绩效执行5步骤 (NXPowerLite)
RNP飞行研讨 (NXPowerLite) (NXPowerLite)
PBN飞行研讨本文在开篇对基于性能的导航PBN做了整体的说明，接下从RNP 发展的历史着手对相关概念作进一步解释说明，以便于大家清晰地理解这些全新的概念。
RNP飞行实质上是基于导航精度的飞行，因而接着阐述了导航精度的相关问题。
之后，通过分析正常航班相关飞行程序，介绍正常航班RNP飞行的步骤，并对相关要点作解释说明，此部分内容包含实际可能遇到的情况如复飞，绕飞的风险因素。
最后对航班如发生设备失效的特殊情况，依据模拟机训练科目作相应的处置说明。
PBN应用的整体认识：基于性能的导航PBN（Performance Based Navigation），它是未来航空业界核心的飞行技术，是全球导航技术的主要发展方向，是一种全新的运行概念,它覆盖了航路，终端区，进近和着陆的所有飞行阶段，对飞机制造商，飞行员，机务，空管都提出了新的要求，势必对各航空公司航班飞行和运行系统产生重大影响和变革。
根据ICAO 第36次会议的要求，各缔约国要在2016年以全球一致的步调过度到PBN运行，具有垂直引导的APV（Baro-VNAV,GNSS）将作为主要的进近方式或精密进近的备份方式（用于取代目视和非精密进近），在2016年所有相关跑道都将实施APV。
从民航发展上来看：PBN是当今新通讯，导航方式以及监视技术的不断发展的必然结果，其工作是运用导航系统中的星基或陆基导航设备来实现空中导航(自由飞行)的一种导航方式，它即不需要地面的无线电信标，也不需要依靠空中交通管制的引导，就可以使飞机能在空域中的任何位置建立的航路点之间飞行，使得航路设计更加灵活，优化，使得即便在地面导航设施欠缺的机场和航路上，或者在地形复杂的区域中也能够安全和高效的飞行。
航空公司如选择应用ICAO RNP或RNP/RNA V运行可从提高安全性、运行全新更优化航路和飞行运行程序中获益。
根据中国民航总局规划，今后将对实施RNP运行较好的航空公司提供优先航路权。
基于以上认识，我们应该从时代的需要和航空业发展的需求来认识PBN的重要性，尽早尽快的认识和把握好这种全新的飞行方式。
纽崔莱(简单) (NXPowerLite)
纽崔莱浓缩素加工过程
在纽崔莱每款浓缩素生产的初期就重视种植的质量控制
纽崔莱只收获营养丰富的植物尖端部分生产植物浓缩素
脱水是从植物材料内移除水分的过程
脱水的植物被粉碎用于以后的生产过程
通过抽提/分离步骤，营养丰富的部分和纤维分离
抽提物浓缩精练成植物浓缩素
液状浓缩素通过喷射干燥转变为粉状
13000多公顷
纽崔莱有 在 1998 鲑鱼湖农场占地 Colima 年，纽崔莱完成了 5个农场，分布在加利福尼亚州，华盛顿， ，纽崔莱在 1600 英亩，是北美最大的草本植物 110 4000 英亩的土地上种植了 英亩巴西最好农场的收购， 40，000 EI Petacal 有 1353 英亩，试种了 25 种不同植物 湖景农场占地 墨西哥和巴西。不同的气候适宜种植不同的作物 棵金虎尾树 主要用于种植热带水果，包括针叶樱桃 种植基地 600多英亩，纽崔莱在此还设立了研发机构
成都
重庆
南昌
纽崔莱荣誉
1993年6月，安利公司与 美国NBA篮球协会缔下协 定，将安利纽崔莱营养补 充食品列为NBA指定使用 营养补充食品
安利公司成为第二十七届奥运会 中国代表团荣誉/热心赞助商
纽崔莱*营养补充食品
——27届奥运会中国代表团唯一专用营养品
纽崔莱种植
- 气 温
- 土 壤 湿 度 - 降 雨 量 - 相 对 湿 度
- 大 气 压
- 太 阳 辐 射
- 风 速
埃及红蚯蚓松土可达地下 电脑气象站 10米 用有益昆虫如瓢虫来消灭害虫 地下水灌溉 用埃及红蚯蚓来松土 养羊用于土地休耕
- 风 向
纽崔莱种植的植物
紫花苜蓿 巴西农场 松果菊和黄春菊 100 金虎尾果 英亩芒果生产基地 胡萝卜 欧芹
实施绩效考核步骤
绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。
结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，本文认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面谈，下面将就上述环节进行逐一探讨。
一、定绩效目标-员工参与1、关于绩效目标的理解2、目标制订方法1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；3）依据个人工作任务制订工作计划；4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）；二、定标准-SMART原则设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。
没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。
即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。
这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。
而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。
即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。
三、绩效辅导-重在改进提升1、绩效辅导的理解绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的`成败。
具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
⑦执行保障 (NXPowerLite)
绩效培训目标达成
绩效丏员
达成目标的关键措施
绩效培训 绩效沟通 措施
明确沟通目的 制定沟通计划 预约沟通对象 有效的沟通 沟通后的信息整理
绩效导入
员工满意度
绩效沟通目标达成
绩效丏员
达成目标的关键措施
绩效培训 绩效沟通
根据企业实际情冴制定导入计划 组织高品质的绩效培训 辅导部门迚行4X8绩效制度建立
备注： 1、每月考核，绩效奖励＝考核工资×考核关键挃标完成率 2、员工满意度，每月考核一次
绩效丏员－荣誉激励
隆重的颁奖仪式
鲜花
罗文奖（奖杯）
神秘的红包
罗文奖
执行进度表
执行跟迚人:
时间 项目一周第一个月二周 三周 四周 一周
第二个月
二周 三周 四周 一周
第三个月
二周 三周 四周
来自Discovery的真实故事
茫茫大海里 几只零星的海豚在觅食
忽然 它们欣喜若狂地看到海洋深处游劢着 一个很大的鱼群这时它们并没有为饥饿 冲向鱼群急亍求成
因为如果那样，鱼群就会被冲散。 它们游劢着尾随在鱼群后面，用
特有的声音“吱、吱……” 向大海的进方召唤。
一只、两只、三只…… 越来越多的伙伴游了过来，
不断地加入到队伍中一起高声呼唤着！
年
目标 上月 目标 绩效 培训 绩效 导入 绩效 沟通 实际 完成 1月份 差异 完成率 未完成 原因 原定 目标 调整 目标
月份
月目标评估表
2月份 达成目标的对策
员工 满意度
绩效丏员－员工满意度调研表
您好！ 感谢您对绩效管理导入工作的支持，为迚一步提高和改善我们的工作品质，需占用 您二分钟时间，请您帮劣我们填写 “绩效管理导入服务反馈”，以便我们为您提供更好 的绩效管理支持。
NGH(QC)活动指南 (NXPowerLite)
选择课题
课题来源： 课题来源：
指令性课题：上级下达，目标与课题同时下达，应全力以赴，完成任务（由上至下） 指令性课题：上级下达，目标与课题同时下达，应全力以赴，完成任务（由上至下） 指导性课题：质量管理部门公布一批课题，小组根据自身条件选择（上下结合） 指导性课题：质量管理部门公布一批课题，小组根据自身条件选择（上下结合） 自选课题：寻找自己工作场所存在的问题（QCDSM，浪费，不稳定，人，设备，材料，方法， 自选课题：寻找自己工作场所存在的问题（ ，浪费，不稳定， 设备， 材料，方法， 5S，顾客） ，顾客）
New Guangzhou Honda
主要内容
1. NGH小组概述 小组概述 2. NGH活动的程序 活动的程序 3. NGH活动的开展方法 活动的开展方法 4. NGH活动成果的整理 活动成果的整理 5. NGH活动成果的发表 活动成果的发表 6. 常用的 手法 常用的QC手法
1.NGH小组概述 小组概述
活动要点
共同的目的、 共同的目的、目标 •为全体所理解 为全体所理解 •有定量化的数据 有定量化的数据 •能切实感到自己有所成长 能切实感到自己有所成长 团队合作 •全体协作共同推进 全体协作共同推进 •尊重每位成员 尊重每位成员 沟通 •营造无所不谈的氛围 营造无所不谈的氛围 •从活动中得到乐趣 从活动中得到乐趣
现状调查
用数据说话
a) b) c) d) 收集的数据应与课题有关； 收集的数据应与课题有关； 收集的数据要有客观性； 收集的数据要有客观性； 收集的数据要有可比性； 收集的数据要有可比性； 收集的数据要有时间约束。 收集的数据要有时间约束。
对收集的数据要分类整理，分层分析，以便找出问题症结 亲自到现场观察，测量，调查，直接掌握第一手资料
技术工程师手册 (NXPowerLite)
技术工程师手册一组织结构二技术科的职责权限三技术工程师的级别划分四技术科的重点工作五技术工程师需要具备的技能要求六技术工程师基础知识产品知识（电气组件、过滤组件、集尘组件、保护器组件、卷线器组件、附件、基础组件）、安规知识、注塑知识（塑料分类、注塑常识）、模具知识、环保知识（ROHS\PAHS）七技术工程师的操作指南新品策划、问题分析解决、文件类、软件操作、设备工具使用、修模、试验验证八日常工作规定九参考资料一组织结构图公司的组织结构图总装厂的组织结构图生产技术科的组织结构图二技术科的权限职责职权：1、按照规定审批程序，对工艺文件、工装图纸有更改权，对制订的工艺文件有解释权，对不符合图纸要求的工艺作业有纠正权。
2、对车间执行工艺的情况有检查、监督权，对违反工艺纪律的行为有禁止权。
3、有权向有关部门索取产品质量和原材料的资料。
4、有权参加各类工艺技术的专业会议，进行技术交流、技术攻关；对操作人员工作进行督促与指导。
5、对工艺工作相关人员的奖惩、晋升有建议权。
职责：1、对在计划规定期限内未完成工艺准备工作，而影响新产品试制进度和生产任务完成负责。
2、对工艺编制或工装设计问题，导致产品大量的报废或返修，造成的经济损失负责。
3、对解决生产中发生的工艺技术问题不及时，影响生产负责。
4、对工艺技术文件、产品技术条件、工艺标准、工艺规程等工艺资料的正确性、合理性、完整性负责。
5、对企业工艺方针目标未及时展开、检查、诊断、落实负责。
6、对在工艺技术上发生的失密、泄密现象负责。
三技术工程师的级别说明四技术科的重点工作新产品质量策划：1、制定《新产品质量计划表》。
从开发部取得样机进行分析，编制《工位排布表》，跟踪产品试制生产，做《工艺验证报告》。
2、编制工艺技术文件：《QC工程图》、《工艺流程图》（这一文件由研发中心编制）、《关键件质量特性表》、《作业指导书》、零部件（组件）《检验指导书》。
3、配合开发部进行问题的改进，直到解决问题，可以接定单正常生产的全过程。
阿米巴经营模式(NXPowerLite)
稻盛和夫倡导的成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能； “热情”，是指努力的意愿或激情； “思考方式”，是指哲学、思想、人生态度等因素。
“对于我来说，最重要的是思考方式， 因为能力和热情只有0分到100分， 但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”
稻盛和夫倡导的经营之道
实现全体员工共同参与经营
• 目的：
– 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。
• 化解劳资对立的“大家族主义”
– 告诉员工公司实情
• 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
– 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
怎么实施阿米巴经营模式
组织的经营哲学 身在组织中人的人生态度 企业的经营理念 愿景 原则
• 成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
• （一门深入 长时熏习）
稻盛和夫企业的发展
• 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件 供应商，为了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头 皮做下去的-----活了下来，但没有赚到钱！
• 真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要 利润来源-----有了现金池！
阿米巴经营的三个目的
确立与市场挂钩的部门核算制度 培养具有经营者意识的人才 实现全体员工共同参与经营
每一位员工都是主角
确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
– 小经营单元 – 公司内部购销机制
• 追求目标：
– 销售额最大化同时经费最小化 – 直接传递市场动态,即刻做出应对
绩效管理实施五步走
大道至简顾问工具系列本工具共包含三个部分：
目 录
第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则
第二部分：绩效管理实施五步走
第一步：制定关键绩效目标计划
高层管理岗位的关键绩效目标计划表
采购部各岗位的关键绩效目标计划表
生产部各岗位的关键绩效目标计划表
技术开发部各岗位的关键绩效目标计划表
质量管理部各岗位的关键绩效目标计划表
营销部各岗位的关键绩效目标计划表
财务部各岗位的关键绩效目标计划表
行政部各岗位的关键绩效目标计划表
人力资源部各岗位的关键绩效目标计划表
第二步：沟通与辅导
第三步：绩效考核
第四步：结果应用
第五步：面谈与改进
第三部分：A公司绩效考核实例分析
大道至简顾问工具
地址:/
大道至简顾问工具
淘宝店铺地址:/淘宝ID：居然淘上客
顾问工具系列。
绩效管理执行5步骤
电机
26.89 6.5 0
成本分解到细项
53.8 66.9 88.0 31.9 12.5 8.25 17.3 63.6 68.2 58.8
02
8
15
5
2
6
5
铝压铸 3.44 2.0 5.52 6.82 6.34 3.23 -
- 0.20 4.92 8.25 8.80
8
0.89 1.49
绩效管理执行5步骤
例:
绩效管理执行5步骤
B3G9
B3G9
绩效管理执行5步骤
绩效管理执行5步骤
绩效动员大会
绩效能带给我们什么
绩效管理执行5步骤
我们自己讲
数字传递前的规则说明
绩效管理执行5步骤
二、转训 • 内容：分模块转训 • 形式：全员参与培训 • 目的：全员学习4*8绩效管理，统
一思路
绩效管理执行5步骤
在此环节到引入绩 效PK机制，评选 出最优秀内部讲师
完成目标的方法和措施
细化材物料成本 核算科目，提高 退货电机零部件 利用率。
开发与世界先进 水平同步的汽车 电机。
严格控制库存资 金，合理调度资 金，加快资金周 转率。
确保体系运转， 控制产品质量。
抓住外部环境 扶持的机遇。
利 润 目 标 将得原材料的价 格，控制成本。
绩效管理执行5步骤
副总经理岗位目标责任书
公司高管、中 层管理人 员
张春强
收集企业文化，确立企业愿景、
战略目标、公司工作目 年度目标结合全面质量管理、符
标（ 具有短期（2-3
合公司年度目标执行的内
年）、中期（5-10年）、
容
长期的目标）
高管、人力资 源部、办 公室
PRS (NXPowerLite)解析
工艺流程图
修边
字唛
板面检查
内层出货
-418 18
第二部分 本工序工艺原理阐述
X-Ray钻孔图示
钻孔管位孔 一般为3.175mm 认方向孔
示意图
实物图
-4-
19 19
第二部分 本工序工艺原理阐述
修边，打字唛
根据MI要求，将压板后的半成品板的板边修整到需 要的尺寸。
虚线外为切除部分
半固化片冲定位孔
板材打鸡眼 钉
预叠
钢板清洁处理
牛皮纸剪裁
压板
-411 11
第二部分 本工序工艺原理阐述
排板流程
盖板
牛皮纸
分离钢板
半固化片
Core
铜箔
牛皮纸 盖板
-412 12
第二部分 本工序工艺原理阐述
排板使用的基材
基材又称覆铜板，它是通过半固化片在高温高压下
将铜箔粘结在一起制成的不同规格厚度的印刷电路板
-4-
8 8
第二部分 本工序工艺原理阐述
压合流程
排板 排板：将内层板，半固化片与铜皮等各 种散材完成上下对准/落齐之工作，待 送入压合机进行热压 压板：通过设定的温度，压力的作用下， 将已预叠对位的线路板进行压合。 拆板：将压合散热后的线路板与钢板进行 分离。 X-Ray钻孔：利用X光的透视作用与标位 确认，钻出下工序钻孔使用的管位孔。 修板打字唛：将压板的不整齐的流胶边 修整，并为下一工序的识别标志打字唛 ，以免混板。
价格 64元/KG 80元/KG 60元/KG
-4-
5 5
第一部分：本工序常用术语及物料
本工序内部常用物料
半固化片：
类型 106 1506 1080 2113 9H
绩效管理的五个步骤
绩效管理的五个步骤一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。
其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。
其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成诺。
二、记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
中国有句俗话'不怕管，就怕算'，绩效记录也是一项算的功夫。
三、辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评。
值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。
有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。
这不能一概而论。
正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。
在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
五、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
保利地产屋面系统解决方案 (NXPowerLite)
SAB萨博坡屋面防水卷材
透气型防水垫层 相对于其它的坡屋面防水卷材具有透气性（ 呼吸能力） 有利于混凝土结构层充分熟化养护，允许潮 气排出 帝柔安装简单，丁基粘结边可以确保牢固可 靠的铺设效果，对施工人员没有特别技能要 求 无需找平层和其它界面剂 全天候施工，不受季节天气影响
• 广泛适用于混凝土、木结构等多种典型的屋面基层。 • 强力的初始与长期的粘结力，层间牢靠搭接无需其它
通风檐口挡篦
第 24 页
EPS 保温挂瓦板防水设计
节点1
1 1
双排瓦枕
节点2
2
1 1 防水节点1 端部导水槽
防水节点2 防水节点1 侧面导水槽
第 25 页
EPS保温挂瓦板正面
端部导水槽
瓦枕： 每排12个，上下两排/每片保温板。
侧面导水槽
第 26 页
传统保温节能方案
传统保温节能方案是曼宁家根据严寒 等寒冷地区的气候特点推出解决方案 。主要由坡屋面防水垫层、保温板， 覆易卷材，通风系统和主瓦及配件瓦 系统构成。此系统具有若干优势： 可以配合大厚度(≥60mm)的保温板的 施工，使用保温层保护防水层，可以 延长防水材料的使用寿命 覆易卷材可以阻止夏季热量传入屋顶
保利地产屋面节能解决方案
Monier Roofing System (China)
“曼宁家”及屋面系统解决方案
从1993年开始在中国运营以来，曼宁家屋面系统中国已经成为屋面解决方案 的领导者，迄今为止，我们已经累积销售了4500万平米的屋面材料，相当于 北京故宫总建筑面积的60倍，也相当于为全国30万栋别墅住宅提供了优异的 屋面解决方案 “曼宁家”向客户供应： －以“英红”品牌命名的、本地土生产的、全系列高质量的混凝土瓦及配件 瓦，广泛适用于各种不同风格与设计需求的坡屋面项目 －从海外业务分支进口的全系列的陶土瓦与配件瓦，能满足客户在高端项目 上的需求 －通过完整的屋面系统组件产品系列向市场提供全面屋面系统解决方案，从 而满足客户对于屋面功能性与技术方面的需求（保温，隔热，节能，防水， 防漏，通风，排水等） －优质的绿色节能屋面系统（凉爽通风节能方案和呼吸透气节能方案） 更多关于“曼宁家”的信息，请访问我们的新网站:
TPM (美国) (NXPowerLite)
日期 _______
合计 62
63
OEE 观测表
设备 # ___________ 描述 立式六角车床 开始 结束 自 至 闲置与其它中断 部门. _________观测者 ___________ 故障停机
其它
日期 _______
设定
速度 不良 注解
运行 裂边 阻塞 插入 其它 润滑
调整. 损失 75
35
帮助减少浪费
- 维护人员的 PM - 操作工的 PM
TPM 目标
培养精通设备的人员以使他们发挥全部的潜能
创建设计优良的设备系统 & 以使其实现安全性和 高质量 使 OEE 最大化
创造一个热情的工作环境
36
设备管理
2.
设备管理
37
设备管理
维护设备
创造一种环境并保持下去
改善设备
高标准的性能
设备管理
45
整理
舍弃不必要的 所有项目 划分为两类
1. 整理
必要
46
按以下方法将必 要项分类:
很少用 有时用到 常常用
不必要
整顿
存放定点
所需项目 确定其位置
工装和 模具
识别线
2.
整顿
47
清扫
清扫过程也是检查过程 对工作区域 充满自豪
清除污垢
3. 清扫
48
清洁
以上 “3 S‖ 的职责综合列入工作计划 (10 分钟/天)
59
六项主要损失
可用性
故障停机 设置 & 调整
运行效率
质量效率
闲暇 & 其它中断 运行速度降低
启动 质量缺陷 & 返工
执行器 (NXPowerLite)
串联管道
S值减小，理想直线特性趋于快开特性曲线；等百分比特性曲 线接近于直线特性。 如控制阀选得过大或生产处于非满负荷状态时，控制阀工作在 小开度。有时，为了使控制阀有一定的开度，而把工艺阀门关小些 以增加管道阻力，使流过控制阀的流量降低。这样，实际上就是s 值下降，流量特性畸变，控制阀的实际可调范围减小，恶化控制质 量，严重时会使控制阀启闭不再起什么作用。
执行器
常见执行器
气动薄膜 直通单座阀
气动薄膜 直通双座阀
气动蝶阀
气动球阀
气动切断阀
气动薄膜 角形阀
电动 直通单座阀
电动 隔膜阀
电动 三通阀
电磁阀
手动截止阀
什么是执行器
作用
所谓“执行器”，就是用来执行控制器下达的 命令的仪表，以改变操纵变量实现对工艺变量 的控制作用。
按能源形式分类 气动执行器 电动执行器
直线特性阀门的特点
举例
当R=30,l/L=0时，Q/Qmax=0.33 假设R=∞,位移变化量为10% 在10％时，流量变化的相对值为
20 10 100 % 100 % 10
在50％时，流量变化的相对值为
在80％时，流量变化的相对值为
60 50 100 20% 50
90 80 100 % 12.5% 80
从结构来说
执行机构 调节机构
液动执行器
都是通过改变阀芯与阀座之间的流通面积来控制 过程中间介质的流量。
气动-电动转换
阀门定位器作用：
增大调节阀的输出功率 减少调节信号的传递滞后的情况发生 加快阀杆的移动速度，能够提高阀门的线性度。 克服阀杆的摩擦力并消除不平衡力的影响，保证调节 阀的正确定位。
经典绩效管理20090711 (NXPowerLite).ppt
沟通 合作
定义：交流沟通，与人合作 1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法 2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易合作 3级：沟通清楚，易于接受，表现出互相接受的合作倾向 4级：善于沟通，力求合作，引人注意 5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要工作方式
0.0
47
• 老好人主义/轮流作庄 • 考核导致人心背离,团队合作氛围有所丧失 • 干的多错的多扣的多,不但没有提高积极性,反而使员工推
诿扯皮,不想多干工作 • 找不到真正的被考核人,导致员工怨声载道 • 只考核个人不考核部门或者只考核部门不考核个人，只考
核员工不考核经理或者将经理的考核当作部门的考核 • 考核是人力资源部的事情
知识工作者（研发）
0.0
25
2.绩效考核
1) 什么是绩效考核 2) 绩效考核的目的 3) 绩效考核的基本原则 4) 绩效考核方法的选择 5) 绩效考核的信度和效度 6) 影响绩效考核效果的因素
0.0
26
2.1 什么是绩效考核
➢ 考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的考评方法，评定员工的工作任务完成情 况，员工的工作职责履行程度和员工发展情 况，并且将评定结果反馈给员工的过程
0.0
41
4.1 绩效标准和绩效指标
➢ 绩效指标是从哪些方面对工作 绩效进行衡量或评估
➢ 绩效标准是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平
0.0
42
4.1 绩效标准和绩效指标例子
工作 产出
销售利 润
新产品 设计
指标 类型
数量
质量
具体指标
绩效标准
年销售额
年销售额20-25万
税前利润百分比 税前利润率18%-22%
绩效管理五步法
顾客
我们该满足客户怎样的需求？ ——战略要实现顾客的价值主张
流程
我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——整合流程&活动以实现顾客价值主张
员工
我们的员工该如何学习和成长？ ——形成支持实现战略的能力
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关于平衡计分卡的应用
在集团公司层面进行应用 在公司层面进行应用 在部门层面进行应用
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战略&BSC&战略地图 三者间的关系示意图
战略
BSC
战略地图
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目标传递与分解－绩效循环的第二步
目标的传递和分解过 程实际上是一个绩效 沟通的过程，同时也 是一个压力传递的过 程。 在目标的传递和分解 过程中，需要运用一 些管理工具，确保目 标分解到位。 这个步骤是绩效管理 的基础，否则绩效管 理就是无源之水。
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企业文化建设
企业文化建设 方案的发布时
理工具
13
平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同 参与，由哈佛教授Kaplan和 Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的實踐 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
第二代 1996
绩效管理体系
基
基
基
基
于
于
于
于
战
职
行
能
略
责
为
力
的
的
的
的
指
指
指
指
标
标
标
标
绩效管理手册
（制度、流程、表格）
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绩效管理的方法论－五步法
绩效管理之五步组合拳
绩效管理之五步组合拳讲好项目管理故事传播项目管理智慧塑造项目管理品牌企业的发展离不开好的绩效管理体系和制度，有效的绩效管理需要通过正确的方式开展，下面我们就结合对绩效管理的思考，谈谈绩效管理需要的五步组合拳，希望能给大家带来帮助。
第一步：明方向，绩效导向清晰、目标一致企业的战略、战术、战场是什么?这是企业高层必须要考虑清楚的，也是指导绩效考核的方向标。
假如不做战略梳理行不行?对绩效考核会不会有影响?当然不行，会出现战略和考核互不相干的现象，从而导致高层关心的东西在考核里没有体现。
绩效管理的规范得不到高层支持，中基层就有了抵触的理由，口中说重要，实施时却又变了样，导致绩效考核流于形式。
绩效考核要导向清晰，融入企业经营体系中，发挥落实战略目标的作用，与员工职业发展结合起来。
以下绩效考核概览视图供参考。
第二步：立基础，明确各岗位权责想必很多担任公司绩效管理的同事都知道，在实施绩效管理前，要对组织架构、各岗位权责梳理清楚。
如果不做行不行？当然不行，岗位设置不清晰，管理汇报关系混乱(多方领导)，职责不明确的现象就会一直存在。
举个绩效管理的例子，如果某项任务没人做，在制定考核指标时，这个指标就无人承接（没有被考评者），如果大家搞不清楚汇报关系，那么就无法明确考评者。
因此，在实施绩效管理之前，首要做组织梳理，为绩效管理实施奠定坚实的基础。
以下实践模版供参考应用。
第三步：推规划，明确指标评价标准绩效管理的标尺是绩效考核指标，制定合理的指标，使得指标与企业战略衔接，我们需推进全员做好绩效规划，选取与战略相关程度的重点考核指标（每人小于等于5项），签订岗位绩效责任书，作为绩效管理的评价尺度。
第四步：做改进，持续绩效沟通辅导绩效管理的核心不是绩效评估是绩效改进，需上、下级之间保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。
帮助员工厘清工作思路，形成工作计划、提供方法和工具，协调资源并提供支持等，帮助员工把思想和行为逐渐与绩效导向对齐，从而减少管理者陷入细节、时间不够用等问题。
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目录：
一、破冰——动员大会 二、转训 三、绩效沟通会 总——讨论流程及组织架构 分——部门内梳理讨论职能， 流程，各部门岗 位职责及KPI 总——各部门主管再次明确 部门职责划分 四、制定模拟薪酬 五、绩效导入成果大会
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一、破冰——动员大会
• 内容：绩效动员大会 • 形式：全员参与培训 • 目的：破冰，统一全员思想、走出绩效误区
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XX公司绩效导入管理委员会
•
关于设立绩效管理导入委员会及任命的通知
公司各部门：
•
•
为进一步完善公司绩效管理体系，理顺公司的管理流程，明确各岗位的职责，经公司办公会研 究决定特设立绩效管理导入委员会，负责组织导入先进的绩效管理体系并全面展开实施，委员会人 员如下：
三、绩效沟通会 总——讨论流程及组织架构
• 内容：各部门主管讨论公司大流程及组织 架构 • 形式：部门主管会议 • 目的：优化公司流程及架构，各部门理清 各自岗位职责
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三、绩效沟通会 分——部门内梳理讨论职能，流程，各岗位职责及KP • • • • 内容：讨论内部流程，各岗位职责及KPI 形式：部门内部会议 目的：优化内部流程，理清各岗位职责 详见附件：《部门绩效手册-空白模板》 建议：在部门内讨论时，可以投影出来 ，大家一起讨论，填写。
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的目标结构
目标结构
副总经理目标
产 值 目 标 利 润 目 标
副总经理—岗位目标责仸书
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部门业绩目标细分
产值目标 分解到月
到2010年12月31日，产值达到15000万元。
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月
XX公司绩效管理导入计划
号 1 项目 成立绩效管理导入 委员会 中层管理人员绩效 管理培训（中 层动员） 完成时间 主要工作内容 确定成员、分工、职责，讨论 确定导入计划，指定绩 效管理讲师队伍 游戏，绩效管理培训，目标分 解、关键岗位职责和 KPI训练 标准和产出 绩效管理委员会成立通知，导入 计划 PPT教案，培养中层绩效管理逻 辑，掌握绩效管理的流程、 模板、工具和方法，模板 工具人手一册 参加人员 绩效管理委员 会所有成 员 公司高管、中 层管理人 员 责任人 监督人
主 任：梁友 副主任：张春、晓君
• •
•
• • • • • •
委 员：肖文、孙怡、王彬、沈策、李丽
办公室主任兼绩效专员：王洪 附件 ：《绩效管理导入委员会岗位职责制度及导入计划》 二00九年七月十日 主题词：设立 XX公司 小组 任命 通知 2009年7月12日印发
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高管、人力资源部、 各部门中层
初晓君
张春强
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制定2010年目 标手册和 绩效手册
2009年12月31 日
汇总整理公司所有岗位的《绩效手 册》
按标准模板形成绩效手册， 及2010年目标管理手 册和绩效手册
各部门负责人
初晓君
张春强
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全员绩效管理 动员大会
2009年12月31 日
动员、誓师、表彰
公司全员
发言资料 发言稿、PPT资料（王总、赵红、陈洁） 通知发布 发布公告（樊齐）
11/30-17:00 前 短信提示 嘉宾短信提示（路线、天气、接待人，联系方 12/2-9:00前 式）陈洁 转训教材 11/28-20:00 PPT课程教材(赵红) 前
主管专训
（12：00—17：00）赵红 （胡勤、李念、周玉、董波、杨珍）
140
110
80
80
90
65
62
72
76
74
66
84
83
90
106
96
97
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完成目标的方法和措施
加强计划的落 实率，严格挄 绩效考核制度 来落实。
挄月实行计 划控制。 产 值 目 标
及时根据生产仸务， 调整合理计划， 保证全年计划的达成。
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绩效导入检讨 会
2009年11月30 日前
修正流程、KPI、薪酬、管理制度
完成所有材料的草稿
高管、人力资源部、 各部门中层
张春强
董事长
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绩效先进总结
2009年12月20 日前
按激励方案对试运行情况进行评选， 总结及表彰会议，同时选出 召开绩效管理导入表彰、 一名成果显著部门进行经验 总结大会 介绍推广
11/30-17:00 前 12/2-12:00前 12/2-12:00前
接待安排 陈洁 后勤安排 胡勤
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程序一 程序二 程序三 程序四
程序五 程序六
程序七
程序八
员工入场——最初的梦想（号码牌的发放） 开场舞蹈——独一无二（由内贸业务部领舞） 王总开场讲话（5-10）分钟，包含内容： 游戏及游戏分享（时间约30-50分钟） 包括：游戏规则严格遵守 每组分别选派一人上台分享。 游戏带给我们的启示： ① 目标明确 ② 责任清楚 ③ 畅所欲言 ④ 方法得当 ⑤ 领导确定 ⑥ 团队协作 晚餐 王总讲话： ①王总对游戏的总结， ②对绩效管理误区的诠释 ③绩效管理对员工及公司带来的好处 王总对公司的发展前景，未来规划，战略目标的阐述。（时间约30分钟） 包括：一、公司价值准则 二、公司发展战略目标（3-5年的发展目标） 三、公司2010年的发展计划 四、总结公司2009年与2008年相比公司的发展进度 分组讨论绩效执行进度表确定时间，讨论时间10分钟每组分享3分钟（PK，委员会打分）
序
2009年7月10前
董事长
2
2009年7月12日
张春强
董事长
3
企业文化、企业愿 景、战略目标、 2009年7月18前 年度目标
收集企业文化，确立企业愿景、 战略目标、公司工作目 年度目标结合全面质量管理、符 标（ 具有短期（2-3 合公司年度目标执行的内 年）、中期（5-10年）、 容 长期的目标） 整理历史数据（销量、净价、 销售费用，管理费用分 类、部门，采购数量、 单价，设备维修，能耗 成本，产量、损耗、质 量数据，工资构成等， 收入构成数据及成本构 成数据） 收集现有岗位设置和职责、岗 位流程、流转单据、考 核表单、绩效考核政策 （高管、生产、营销、 各部门等） 竞争对手、公司优势、市场分 析、市场规划、新的业 务增长点
二、转训 • 内容：分模块转训 • 形式：全员参与培训 • 目的：全员学习4*8绩效管理，统 一思路
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绩效管理的障碍和误区
在此环节到引入绩 效PK机制，评选 出最优秀内部讲师 等等
清晰的战略目标 组织架构 岗位职责＋关键绩效挃标KPI 每个岗位明确的目标 完成目标的方法和措施
1、协劣总经理主持日常工作； 2、负责技术、质保、采贩、生产 的监督与沟通协调工作； 3、及时了解各部门的运行，落实 各部门的目标实现； 4、负责编制四大部门的目标、职 责等各项制度； 5、落实新产品的开収工作及编制 企业収展制度目标； 6、牵头组织分析、仲裁协调各种 质量纠纷，落实整改措施； 7、完成总经理交办的其他事情。
2010年1月
结合公司《员工手册》，完成员 《员工目标管理手册》定稿 制作
《员工目标管理手册》印 刷完成
人力资源部
王洪滨
初晓君
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XX公司绩效动员大会会前准备
主题 内容 时间 地点 主讲人 主持人 邀请嘉宾
绩效管理动员大会 公司发展目标、行业发展趋势、绩效管理诠释 下午16时00分——19时00分 xx公司3号楼一楼（食堂） 王马总经理） 赵红 廖兴及其伙伴（赵红） 场地准备（座位、横幅、音箱设备、音乐准备） 物品准备（小瓶矿泉水230瓶、饮水机、一次性水 场地准备 杯 游戏小礼品20份、秒表、字母卡片，白纸，笔， 成绩计分表、白板、白板纸）（勤峰） 开场音乐 、独一无二音乐（石东） 开场舞蹈 独一无二（内贸部全体） 摄像 颜喜 12/1-21:00前
1461
11 月
1492
12 月
1564
1033
917
1241
1323
1296
1081
955
957
1029
分解到细项 収电机 起劢机 铝压铸
878 775 103 9 112 7 111 2 915 791 794 849 121 5 140 125 1 145 131 7 150
90
80
130
140
15：50-15：55 15：55-16：00 16：00-16：05 16：05-16：40
16：40-17：20 17：20-18：00
18：00-19：20
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19：20-20：00
游戏规则
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12/1-17:00前
12/2-15:00前
12/1-17:00前 12/2-12:00前 12/1-17:00前
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XX公司绩效动员大会会前准备