展趋势展开讨论。
一、国有企业改革的现状国有企业改革经历了从计划经济时期到市场经济时期的转型过程。
改革开放以来，中国国有企业发生了巨大变化，逐渐走上了市场化发展的道路。
1.引入市场机制随着市场经济体制的建立，国有企业开始引入市场机制，逐步实现所有制的多元化。
通过引入竞争机制，国有企业的生产效率得到了提高，并且逐渐脱离了政府的行政指令。
2.混合所有制改革在国有企业改革中，混合所有制改革成为重要的方向。
通过引入民间资本，国有企业可以获得更加灵活的运营模式和更丰富的资源支持。
混合所有制改革为国有企业的创新和发展提供了新的动力。
3.转换经营机制国有企业改革的一个核心是转换经营机制，从传统的行政化管理转向企业化管理。
国有企业注重提高内部治理结构，优化企业运作方式。
通过引入现代企业管理制度，国有企业的决策效率和市场竞争力得到了提高。
二、国有企业改革的未来发展趋势国有企业改革在过去几十年取得了显著成果，但仍面临许多挑战和问题。
未来，国有企业改革将朝着以下几个方向发展。
1.转型升级国有企业改革需要进一步深化市场化改革，推动企业从传统产业向高端制造业和现代服务业转型升级。
国有企业应加快技术创新和管理创新，提高企业的核心竞争力。
2.改善治理结构国有企业改革需要进一步完善企业的治理结构，加强内部监管。
建立健全的公司治理结构、加强董事会运作、完善内部监管制度，提高国有企业的透明度和责任制。
3.推进国有企业间兼并重组国有企业改革需要进一步推进国有企业间的兼并重组，优化国有企业资源配置，提高资源利用效率。
通过兼并重组，国有企业可以形成更大的企业规模，提高市场竞争力。
4.促进国有企业与民营企业合作国有企业改革需要与民营企业加强合作，实现互利共赢。
国有资产管理的现状与发展方向分析
国有资产管理的现状与发展方向分析国有资产是指国家机关、政府部门、国有企业及其子公司和国有控股企业所持股权和证券等资产。
在国际间，国有资产通常也被称为国家财产。
国有资产的管理是国家宏观调控的重要组成部分，直接关乎国家经济发展和国家利益安全。
尤其是近年来，围绕国企改革和国有资产管理的话题逐渐升温，本文旨在对国有资产管理的现状进行分析，并探讨其中的问题和发展方向。
一、国有资产管理的现状1.管理主体不统一目前，我国国有资产管理主要是由国务院国资委、地方政府、各级国有企业和其子公司等多个部门或机构共同协作来完成的。
缺乏一个明确的、权威的主管机构和科学的运行机制，导致各方面的协调、沟通和管理都存在困难和问题。
2.管理方式不完善国有企业的管理方式以集团化经营为主，但集团间相互独立，各企业在经营管理和资源配置上存在重复和浪费现象。
同时，政府在国企管理中的“重兵把守”和“过度干预”也并不利于国企的创新和发展。
3.监管不到位国有资产监管的难点在于监管对象过于庞大、极为复杂。
加之监管部门自身存在的能力不足、监管措施不健全等因素，监管效果难以得到充分发挥。
4.利益关系复杂政府、国企以及相关机构之间利益关系错综复杂，存在“猫鼠游戏”、“利剑效应”等问题。
例如，政府的监管部门在开展监管时，由于面对的对象是自己的同事或部下，很难真正做到严格监管。
二、国有资产管理存在的问题1.资产流转难度大国有资产一般难以转移、难以出售、难以改制，导致不能流动配置，影响国有资产的利益实现。
此外，还可能诱发国有资产流失和腐败问题。
2.管理效率低下管理效率低下，主要表现在运营效率和资产配置效率上。
运营效率低下是因为国有企业和国家管理部门的行政干预过于频繁，企业创新乏力，管理层人员队伍质量不高，产权压缩等原因。
资产配置效率低下则主要是由于国有企业和相关部门信息共享不足，深度合作欠缺，导致资源浪费和效益下滑。
3.信息公开不充分我国国有资产信息公开相对较少，特别是在国有企业股权、利益分配等方面存在较大的隐蔽性。
中国国有企业改革的历史演变与发展方向
中国国有企业改革的历史演变与发展方向一、改革前国有企业的发展历程二十世纪五十年代的我国实行了计划经济，而国有企业则是计划经济体系的重要组成部分，国有企业承担着国家工业化建设、国防建设和收储粮食等重要任务。
然而这些任务往往被紧急任务或政治目标所替代，大量资源被优先分配于所谓的“政治工程”和对外经济援助，导致重点工程的建设经费不足、投入不力，项目质量下降等问题逐渐突显。
1978年，我国实行改革开放政策，国有企业改革也随着改革的深入而展开。
改革方案吸取了前苏联、波兰、匈牙利、科威特、化工和汽车等国家的经验，提出了“市场经济”、“完全成本核算”、“企业自负盈亏”等新的运作模式和经营思路。
二、改革开放后的国有企业改革历程1.体制改革成果的初步收获1978年以来，国有企业改革涉及的重要领域和方面涵盖了经济制度、产权制度、税制、金融制度、社会保障制度等方面。
1982年，新形势下的国有企业召开了第一届全国代表大会，确立了社会主义企业的运行体制，即实行联产承包责任制，购销批发、投资修建等经营自负盈亏，实行点集二元经济体制，同时建立了公有制为基础的多种所有制经济共存的格局。
自此之后，国有企业开始了长达三十年的改革道路。
2.国有企业改革的深入推进自90年代以来，中国国有企业改革领域发生深刻而复杂的变革，最重要的特点是逐渐从改革中等到经营管理、企业自身改革、从传统的生产组织体系向创新的企业组织模式转化。
国有企业改革的大招之一是将原来垂直的行政管理体制改变为市场体系，构建市场化的企业机制改变行政管理模式为企业主导，如样板点、品牌建设、股份制、新三板等。
此外，在物资供应、非税收入等方面也进行了改革。
五年计划期间，改革措施的范围扩大到了所有领域，国有企业从完全的计划经济蜕变为市场经济，资产变现、企业重组、管理改变、股份制变革的影响逐步发挥，向非限制性的和被允许的市场化转化。
3.现今国有企业改革的发展方向改革是一个不断开放、不断取得进展的过程，当万事达公司的企业权益上市，中国的股市也开始出现，并引起了我们的注意。
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国有企业在历史变革中经历了多次风浪，逐渐成熟定型。
大部分国有企业在从计划经济到市场经济的过渡中，企业管理模式实践了从传统管理阶段到科学管理阶段到现代管理阶段的进化。
在这过程中，管理水平的提商和管理的弊端几乎同时存在，就像生产力与生产关系一对矛盾互相影响。
电力企业在实现了由行政管理型企业向纯粹的公用型企业的转变后，与其他国有企业一样，面临着进一步深化改革的困惑。
当企业组织体制、机制不适应企业发展时，企业管理者必须设计新的组织形式和管理模式，对企业进行变革。
笔者认为，未来国有企业管理模式的发展方向(或者说变革方向)应该是—学习型、知识管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型。
众所周知，传统国有企业强调的是逐级的管理，即强调规范的制度和严格的指标控制。
这种管理模式在新形势下越来越不适应企业竞争取胜的孺求，它的被动性、滞后性、对市场的迟钝性日益显现，虽然纵向比，企业好象在进步，但与高速发展的企业横向比，其落后性已显而易见。
对学习型企业，业界的理解各有千秋。
笔者认为.学习型企业描述的是企业的动态能力，即企业自身善于获取新知识的能力，以新知识推动行为优化的能力，以优化的行为导致最优绩效的能力。
学习型企业在管理上追求的是良性循环的境界。
在学习型企业中，员工关心的不是权力的大小，而是知识的多少;迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。
学习型的管理文化就是适时地寻找、探索新的管理思想并把实践证明最合适的管理思想注人本企业机体中，以求改进机制。
这是学习型企业必备的程序。
建设学习型企业必备的前提是积极的思考和新鲜的思想，只有不断、规范有序，确保电网安全艳定，确保电费回收。
关于企业发展、改革与挽欠的关系改革是为了促进企业的发展，而稳定又是发展的保障，三者之间，发展是目标，改革是关健.称定是前提。
改革开放20多年来，尤其是党的十三届四中全会以来的13年，我国快速发展的实践表明，改革是强国之路。
作为企业，不改革，不转换机制，企业就会停滞不前，甚至会被传统的体制拖垮。
但是改革必然会涉及到员工利益调整，也必然会触发不毯定因索。
对此，我们要有清限的认识，绝对不能走两个极端:一个是因稚定俱怕改革，畏缩不前;一个是脱离实际，不顾员工承受能力的盲目改革。
既要大胆改革，又要确保稳定，我们就必须正确对待和积极化解改革中各种不稳定的因素。
为此，一要正面教育引导，耐心说服解释，形成改革发展的合力;二要按照“从实际出发，整体推进，重点突破，循序渐进，注熏制度建设和创新”的原则进行;三要通过改革促进企业的大发展，快速提高企业整体经济实力。
只有企业发展了，经济实力增强了，才有可能保障员工的利益，才能实现企业长期德定。
关于物质文明与粉神文明的关系物质文明和精神文明是社会文明的总和。
大到全社会，小到一个企业，建设商度的物质文明是促进社会进步的重要目的，也是促进企业健康、快速发展的主要目标，而高度的物质文明必须要依靠高度的精神文明提供动力支持。
没有现代的物质文明，就没有精神文明的发展。
同样，如果精神文明建设滞后于物质文明建设，企业就没有生命力。
13年来，尤其是近几年，我局双文明建设取得了丰硕成果，全局员工生活墓本达到了小康水平。
这与我们坚定不移的坚持“两手抓、两手都要硬”的方针和坚持“物质文明与精神文明齐头并进”的思路是分不开的。
今后，我们要认真全面深人贯彻十六大精神，在全面规划部署物质文明建设的同时，更要将精神文明建设提升到一个新高度。
要结合党在新时期的路线、方针、政策，以“三个代表”重要思想为指导，切实抓住企业文化建设这个重点，努力将我局打造成为学习型企业，把员工队伍建设成为天堂的团队。