高绩效管理模式概述

三种竞争战略
• 成本领先战略是在企业业务领域，依靠不 懈的努力不断强化成本优势，追求数一数 二的市场地位。如：格兰仕、联想、戴尔。
• 差异化战略是以创新激活潜在需求，或者 把新技术变成商业。如谷歌、盛大。
• 集中战略是聚焦市场服务者紧盯某一市场， 做该市场长期持久的产品、服务领先者。 如宝马、劳力士。
概述绩效管理
目标 过程
公司/部门/个人目标
绩效计划
确定你要的结果是什么？怎样 才能达到？按照什么样的计划 才能达到？
绩效计划
绩效辅导
绩效管理 循环
绩效反馈及 结果运用
绩效考评
绩效 辅导
绩效 考评
绩效反馈 及结果运
用
员工是否按计划做？ 做的怎么样？
结果有没有达到？
怎样做才能使下次更容易拿 到结果？
结果
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如何保证目标达成
• 制定完成目标的工作计划
“明年之计在于岁末，明天之计在于今晚”
• 制定计划的步骤
第一步：列出清单。要穷尽。 第二步：列出先后顺序。 第三步：确定所需要的资源。 第四步：确定时间期限。
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执行力是检查出来的，员工只做你检查的事
• 执行力
执行和完成目标任务的能力
• IBM CEO郭士纳曾说：
人们不会做你希望的，只会做你检查的； 如果你强调什么，你就检查什么，你不检查
就等于不重视； 没有人会十分在意没有人去强调和检查的东
西； 铲除这一惰性唯一的方法就是查核。
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执行力是检查出来的，员工只做你检查的事
• 高绩效管理模式的难点就在于检查，因为他是动 态的，变量的工作。弹性检查和检查中的弹性， 常常成为执行中因细枝末节酿成企业灾难的护身 符。
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是否是目标想要达到的结果
概述绩效管理
• 绩效管理是P（计划）、D（做）、C（检查）、 A（行动）循环，而不是一个动作。
• 绩效管理是一个大循环，其中包括企业PDCA循 环、部门PDCA循环和个人PDCA循环。
• 绩效管理通过循环促使个人成wk.baidu.com、部门前进和企 业发展。
个人循环
PD AC
更高水平
PD AC
• 结果+过程=绩效
绩效主要体现为效率和效果。 效率：努力用正确的方法做事 效果：做正确的事
• 什么是绩效管理?
绩效管理就是对企业经营结果和过程的管理。通过对企业目标的 建立、目标分解、过程检查、业绩评价与反馈等绩效活动融入企业 日常管理活动，以激励员工持续改进并最终实现企业目标的一种管 理活动。
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PD
AC
部门循环 企业循环
PD AC
PD AC
新的水平
原有水平
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概述绩效管理
• 通过循环解决“人之初，性本懒”的问题。
人的本性在于趋利避害 通过循环实现持续改进，克服惰性
• 通过循环不断实现企业各个阶段的目标。 • 通过循环不断将优秀的和不适应的人显现
在大家面前，有利于对人才的区分。
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概述高绩效管理 • 高绩效管理是以战略为核心，以客户需求
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客户 客户如何看待 企业的产品和
服务。
学习与成长 企业能否继续 提高并创造价值。
概述高绩效管理
高绩效管理模式的构成
明确战略要点
编制关键绩效 指标体系
构建绩效管理 运行体系
形成绩效文化
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概述高绩效管理
成本领先战略 差异化战略 集中战略
三种竞争战略
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持续改善力 创新力 销售力 专业力 人才力
五种核心要素（五力）
核工作就是为员工满足高层次需求服务，他 是一种激励方式。 考核时企业改造和强化员工行为的一种方法。 考核本身不是目的，而是为获得更高绩效水 平而使用的手段。
为动力，以流程为基础，以信息系统为支 撑，以人为本，综合各种管理措施，充分 利用和发挥组织资源的作用，为客户创造 价值，不断改进和加强组织的核心能力和 竞争力，实现组织价值的最大化。
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概述高绩效管理
财务 企业如何对所有者负责， 满足其利润要求，并进而 实现社会贡献。
企业战略目标
内部业务流程 企业必须擅长什么？ 必须做好什么？
《高绩效管理的五项修炼》
学习分享
1
学习分享
1
概述绩效管理
2
高绩效管理模式的执行
3
如何消除战略与实际绩效的差距
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概述绩效管理
绩效管理+区分
A类：20% 属于最优秀的 一定要热爱他们，拥 抱他们，不要失去他
们
B类：70% 属于中间的 通过培训使之分化、 提升
C类：10% 属于差的 下决心裁掉
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概述绩效管理
• 只检查不考核，检查缺乏力度；只考核不检查， 考核失去依据。
• 检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误 的过程。
• 加大检查力度，实际上就是推进了执行力。 • 所以，管理者工作的重点之一就是检查。提倡走
动管理。
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管人靠考核，考核目标的完成情况
• 正确认识绩效考核
考核不仅仅是为员工挑毛病，借以惩戒员工。 考核时员工追求高需求层次的体现，做好考
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五种战略核心要素（五力）
• 持续改善力。依靠持续降低运营成本和提高运营 效率创造竞争优势，或者依靠系统化的运营管理， 持续改善形成稳定的规模和市场竞争优势。
• 创新力。依靠创新发现需求，形成市场，领导产 业，或者能快速整合各类社会资源为我所用，实 现快速扩张。
• 销售力。依靠产品策划、市场活动、渠道管理、 销售团队等优势取胜。
• KPI指标体系来自于企业战略的分解。 • KPI指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 • KPI指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所
有操作过程的反应。 • KPI指标是对企业核心流程运行状态的反应。 • KPI指标是组织上下认同的。 • 不要追求所以指标的绝对量化，但是都必须是能
够衡量的指标。 • 制定和管理KPI指标，不是为了应付上级，而是
管理者自身的任务。
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KPI指标的来源 • 来源于企业战略的分解 • 来源于部门职责、岗位职责。 • 来源于各项规章制度。 • 也可来源外部世界。如：复制、导入、标
杆分析等。
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如何消除战略与实际绩效的差距 高绩效管理模式落地过程中关键的四个环节 • “一把手工程”。 • 全员参与。 • 过程胜于结果。 • 考核结果的运用。
• 专业力。依靠专业化服务能力和形象赢得客户。 • 人才力。善于发现和培养人才，并以人才作为竞
争取胜的优势。
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编制绩效指标体系 • 企业战略规划是实现企业绩效管理与考核
的前提。 • 通过企业战略目标的层层分解，最终实现
以KPI（核心绩效指标）为核心的目标责 任体系。
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KPI指标体系建设所遵循的原则