绩效管理五步法

报建资 料的完 整程度；
规划要点 是否符合 公司既定 方向；
报建 技巧：
有交底而引
细部完善的程
起的。
度
工程变更
图纸会审情况：
设计与定位的贴切 程度
的数量。
实际施工与图
纸设计中的矛
司的策划定 位。
材料
施工现场 检验；
招标入围单 位的质量
采购物料 质量事故
对监理公司的 盾没有发现而
管理与指导力 产生的变更数
Philip Kotler
19
顾客视角－最大化实现顾客的价值主张
产品优势
具有竞争力的价格 优良的质量 购买便捷 准时提交产品 等……
产品功能
产品出色的功能 新产品 等……
服务
融洽的关系 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 等……
20
内部视角的指标如何建立？ 整合流程以实现优势
战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同 的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是 竞争优势的单元。
绩效管理五步法
总部人资 2007-11-26
1
世界优秀企业管理重点的演变
70年代 80年代 90年代 2000年代以来
关注生 产环节 的管理
重视市 场营销 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人的 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理
2
世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的
• 高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用 • 绩效评价指标与企业战略目标紧密结合 • 管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准 • 经理承担绩效管理的职责 • 合适的绩效目标数量 • 通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效 • 将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中 • 通过绩效管理为奖金/激励确定可衡量的参考依据
要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分 配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。 这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节。
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员工激励－绩效循环的第五步
绩效结果可以在企业管理系统中进行广泛的应用，包括薪酬分配、薪酬动态调整、 职位变动、绩效排名、管理决策等
绩效薪 酬分配
绩效成绩 的应用
其它应 用
薪酬动 态调整
职位变 动
绩效排 名
培训开 发
支持管 理决策
36
谢谢大家!
37
目标传递与分解
•高管人员 •职能部门 •员工个人
根据结果进行评价
绩效考核
•绩效信息的收集 •基于沟通的量化评估
启动实现绩效目标的计划和方案
制定绩效计划
•短期计划及行动方案 •绩效实现流程
11
战略执行的方式是什么
战略分析 的工具
•PEST分析 •波特五种力量分析 •利益相关者分析 •竞争者分析 •价值链分析 •雷达图 •麦肯锡7S分析 •……
土地出让合同质量：
质量 中标商的质
签定合同中使用年限、
量
招投 标管
附属建设是否完备，
理
是否有后遗症；
是否按照
报建
报批报建计
公司要求 取得批文
设计的深度（设计 变更的数量）
设计
技术、检验 标准交底： 对施工难点 实现提示： 出现了质量 问题因为没
施工
划完成率
设计图纸审 批过程中， 是否最大可 能性符合公
绩效分析 绩效分数应用
绩效考核
战略地图的制订
绩效管理
绩效计划
绩效指标的建立
5
推行绩效管理对管理者的重要作用
• 管理者的个人素质获提高 • 管理者的管理风格在形成 • 管理者精通业务程度提高 • 管理者对员工的了解加深 • 管理者科学管理方法掌握 • 管理者与员工的关系改善
6
推行绩效管理对部门的重要作用
22
员工视角的指标如何建立？ 形成支持战略新的能力
如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成 一个无足轻重的公司。
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员工视角－形成支持战略的新能力
内部开发
培训 技能改进 优化 接班人培养 等……
外部获取
招聘 合作 外脑引进 等……
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回顾－平衡计分卡的核心内涵
财务
我们要达成股东什么样的财务回报？ ——为股东创造价值
Michael E.Porter
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内部视角－整合流程以实现优势
对流程&活动的反 对流程&活动的运 对流程&活动的运 应速度进行衡量 作质量进行衡量 作成本进行衡量
经营过程的时间概念 经营过程的质量概念 经营过程的成本概念
快速响应 缩短运作周期 等……
提高产品质量 提高服务质量 等……
降低成本 等……
學習與成長
驅動未來績效
15
平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系
平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串假设问题： 如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。 如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。
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财务视角的指标如何建立？ 股东期望的最大财务回报
绩效管理体系
基
基
基
基
于
于
于
于
战
Biblioteka Baidu
职
行
能
略
责
为
力
的
的
的
的
指
指
指
指
标
标
标
标
绩效管理手册
（制度、流程、表格）
10
绩效管理的方法论－五步法
公司发展战略
•经营战略 •职能战略
Balanced Scorecard 设定战略地图
•核心事件
员工激励
•激励政策
将战略转换为绩效目标
运用绩效成绩激励员工
确定目标谁来承担和负责
8
把握目标绩效管理的几个重要理念
• 绩效管理体系是人力资源管理的核心和中枢 • 绩效管理的核心思想是绩效改进 • 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系 • 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 • 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 • 绩效管理体系强调各级管理者的参与
9
绩效管理体系的构成
目标体系
战略制订与选择 的工具
战略实施 的工具
•SWOT分析 •SPACE评估矩阵 •波士顿矩阵 •通用矩阵 •V矩阵 •EVA管理 •……
•平衡计分卡BSC
12
什么是平衡计分卡
首先它是一种 管理工具
1992年由卡普 兰和诺顿提出
它能将战略转 化为绩效目标
500强超过60％ 的企业在使用
哈佛商业评赞誉为8 年来最有影响力的管
• 部门内的组织气氛改善 • 部门内的人员配置简明 • 部门内工作的方式改善 • 部门工作轻重缓急清晰 • 部门与部门的关系改善 • 部门自身的形象获提高 • 部门间占有的资源共享
7
推行绩效管理对员工的重要作用
• 员工的工作环境被改善 • 员工被认可的程度提高 • 员工的工作技能获提高 • 员工工作方法习惯改善 • 员工对工作的态度改善 • 员工需求满足程度提高 • 员工职业发展规划清晰 • 员工间的配合程度提高
理工具
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平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同 参与，由哈佛教授Kaplan和 Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的實踐 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
第二代 1996
入住后业主度对
量
质量投诉的次
施工中的跟踪 与检查：检查 记录是否完善， 出现质量问题 没有跟踪检查 而产生的。
材料生产过
程中的监督 使用过程
监督计划执 中的跟踪
行；
检查。回
访；
次数
特采（特 殊放行） 的次数
工程验数收
合格率
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KPI的分析、识别与筛选
财务指标 非财务指标
定性指标 定量指标
成长性指标 维持性指标
流动性
销售
市场价值
现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等……
主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 销售预测准确度 等……
股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等……
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客户视角的指标如何建立？ 最大化实现顾客的价值主张
除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切 根本没有任何意义。
指标库
长指标 短指标
部门指标 强行排序分析
财务、管理、业务 指标强行排序分析
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绩效计划－绩效循环的第三步
绩效计划＝工作计划＋绩效实现流程
有了目标，还要有绩效 计划（工作计划和行动 方案）来保证和支持， 目标才能有效实现。 高产出的绩效目标要求 绩效计划也是高质量的 ，这个环节要求我们更 多的工作要突破常规。 这个步骤是绩效目标得 以实现的保证和支持环 节。
战略
BSC
战略地图
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目标传递与分解－绩效循环的第二步
目标的传递和分解过 程实际上是一个绩效 沟通的过程，同时也 是一个压力传递的过 程。 在目标的传递和分解 过程中，需要运用一 些管理工具，确保目 标分解到位。 这个步骤是绩效管理 的基础，否则绩效管 理就是无源之水。
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企业文化建设
企业文化建设 方案的发布时
间
企业文化氛围 评价
核心价值理念 系统的完成时
间
员工满意度
制度建设
人力资源管理 制度建设规划
发布时间
制度运行效果 评价
制度建设数量
人力资源部目标分解图
C级以上员工 晋升数量
核心员工职业 生涯规划完成
率
sample 人员结构
岗位空缺率
末位淘汰数量
培训时间
核心员工流失 率
人才储备数量
员工成长
队伍建设
29
32
要达成KPI(有水喝)，三个和尚的绩效计划 究竟该如何制定？
?
?
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33
绩效考核－绩效循环的第四步
绩效考核包括多个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量 化评估。 绩效考核并不就是绩效管理，但这个步骤是绩效管理的 核心环节！
34
员工激励－绩效循环的第五步
许多公司成功推行绩效 管理系统的一个秘诀就 是快速而准确地应用绩 效成绩去激励员工！
3
把握绩效管理的多个核心概念
1
绩效
绩效管理 绩效考核
2
KPI
CPI 绩效指标辞典
3
战略
BSC
战略地图
4
绩效管理的定义
• 管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成 功地达到目标的管理方法
• 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力 的提高
• 绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程
what business processes must we excel at?”
“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”
Objectives Measures Targets Initiatives
财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个 最核心的指标作为衡量企业是否成功的标志。
Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
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财务视角－股东期望的最大财务回报
盈利性
营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等……
顾客
我们该满足客户怎样的需求？ ——战略要实现顾客的价值主张
流程
我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——整合流程&活动以实现顾客价值主张
员工
我们的员工该如何学习和成长？ ——形成支持实现战略的能力
25
关于平衡计分卡的应用
在集团公司层面进行应用 在公司层面进行应用 在部门层面进行应用
26
战略&BSC&战略地图 三者间的关系示意图
第三代 2000
14
平衡计分卡的四个纬度
衡量過去的努力成果
“To succeed financially, Objectives how should we appear to our shareholders?”
Measures Targets
財務
Initiatives
顧客的外界衡量
“To achieve our vision, Objectives Measures Targets
how should we appear to our
顧客
customers?”
Initiatives
Vision and Strategy
內部衡量
“To satisfy our shareholders Objectives Measures Targets Initiatives
內部流程 and customers,