绩效管理五步法
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它通过对员工的绩效进行衡量、监控和改进，以实现企业的战略目标。
以下是绩效管理的八大步骤。
第一步：设定明确的目标第二步：制定工作计划在设定目标后，企业应该与员工一起制定工作计划，明确工作的细节和任务分配。
工作计划应该包括具体的行动步骤、完成期限和资源分配。
这有助于员工在工作中保持清晰的方向和重点，更好地实现绩效目标。
第三步：监控绩效绩效管理的核心是对员工的绩效进行监控和评估。
企业可以通过各种手段，如定期的绩效评估、业绩考核和360度反馈等方式来监控员工的工作表现。
同时，企业还可以设立绩效指标和工作进度报告制度，对员工的工作进展进行实时跟踪和评估。
第四步：提供反馈和奖励监控绩效之后，企业需要及时地向员工提供反馈和奖励。
反馈应该是具体、准确和及时的，帮助员工了解自己的优点和改进的方向。
同时，企业还可以设立奖励制度，对绩效优秀的员工进行激励和奖励，以促进员工的积极性和动力。
第五步：进行绩效评估绩效评估是绩效管理的重要环节，它通过对员工绩效进行评估和比较，确定员工的工作成果和贡献度。
企业可以采用多种评估方法，如定性评估、定量评估和绩效排名等方式，综合考虑员工的工作质量、效率和创新能力等因素，得出客观的评价结果。
第六步：制定改进计划通过绩效评估，企业可以了解员工的优势和不足之处，并制定相应的改进计划。
改进计划应该具体明确，并包括员工个人发展的培训和提升措施。
企业可以通过内部培训、外部培训和导师计划等方式，帮助员工提升工作能力和知识水平，从而提高绩效表现。
第七步：执行改进计划制定改进计划之后，企业需要确保其顺利执行。
企业可以通过定期的进度检查和辅导指导，跟踪员工的改进情况，及时修正和调整计划。
同时，企业还应该提供必要的资源支持和培训指导，帮助员工顺利完成改进计划。
第八步：持续改进和监控绩效管理是一个持续的过程，企业应该定期回顾和总结绩效管理的效果，并进行必要的调整和改进。
企业绩效管理有效设计的五步法则
没有绩效的企业是没有价值的企业，没有价值的企业是没有必要存在的企业，因此，管理者最终是在管理绩效。
企业的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。
中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。
有了最根本的企业文化就会产生企业战略，没有战略的企业是危险的企业。
战略就是基于自身优势对时机做出的选择。
要实现企业的战略就要找到实现战略的关键业务领域，再通过鱼骨图法和头脑风暴法找出关键成功要素。
第一步：分解战略地图考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。
从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。
指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。
考核标准的'制定是绩效考核的依据，没有一个标准就没有比照，无法拿出让人信服的考核结果。
那标准从哪里制定出来呢？结合年度经营方案与预算，制定财务指标来自公司战略目标。
有的企业老板年初只制定了一个财务滞后目标，但没有分解过程目标，一方面是目标没有分解，另一方面是指标的现实行为目标缺失，到了年底考核，实际绩效与目标绩效相差太远，挂在墙壁上的口号目标或写在文件里的目标数字成了一个摆设。
针对定性目标也要描述非常清楚而不模糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。
考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最适宜的方法。
考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。
第二步：落实到个人绩效方案的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩方案过程，而对于员工而言，那么为绩效方案过程。
第三步：关注过程中的难题绩效过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。
不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。
三个和尚有水喝：高绩效管理五步法
公司绩效管理设想在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这是一个关于绩效管理的经典故事。
在故事里，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这个悬念流传留给了很多听故事的人，大家都很想知道故事的下文是什么？下文就是：这三个和尚因为解决不了没有绩效的问题，因此每天战事频繁，仍然没有水喝。
后来，方丈给和尚们出了一道数学题，题目是“三个和尚的绩效方程式——1＋1＋1究竟等于几？”，让和尚们去求解。
和尚们看了这道题目，哈哈大笑，不假思索的说：“这太简单了，1＋1＋1当然等于3。
”方丈说，看来你们还没有悟透，这个“经”还是要请外面的和尚来念！于是，方丈请来了一休和尚。
一休和尚在看了这道绩效管理题目后，微微一笑，说出了一串的答案：1＋1＋1＝3、1＋1＋1＝2、1＋1＋1＝1、1＋1＋1＝0，而你们这三个和尚最需要的是1＋1＋1大于3。
方丈请一休和尚为他们导入绩效管理，来改进三个和尚的绩效，解决他们的喝水问题。
一休和尚经过几个月的工作，终于拿出了一套系统的解题方案，方案的名称叫《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》。
一休的方案：高绩效管理五步法一休提出的“高绩效管理五步法”究竟是一个什么样的概念呢？一休认为：要获得一个好的绩效，需要一个完整的绩效管理模式来保证和支持，这个模式是一个全封闭的绩效循环，包括了包括五大核心步骤，分别战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用。
五步法解决方案效果第1步制定战略地图运用图表制定了庙的战略地图三个和尚们对庙的发展充满了前途和信心第2步目标分解制定了目标，每天都有水喝每个人都明确了目标第3步绩效计划每人挑一天，每天都不能断水每个人都知道了该干什么，也知道了如何去干第4步绩效考核按挑水的多少进行考核大家有了积极性，总是把水缸挑得满满的第5步考核结果的应用挑得多的奖金多，挑得少的奖金少大家的劳动得到了回报一个和尚的责任和目标很明确怎样发挥1+1+1>3的团队绩效协同作用?这个问题很深刻,关系到我们能否喝上水的大事一休和尚说,我经过多年实践,研习了高效管理五步,可以轻松解决你们的问题!公司战略地图老板要求投资利润最大化内部管理必须不断优化员工有较高的满意度公司目标分解公司的绩效计划绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。
对五步法模型的理解
对五步法模型的理解在管理学领域中，五步法模型是一种用于解决问题和制定决策的工具。
这一模型被广泛运用于各种组织和企业中，通过其简单易懂的结构帮助管理者解决复杂的挑战。
本文将对五步法模型的基本原理和应用进行详细介绍。
一、明确问题五步法模型的第一步是明确问题。
在这一阶段，管理者需要清晰地定义所面临的问题或挑战，确保所有相关方都对问题的性质和范围有共识。
只有明确了问题，才能有针对性地进行后续的分析和决策。
二、收集信息第二步是收集信息。
在这一步骤中，管理者需要积极搜集与问题相关的信息和数据，以便深入了解问题的本质和背景。
通过系统性地收集信息，可以帮助管理者做出更准确的判断和决策。
三、制定解决方案制定解决方案是五步法模型的第三步。
在这一阶段，管理者需要根据所收集的信息和数据，提出一系列可行的解决方案。
这些解决方案应该基于客观事实和逻辑推理，以确保最终选择的方案是最符合问题需求的。
四、评估方案第四步是评估方案。
在这一过程中，管理者需要对制定的各种解决方案进行全面评估，分析各种方案的利弊和风险，以便选出最优解决方案。
评估过程应该是客观和全面的，考虑到各种可能的情况和结果。
五、实施方案最后一步是实施方案。
在这一阶段，管理者需要将最终确定的解决方案付诸实施，并监督执行过程，确保方案的有效实施和最终效果。
实施阶段也是问题解决过程中最具挑战性的一步，需要管理者具备领导能力和执行力。
通过五步法模型的应用，管理者可以更加系统和有条理地解决问题和制定决策，提高工作效率和决策质量。
五步法模型的简单明了结构，使其成为管理实践中一种重要的工具，有助于提升组织的绩效和竞争力。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法
三个和尚有水喝高绩效管理五步法高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
为了提高绩效，组织需要采取一系列有效的管理措施。
本文将介绍高绩效管理的五个核心步骤，并以“三个和尚有水喝”这个故事为例，说明如何应用这些步骤来实现高绩效。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法在一个偏远的山区，有三个和尚住在一起。
他们每天面临的最大问题是如何获取足够的水来满足自己的需求。
于是，他们决定通过高绩效管理的五个步骤来解决这个问题。
第一步：设定明确的目标为了确保高绩效，组织需要设定明确的目标。
对于这三个和尚而言，他们的目标是每天都要有足够的水喝。
他们意识到，只有设定明确的目标才能激励他们去实施相关的行动。
第二步：制定可衡量的指标为了评估绩效，需要制定可衡量的指标。
这三个和尚决定每个人每天都要喝到两瓶水，这就成为了衡量他们绩效的指标。
通过设定可衡量的指标，他们能够追踪自己的进展并及时调整行动。
第三步：提供必要的资源为了实现高绩效，组织需要向员工提供必要的资源。
这三个和尚明白，要想有足够的水喝，他们需要找到水源，并确保水源的稳定供应。
于是，他们开始寻找水源并修建了一个供水系统，为自己提供了必要的资源。
第四步：建立有效的激励机制建立有效的激励机制对于推动高绩效至关重要。
这三个和尚决定，在每个月末，谁喝到水最多，就可以获得一次免费的旅游机会。
通过这种激励机制，他们相互之间竞争激发了更高的绩效表现。
第五步：监督和反馈为了确保绩效的持续改进，需要进行监督和反馈。
每个晚上，三个和尚都会聚在一起，分享当天的饮水情况，并对每个人的绩效进行反馈。
通过定期的监督和反馈，他们能够及时发现问题并采取相应的纠正措施。
通过以上五个步骤，三个和尚最终实现了高绩效管理，每天都能喝到足够的水。
这个故事向我们展示了如何应用高绩效管理的五个步骤来实现组织和个人的目标。
总结起来，高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
通过设定明确的目标、制定可衡量的指标、提供必要的资源、建立有效的激励机制以及进行监督和反馈，组织能够激发员工的潜力，实现高绩效的目标。
绩效管理五步骤
绩效管理五步骤绩效管理是企业中非常重要的一项管理活动，通过对员工的工作表现进行评估和改进，以实现组织目标。
下面将介绍绩效管理的五个关键步骤。
步骤一：设定明确目标在开始绩效管理之前，必须明确组织的目标和期望，以及每个员工在实现这些目标方面的角色和职责。
目标必须具体、可量化和可衡量，以便评估员工的绩效。
在这一步骤中，管理者需要与员工进行沟通，确保员工理解并接受这些目标。
双方应该相互合作，确保目标是可实现的，并且在设定目标的过程中避免不确定性。
步骤二：制定绩效标准绩效标准是用来衡量员工表现的特定指标或标准。
它们应该与设定的目标相对应，并且能够客观地度量员工的绩效。
制定绩效标准时，需要明确具体的行为和结果。
这些标准可以基于关键任务、时间表、质量要求、客户满意度等等。
管理者和员工应该共同制定这些标准，并达成一致。
步骤三：进行绩效评估绩效评估是绩效管理的核心步骤，它是通过评估员工的工作表现来确定他们的绩效水平。
评估可以通过多种方式进行，例如日常观察、定期会议、反馈调查等等。
评估过程应该通过与员工的有效沟通来实现，并及时提供准确的反馈。
在评估中，管理者需要全面客观地评估员工的表现，并将评估结果与设定的绩效标准进行比较。
步骤四：提供反馈和奖励在绩效评估之后，管理者应该向员工提供准确和有建设性的反馈。
反馈应该关注员工的优点和改进的方向，以帮助他们成长和发展。
奖励是鼓励和激励员工的重要手段。
当员工的绩效达到或超出预期时，应该及时给予相应的奖励和认可。
奖励可以是薪资增加、晋升机会、培训机会等等。
步骤五：制定改进计划绩效管理的最后一步是制定改进计划。
根据绩效评估的结果，员工和管理者可以确定改进的方向和行动计划。
改进计划应该是可衡量和可追踪的。
员工和管理者应该共同制定改进目标和时间表，并确保跟进执行。
通过按照以上五个步骤进行绩效管理，组织可以更好地激励和引导员工，提高整体绩效，实现组织目标。
绩效管理是一个持续的过程，需要管理者和员工的共同努力和反馈。
业绩管理五步法
业绩管理五步法业绩管理，这可不是个轻松的活儿，就像在大海里航行，得有明确的方向和方法，才能顺利到达目的地。
今天，我就来给您唠唠业绩管理的五步法，保证让您眼前一亮！第一步，定目标。
这就好比盖房子得先打地基，目标就是那地基。
您得想清楚到底要达成啥样的业绩，是销售额要翻番，还是客户满意度要达到 90%以上？可别像那没头的苍蝇乱撞，得有个清晰明确的方向。
比如说，您开了个小吃店，目标是这个月要卖出1000 份招牌小吃，这是不是一下子就有奔头啦？要是目标都不明确，您怎么知道自己努力的方向对不对呢？第二步，分任务。
目标有了，那得把大目标拆分成一个个小任务，就像把一个大蛋糕切成小块，吃起来才容易。
比如说您是销售团队的头儿，总目标是这个季度销售额达到 100 万，那就得根据每个成员的能力，把这 100 万合理分配下去。
能力强的多承担点，新入行的少一些，大家都有压力，也都有动力，这团队不就活起来了嘛！您想想，要是不分任务，大家都瞎忙，能有好业绩吗？第三步，勤监督。
这就好比您开车上路，得时不时看看仪表盘，知道自己开得咋样。
对员工的工作进展，您得心里有数。
发现问题及时解决，别等小问题变成大麻烦。
就像树苗长歪了，您得赶紧扶正，不然等长成歪脖子树可就晚啦！您说是不是这个理儿？第四步，多激励。
人都喜欢听好话，都需要鼓励。
员工干得好，您得夸，给点小奖励，让他们心里美滋滋的，干活更有劲儿。
比如说给个红包，或者放个假，这可比您整天板着脸效果好多啦！您要是光批评不表扬，谁还愿意给您卖命啊？第五步，做评估。
到了一定的时候，得回过头看看，这业绩到底咋样，哪些地方做得好，哪些地方还不行。
就像考试结束后看成绩，总结经验教训，下次才能考得更好。
要是不评估，您怎么知道自己是进步了还是退步了呢？总之，业绩管理这五步法，环环相扣，缺一不可。
只要您用心去做，还怕业绩上不去？您就等着数钱吧！。
高绩效管理五步法（共五则）
高绩效管理五步法（共五则）第一篇：高绩效管理五步法高绩效管理五步法在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。
绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。
在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。
企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。
所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。
什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。
如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。
在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。
绩效管理五步法 读后感
绩效管理五步法读后感篇一绩效管理五步法读后感最近读了关于绩效管理五步法的内容，哎呀，我这心里可是有好多想法呢！这绩效管理五步法，听起来好像挺高大上的，可真读进去了，我觉得也许它并没有那么遥不可及。
你说这五步，计划、监控、评价、反馈、改进，说起来简单，做起来可不容易。
就拿计划这步来说吧，我觉得就像我们给自己定个小目标，比如我要在这学期考个好成绩，这就是个计划。
可问题是，计划容易定，坚持下去难啊！我可能今天兴致勃勃地说要每天早起背单词，结果睡了两天懒觉就放弃了。
这不就是现实中的我们吗？监控这步呢，就好像有个老师一直在旁边盯着你，告诉你哪儿做得好，哪儿做得不好。
可我就想了，要是一直有人盯着，那多不自在啊！也许有时候自己管自己，效果可能更好呢？评价这步，哎呀，我觉得这可太让人紧张了。
就怕被评价得不好，心里得多失落啊！但反过来想想，要是评价得好，那得多有成就感啊！反馈这步，我觉得就像是有人给你指了条明路，告诉你该怎么走。
可有时候我就在想，要是给的反馈不对咋办？改进这步，可能是最关键的了。
发现问题就得改，可改起来真的那么容易吗？我觉得可能有时候自己知道问题在哪儿，就是懒得改，这可咋办？读完这绩效管理五步法，我觉得在生活中也能用上。
比如说我自己的学习，也得有个计划，然后监控自己有没有好好执行，再给自己评价一下，听听老师和同学的反馈，最后努力改进。
可我又在想，这五步真能让我变得超级优秀吗？也许能，也许不能，谁知道呢？反正试试呗！篇二绩效管理五步法读后感哇塞，读完了这绩效管理五步法，我这小心肝儿可是波澜起伏啊！一开始看到这五个步骤，我心里就犯嘀咕：“这能行吗？”计划、监控、评价、反馈、改进，听起来倒是一套一套的。
就说计划吧，我就想到每次开学前，我都雄心壮志地给自己列一堆学习计划，什么每天做几道数学题，背几首古诗。
可结果呢？往往坚持不了几天就打退堂鼓了，难道是我计划得不够好？也许是我太贪心，想一口吃个胖子。
监控这一步，我觉得就像是有双眼睛一直在背后盯着我，让我浑身不自在。
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。
这种沟通时一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程；而绩效反馈面谈则使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。
绩效管理的五个步骤
绩效管理的五个步骤一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。
其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。
其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成诺。
二、记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
中国有句俗话'不怕管，就怕算'，绩效记录也是一项算的功夫。
三、辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评。
值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。
有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。
这不能一概而论。
正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。
在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
五、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
绩效管理之五步组合拳
绩效管理之五步组合拳讲好项目管理故事传播项目管理智慧塑造项目管理品牌企业的发展离不开好的绩效管理体系和制度，有效的绩效管理需要通过正确的方式开展，下面我们就结合对绩效管理的思考，谈谈绩效管理需要的五步组合拳，希望能给大家带来帮助。
第一步：明方向，绩效导向清晰、目标一致企业的战略、战术、战场是什么?这是企业高层必须要考虑清楚的，也是指导绩效考核的方向标。
假如不做战略梳理行不行?对绩效考核会不会有影响?当然不行，会出现战略和考核互不相干的现象，从而导致高层关心的东西在考核里没有体现。
绩效管理的规范得不到高层支持，中基层就有了抵触的理由，口中说重要，实施时却又变了样，导致绩效考核流于形式。
绩效考核要导向清晰，融入企业经营体系中，发挥落实战略目标的作用，与员工职业发展结合起来。
以下绩效考核概览视图供参考。
第二步：立基础，明确各岗位权责想必很多担任公司绩效管理的同事都知道，在实施绩效管理前，要对组织架构、各岗位权责梳理清楚。
如果不做行不行？当然不行，岗位设置不清晰，管理汇报关系混乱(多方领导)，职责不明确的现象就会一直存在。
举个绩效管理的例子，如果某项任务没人做，在制定考核指标时，这个指标就无人承接（没有被考评者），如果大家搞不清楚汇报关系，那么就无法明确考评者。
因此，在实施绩效管理之前，首要做组织梳理，为绩效管理实施奠定坚实的基础。
以下实践模版供参考应用。
第三步：推规划，明确指标评价标准绩效管理的标尺是绩效考核指标，制定合理的指标，使得指标与企业战略衔接，我们需推进全员做好绩效规划，选取与战略相关程度的重点考核指标（每人小于等于5项），签订岗位绩效责任书，作为绩效管理的评价尺度。
第四步：做改进，持续绩效沟通辅导绩效管理的核心不是绩效评估是绩效改进，需上、下级之间保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。
帮助员工厘清工作思路，形成工作计划、提供方法和工具，协调资源并提供支持等，帮助员工把思想和行为逐渐与绩效导向对齐，从而减少管理者陷入细节、时间不够用等问题。
绩效管理的五个步骤
绩效管理的五个步骤绩效管理是一个组织中非常重要的过程，用于评估和提高员工的工作表现。
通过绩效管理，组织可以识别和奖励优秀员工，帮助员工改进和成长，并最终促进整体绩效的提升。
下面将深入探讨绩效管理的五个步骤，帮助你更好地理解这一重要过程。
第一步：设定明确的目标绩效管理的第一步是设定明确的目标。
这些目标应该与员工的职责和组织的战略目标相一致。
设定明确的目标有助于员工明确工作的方向和重点，激发员工的工作动力，并为绩效评估提供具体的指标。
在这一步中，管理者需要与员工沟通和协商，确保目标既具有挑战性又具有可实现性。
目标的设定应该具体、可衡量和与时间绑定，以便后续的绩效评估能够准确反映员工的表现。
第二步：制定绩效标准和评估方法一旦目标设定完毕，就需要制定绩效标准和评估方法。
绩效标准可以是定量的，如销售额或完成任务的数量，也可以是定性的，如客户满意度或团队合作精神。
评估方法可以是自评、上级评估、同事评估或客户评估等多种方式的组合。
不同的评估方法可以提供不同的视角和信息，综合利用这些评估结果可以更全面地评估员工的表现。
第三步：收集和分析数据绩效管理的第三步是收集和分析数据。
这可以通过定期的进度跟踪、工作日志、业绩报告等手段来完成。
管理者需要及时、准确地收集绩效数据，并进行分析和解读。
通过数据的收集和分析，管理者可以客观地评估员工的表现，并及时给予反馈和支持。
在进行数据分析时，管理者还可以发现员工的潜在问题和需求，并采取相应的措施进行改进和发展。
数据的分析也为后续的绩效改善和决策提供了依据。
第四步：提供反馈和支持绩效管理的第四步是提供反馈和支持。
管理者需要将数据的分析结果和评估结论以及个人观察和评价反馈给员工。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，同时也应该与员工的目标和发展需求相一致。
在提供反馈的过程中，管理者应该充分倾听和理解员工的观点和困难，并提供适当的支持和帮助。
这有助于建立积极的工作氛围和良好的沟通关系，进而促进员工的改进和成长。
医院岗位绩效工资制操作五步法
医院 岗位绩效工资制操作
五 步 法
● 文 ／ 尚 玉 明
“回扣 ” 违 规 行 为 亦 无 法 杜 绝 。 等 随着２０ ０ ６年 事 业 单 位 工 资 改 革 标
准 的 出 台 ，建 立 岗 位 绩 效 工 资 制 度 为 主 的 改 革 方 案 已基 本 确 立 ， 成 从 职 务 完
对 象 和 医 疗 服 务 的 提 供 者 ，国 家 目 前
对 医 疗 卫 生 的 投 入 政 策 也 无 疑 是 明 智
６ ２
中国卫生产业 ・ 第六卷 － 第四期
■
要 经 过 以 下 五 个 步 骤 ： ． 理 组 织架 １梳 构 ， 定 岗 位 设 置 ； ． 立 岗位 评 价 小 确 ２成
时 又 可 以 通 过 职 能 部 门 的 管 理 来 提 升 各业 务科 室 的运作 效 率 。 岗位说 明书 是各 岗位工 作职 责、
任 职 资格 及权 责界 定 的文 字描 述 ， 是 也 医 院 工 作 人 员 工 作 的 指 导 和 指 南 。一 般 的 岗 位 说 明 书 通 常 会 包 括 四个 部 分 ：
工 资 不 同 ；同 一 岗 位 ，不 同 人 员 工 资 不 同 ：同 一 人 员 ， 同 绩 效 工 资 不 同 。 不 其 目 的 是 最 大 程 度 地 激 发 医 疗 服 务 人 的 ，即 “ 需 方 ”为 主 。从 经 济 学 视 角 补
每 安都基 种 排有本 制 ，其假 度
技 等人 员 收入 的制 度路径 ， “红 包 ” 、
笔 者 将 岗 位绩 效 工 资制 的 设 计 思路 及 关 键 步 骤 作 简 要 说 明 ，以 供 各 位 医 疗 管 理工 作者借 鉴 。 医院 岗位 绩效 工 资制 的 设 计 一般
绩效管理的五个流程
绩效管理的五个流程绩效管理是企业管理中的重要环节，旨在通过制定明确的目标和指标，对员工的工作表现进行评估、反馈和激励，以促进员工的个人成长和组织目标的实现。
绩效管理的五个流程包括：设定目标、制定绩效标准、绩效评估、反馈和沟通、绩效改进。
以下将分别详细介绍每个流程的步骤和流程。
1. 设定目标设定目标是绩效管理的起点，通过明确和具体的目标，可以为员工提供明确的方向，激发员工的工作动力。
设定目标的步骤如下：步骤1：明确组织目标首先，必须明确组织的战略目标和发展方向。
组织目标应与组织使命、愿景和价值观保持一致。
步骤2：制定部门目标基于组织目标，制定各个部门的目标，确保各个部门的目标与组织目标相一致，并体现层级间的协调关系。
步骤3：确定个人目标在部门目标的基础上，通过与员工进行讨论和协商，确定个人目标。
个人目标应与部门目标对齐，并考虑员工的个人能力和发展需求。
2. 制定绩效标准制定绩效标准是为了能够客观、准确地评估员工的工作表现，以便进行绩效评估和奖惩激励。
制定绩效标准的步骤如下：步骤1：定义关键绩效指标根据目标和任务的特点，选择关键绩效指标，用于衡量员工的绩效表现。
关键绩效指标应具备可度量性、可比性和可靠性。
步骤2：确定绩效评级标准根据绩效评级的需要，制定评级标准。
评级标准应具备可理解性、准确性和公正性，并与组织文化和价值观相匹配。
步骤3：制定绩效评估方法根据绩效评估的特点和需求，选择适合的评估方法。
常见的评估方法包括现场观察、工作样本分析、绩效面谈等。
3. 绩效评估绩效评估是通过收集、整理和分析员工的工作数据和信息，对员工的工作表现进行评估和判断的过程。
绩效评估的步骤如下：步骤1：收集绩效数据通过各种渠道和方式，收集员工的工作数据和信息。
数据收集方式可以包括日常观察、工作报告、工作样本等。
步骤2：整理绩效数据将收集到的绩效数据进行整理和归档，按照绩效指标进行分类和梳理，为绩效评估做好准备工作。
步骤3：分析绩效数据通过对绩效数据的分析，对员工的绩效表现进行评估和判断。
绩效管理五步法
顾客
我们该满足客户怎样的需求？ ——战略要实现顾客的价值主张
流程
我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——整合流程&活动以实现顾客价值主张
员工
我们的员工该如何学习和成长？ ——形成支持实现战略的能力
25
关于平衡计分卡的应用
在集团公司层面进行应用 在公司层面进行应用 在部门层面进行应用
26
战略&BSC&战略地图 三者间的关系示意图
战略
BSC
战略地图
27
目标传递与分解－绩效循环的第二步
目标的传递和分解过 程实际上是一个绩效 沟通的过程，同时也 是一个压力传递的过 程。 在目标的传递和分解 过程中，需要运用一 些管理工具，确保目 标分解到位。 这个步骤是绩效管理 的基础，否则绩效管 理就是无源之水。
28
企业文化建设
企业文化建设 方案的发布时
理工具
13
平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同 参与，由哈佛教授Kaplan和 Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的實踐 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
第二代 1996
绩效管理体系
基
基
基
基
于
于
于
于
战
职
行
能
略
责
为
力
的
的
的
的
指
指
指
指
标
标
标
标
绩效管理手册
（制度、流程、表格）
10
绩效管理的方法论－五步法
绩效管理的五个流程步骤
绩效管理的五个流程步骤绩效管理是管理者都需要学习的管理制度，然而大多数的管理者都不知道绩效管理有哪些流程。
下面为您精心推荐了绩效管理的五个流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的五个流程1.原因分析提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。
问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。
”这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。
在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。
习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、建绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们他们惟恐避之而不及的。
相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。
关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。
”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。
在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。
其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。
话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗?恐怕不现实，如果是那样，还要直线经理做什么?所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行。
绩效引力——精准五步量化绩效管理
绩效引力——精准五步量化绩效管理绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
绩效管理系统是整个人力资源管理系统的中枢和关键，如果我们把人力资源管理比喻成一辆汽车的话，绩效管理系统就是发动机。
阿基米德曾说过：给我一个支点，我将撬动地球，把人力资源管理比作支点，撬动企业杠杆的就是绩效管理。
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效，最终实现企业战略。
很多企业也深知绩效管理在企业管理中的重要性，但在实际操作中往往不得法，存在着如下的问题：一、绩效管理与战略实施脱节主要表现在于公司的目标没有被层层分解到所有一线的员工，员工的行为和工作方向和公司的战略目标出现背离的情况。
二、人力资源部门“孤军”推动主要表现是人力资源部单枪匹马，公司一把手没有亲自推力，各级管理者在绩效管理中也没有担当起应负的责任。
三、绩效指标过于简单或复杂表现之一是用一套指标和体系考核所有员工，表现之二是指标设计的过于复杂，要么是指标数量太多，要么是指标结果不易获取，或者是指标的重要性偏低。
四、绩效评估结果运用不足主要表现是绩效管理沦为了单纯发奖金的手段，没有在晋升发展、培训提升、轮岗调货等方面全面应用。
基于以上的种种问题，我们提出了针对绩效管理的“精准五步量化”的方法，帮助企业快速、便捷、绩效地搭建绩效管理体系，助力企业快速发展。
第一步：了解目标和计划这一步主要解决如何写目标、定计划的问题。
关键点之一：理清职责、目标和计划的关系1、职责解决的事部门或岗位定位的问题、职责就是做什么，岗位做什么叫岗位职责，部门做什么叫部门职责。
定职责是为了定工作的方向。
2、目标指的是工作要做到什么程度。
在绩效考核中，职责不是考核的重点，它是目标的来源之一。
因此，企业要重视人力资源管理的基础工作——工作分析，把部门和岗位的职责要梳理清楚。
3、计划来源于目标，每个目标后面应该有若干个计划跟着。
关键点之二：掌握目标的具体写法和考核标准1、先了解目标的三个来源，也就是目标是从哪里来的。
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绩效分析 绩效分数应用
绩效考核
战略地图的制订
绩效管理
绩效计划
绩效指标的建立
5
推行绩效管理对管理者的重要作用
• 管理者的个人素质获提高 • 管理者的管理风格在形成 • 管理者精通业务程度提高 • 管理者对员工的了解加深 • 管理者科学管理方法掌握 • 管理者与员工的关系改善
6
推行绩效管理对部门的重要作用
财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个 最核心的指标作为衡量企业是否成功的标志。
Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
17
财务视角－股东期望的最大财务回报
盈利性
营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等……
Michael E.Porter
21
内部视角－整合流程以实现优势
对流程&活动的反 对流程&活动的运 对流程&活动的运 应速度进行衡量 作质量进行衡量 作成本进行衡量
经营过程的时间概念 经营过程的质量概念 经营过程的成本概念
快速响应 缩短运作周期 等……
提高产品质量 提高服务质量 等……
降低成本 等……
how should we appear to our
顧客
customers?”
Initiatives
Vision and Strategy
內部衡量
“To satisfy our shareholders Objectives Measures Targets Initiatives
內部流程 and customers,
理工具
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平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同 参与，由哈佛教授Kaplan和 Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的實踐 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
第二代 1996
3
把握绩效管理的多个核心概念
1
绩效
绩效管理 绩效考核
2
KPI
CPI 绩效指标辞典
3
战略
BSC
战略地图
4
绩效管理的定义
• 管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成 功地达到目标的管理方法
• 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力 的提高
• 绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程
报建资 料的完 整程度；
规划要点 是否符合 公司既定 方向；
报建 技巧：
有交底而引
细部完善的程
起的。
度
工程变更
图纸会审情况：
设计与定位的贴切 程度
的数量。
实际施工与图
纸设计中的矛
司的策划定 位。
材料
施工现场 检验；
招标入围单 位的质量
采购物料 质量事故
对监理公司的 盾没有发现而
管理与指导力 产生的变更数
學習與成長
驅動未來績效
15
平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系
平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串假设问题： 如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。 如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。
16
财务视角的指标如何建立？ 股东期望的最大财务回报
绩效管理五步法
总部人资 2007-11-26
1
世界优秀企业管理重点的演变
70年代 80年代 90年代 2000年代以来
关注生 产环节 的管理
重视市 场营销 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人的 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理
2
世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的
• 高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用 • 绩效评价指标与企业战略目标紧密结合 • 管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准 • 经理承担绩效管理的职责 • 合适的绩效目标数量 • 通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效 • 将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中 • 通过绩效管理为奖金/激励确定可衡量的参考依据
要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分 配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。 这个步骤是绩效管理体系与其他系统效循环的第五步
绩效结果可以在企业管理系统中进行广泛的应用，包括薪酬分配、薪酬动态调整、 职位变动、绩效排名、管理决策等
绩效薪 酬分配
绩效成绩 的应用
其它应 用
薪酬动 态调整
职位变 动
绩效排 名
培训开 发
支持管 理决策
36
谢谢大家!
37
8
把握目标绩效管理的几个重要理念
• 绩效管理体系是人力资源管理的核心和中枢 • 绩效管理的核心思想是绩效改进 • 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系 • 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 • 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 • 绩效管理体系强调各级管理者的参与
9
绩效管理体系的构成
目标体系
what business processes must we excel at?”
“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”
Objectives Measures Targets Initiatives
绩效管理体系
基
基
基
基
于
于
于
于
战
职
行
能
略
责
为
力
的
的
的
的
指
指
指
指
标
标
标
标
绩效管理手册
（制度、流程、表格）
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绩效管理的方法论－五步法
公司发展战略
•经营战略 •职能战略
Balanced Scorecard 设定战略地图
•核心事件
员工激励
•激励政策
将战略转换为绩效目标
运用绩效成绩激励员工
确定目标谁来承担和负责
流动性
销售
市场价值
现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等……
主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 销售预测准确度 等……
股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等……
18
客户视角的指标如何建立？ 最大化实现顾客的价值主张
除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切 根本没有任何意义。
• 部门内的组织气氛改善 • 部门内的人员配置简明 • 部门内工作的方式改善 • 部门工作轻重缓急清晰 • 部门与部门的关系改善 • 部门自身的形象获提高 • 部门间占有的资源共享
7
推行绩效管理对员工的重要作用
• 员工的工作环境被改善 • 员工被认可的程度提高 • 员工的工作技能获提高 • 员工工作方法习惯改善 • 员工对工作的态度改善 • 员工需求满足程度提高 • 员工职业发展规划清晰 • 员工间的配合程度提高
顾客
我们该满足客户怎样的需求？ ——战略要实现顾客的价值主张
流程
我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——整合流程&活动以实现顾客价值主张
员工
我们的员工该如何学习和成长？ ——形成支持实现战略的能力
25
关于平衡计分卡的应用
在集团公司层面进行应用 在公司层面进行应用 在部门层面进行应用
26
战略&BSC&战略地图 三者间的关系示意图
32
要达成KPI(有水喝)，三个和尚的绩效计划 究竟该如何制定？
?
?
?
33
绩效考核－绩效循环的第四步
绩效考核包括多个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量 化评估。 绩效考核并不就是绩效管理，但这个步骤是绩效管理的 核心环节！
34
员工激励－绩效循环的第五步
许多公司成功推行绩效 管理系统的一个秘诀就 是快速而准确地应用绩 效成绩去激励员工！
战略
BSC
战略地图
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目标传递与分解－绩效循环的第二步
目标的传递和分解过 程实际上是一个绩效 沟通的过程，同时也 是一个压力传递的过 程。 在目标的传递和分解 过程中，需要运用一 些管理工具，确保目 标分解到位。 这个步骤是绩效管理 的基础，否则绩效管 理就是无源之水。
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企业文化建设
企业文化建设 方案的发布时
间
企业文化氛围 评价
核心价值理念 系统的完成时
间
员工满意度
制度建设
人力资源管理 制度建设规划
发布时间
制度运行效果 评价
制度建设数量
人力资源部目标分解图
C级以上员工 晋升数量
核心员工职业 生涯规划完成
率
sample 人员结构
岗位空缺率
末位淘汰数量
培训时间
核心员工流失 率
人才储备数量
员工成长
队伍建设
29
指标库
长指标 短指标
部门指标 强行排序分析
财务、管理、业务 指标强行排序分析
31
绩效计划－绩效循环的第三步
绩效计划＝工作计划＋绩效实现流程
有了目标，还要有绩效 计划（工作计划和行动 方案）来保证和支持， 目标才能有效实现。 高产出的绩效目标要求 绩效计划也是高质量的 ，这个环节要求我们更 多的工作要突破常规。 这个步骤是绩效目标得 以实现的保证和支持环 节。
入住后业主度对
量