高绩效管理模式概述
绩效管理的几种模式
绩效管理的几种模式绩效管理是组织中的一项重要活动，通过激励和评估员工的表现，帮助组织实现战略目标。
在实践中，有几种常见的绩效管理模式，每种模式都有其适用的情境和优势。
本文将介绍几种常见的绩效管理模式。
1.直接上级评估直接上级评估是最常见的绩效管理模式之一、在这种模式中，员工的绩效由其直接上级根据其工作表现进行评价。
直接上级通常是最了解员工工作情况的人，他们能够对员工的工作质量、能力和表现有全面的了解。
直接上级评估的优势是快速和简单，能及时反馈员工的表现，并在需要时给予指导和改进意见。
然而，这种模式可能存在评估偏见的问题，因为直接上级可能受到个人喜好或其他因素的影响。
2.自评自评是指员工根据自己的观察和理解对自己的绩效进行评估。
这种模式可以增加员工对自己工作表现的反思和认知，提高自觉性和责任感。
自评的优势是员工有更好的机会反思自己的工作表现，发现自己的优点和不足之处，从而有针对性地改进和提升。
然而，自评容易受到个人主观意识和自我认知的影响，可能存在高估或低估自己绩效的倾向。
3.同事评估同事评估是指员工的绩效由其同事进行评估。
同事们能够从另一个角度观察和评价员工的工作表现，提供独特的反馈和视角。
同事评估可以促进团队合作和相互支持，培养良好的团队文化和互助精神。
此外，与直接上级评估相比，同事评估能够有效减少评估偏见的问题。
然而，同事评估可能存在评价不准确或不全面的问题，因为同事们可能只能观察到一部分工作内容和表现。
4.多元评估每种绩效管理模式都有其独特的优势和限制，组织在选择绩效管理模式时应根据自身情况和目标来进行灵活应用。
同时，为了确保绩效管理的公正性和可靠性，评估者需要接受专业的培训，并建立一套有效的评估标准和流程，以确保评估的一致性和可比性。
卓越绩效管理模式
卓越绩效管理模式实践与应用
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01 卓越绩效管理模式概述
卓越绩效管理模式的基本概念
• 卓越绩效管理模式（Performance Management Model）是一种综合性的管理模式，旨在通过系统地规 划和实施，提高组织的整体绩效
• 追求卓越绩效可能导致忽视组织 文化和价值观，影响组织的凝聚力 和员工满意度 • 需要在关注绩效的同时，注重组 织文化和价值观的建设，以提高组 织的凝聚力和员工满意度
卓越绩效管理模式可能 成本较高，影响组织的
经济效益
• 由于卓越绩效管理模式需要投入 大量资源进行绩效测量、评估和改 进，可能导致成本较高 • 需要在关注绩效的同时，控制成 本，提高组织的经济效益
有助于提高企业创新能力，增强企业的竞争力
• 鼓励员工创新，为创新提供资源和支持 • 通过持续改进和创新，适应不断变化的市场环境和竞争态势
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卓越绩效管理模式的优势分析
有助于提高组织绩效，实现组织战略目标的达成
• 通过战略规划、目标设定、绩效测量和评估等手段，确保组织战略目标的实现 • 通过绩效激励和改进，提高员工的工作积极性和创新能力，提升组织绩效
有助于提高员工满意度，降低员工流失率
• 关注员工成长和发展，提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和素质 • 通过激励政策和改进计划，激发员工的工作积极性和创新能力，提高员工满意度
理模式的适用范围
• 利用大数据技术分析绩效数据， 发现组织及员工的优点和不足 • 利用人工智能技术进行绩效评估 和改进，提高绩效管理的精确性和 效率
绩效管理概述
第一章绩效管理概述选择题1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2．绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。
论述简答1．绩效管理的内涵《1》绩效管理是双向的管理活动《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2．控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础3．标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了控制论4．控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流5．系统论的核心思想是系统的整体观念6．系统具有集合性层次性相关性7．信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域8．绩效管理对信息的要求，可以归结为及时准确适用经济9．根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10．美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念11．员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1．工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答1，工作分析对绩效管理的意义《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2，目标管理理论的主要思想和特点《1》企业的任务必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性,二是强调目标制定过程本身的激励性3, 激励理论的四种模式《1》需要激励模式《2》动机目标激励模式《3》权衡激励模式《4》强化激励模式4, 组织公平感理论对绩效管理的启示《1》员工参与机制《2》反馈机制《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效管理体系选择题1．绩效管理体系重点关注的是共赢2．分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3．影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4．有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5．卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识6．高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构7．企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1．绩效管理体系绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2．组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织3．绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1．绩效管理体系的地位分析《1》是企业战略目标实现的重要支持手段《2》是人力资源管理系统的核心部分《3》是为员工提供了一面有益的镜子2．绩效管理体系的组织环境分析《1》组织目标和战略《2》组织规模《3》组织文化《4》组织结构3．组织文化对绩效管理体系的重要性《1》组织文化价值观会细分为员工的行为《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间《3》促进统一价值观的形成4．高绩效管理体系的支持系统《1》高层领导的支持与参与《2》明确的责任主体和一致的责权利结构《3》有序的信息体系《4》绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划的实施选择题1．绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点2．由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由,人力资源管理者各职能部门经理员工本人三方面来共同承担3．员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证4．绩效计划的沟通方式主要是双向沟通5．绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6．绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划7．战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8．绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9．能力可分为专业能力基础能力10．绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式11．关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划12．整个绩效计划的核心阶段是计划阶段13。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
能力、动机、机会三视角探讨华为高绩效管理模式
能力、动机、机会三视角探讨华为高绩效管理模式能力、动机、机会三视角探讨华为高绩效管理模式摘 要：文章是关于高绩效工作系统的案例研究。
首先对高绩效工作系统的概念、构成和作用进行综述;然后依据AMO理论, 得出高绩效工作系统通过能力、动机和机会三个层面影响组织绩效, 并且需要有高绩效企业文化的配合;最后, 以案例分析的形式探讨华为如何构建高绩效工作系统。
关键词：高绩效工作系统; AMO理论; 华为;一、引言近年来, 高绩效工作系统 (High Performance Work System) 是人力资源管理领域的热点问题。
高绩效工作系统源于人力资源管理“最佳实践”的探索, 管理学家希望寻找到普适性的“最佳实践”来提升组织绩效, 最终实现商业成功。
伴随着系统观的兴起, 研究者提出了人力资源实践“捆绑”的概念, 开始了对高绩效工作系统的研究。
西方学者对不同类型企业的高绩效工作系统对组织绩效的影响做了充分的研究, 92项相关研究的元分析结果表明, 高绩效工作系统对多种形式的组织绩效有显着的影响, 为高绩效工作系统的有效性提供了坚实的理论基础。
国内学者对中国背景下高绩效工作系统的构成、影响进行了探讨, 取得了很多有价值的成果。
但是国内学者对高绩效工作系统的研究大都停留在理论层面, 通过借鉴西方的研究方法, 对成熟的管理学概念进行关系求证, 研究思路单一, 并且缺乏对高绩效工作系统实践层面的探索。
本文以AMO理论为框架, 探究高绩效工作系统从能力、动机、机会三个层面对组织绩效的影响机制。
以高绩效企业的代表———华为公司为案例, 探究华为公司在提升员工能力、员工动机和员工机会方面的管理实践, 具有一定的理论和实践意义。
二、高绩效工作系统概述高绩效工作系统的概念。
高绩效工作系统涉及的内容广泛,学者们从各种角度提出了高绩效工作系统的定义。
本文采用Jiang (20xx) 对高绩效工作系统的定义:“一种通过提高员工能力、态度和动机来提升组织绩效的人力资源实践的动态组合, 这种组合能对组织的各类组织绩效结果产生相互协同的促进作用”。
绩效管理的几种模式概述PPT(共 31张)
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。 他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使 得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却 越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的 改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮的想 法有问题吗？
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测 生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下， 生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年 前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参 与计划制订的绝好机会。
他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制 定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下 午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈名的关于目标对人生影响的跟 踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的 年轻人。调查结果如下：
有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标
3% 10% 60% 27%
二十五年后
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，
他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不 如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在 抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
60% 27%
十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一 心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”
三、目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再 拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机 会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所 做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定 比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们讨论 决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。”
简述绩效管理体系及模式
效 、成 效等 。
（ 一） 绩效 的含义
科学的管理依据 ， 充分调动人员 的积极性 ， 提高和巩 固企业的管理
（ 二） 绩效考 核的含义 水平和竞争能力 ， 为企业的发展提供充足的高质量 的人力资源 ， 实 绩效考核是指通过岗位管理者或 岗位关联者 与该 岗位员工之 现 员 工和 企 业 共 同 发展 。
２ 、引导员工充分发挥各 自的潜 能 ， 帮助员工像 管理者一样思
对于一些紧缺性人才可以坚持特殊照顾的原则 ， 形成一种公平合理 的氛围， 促进事业单位的可持续发展。
三 、结束语
事业单位作为我国社会主义建设的重要组成部分 ， 其人力资源 管理水平直接决定 了为社会贡献的大小。在这种 发展 情况下 ， 要能 够不断的重视人力资源管理发展水平 ， 在薪酬制度、绩效考核 、员 工培训与管理上加强监督管理， 形成人人积极工作、人人努力学习 的 良好局面， 通过一系列行之有效的措施 ， 真正提高事业单位的管理
的 效 用 得 到 最 大 发挥 。
本 文依据 战略 管理 中的价值 管理 理论 ， 遵循现 代绩 效 管理 理念 ， 在 过程 管理 的理论 基础上 ， 提 出应 该在过 程 中 管理 绩 效， 将 绩效 管理体 系的研 究重点放 在过程 管理上 ， 对 确定绩 效 目标 、绩效体 系的建 立、绩 效考核 等绩效 管理 过程 进行研 究。在 强调绩效 管理 体 系与企业 发展 战略保持 一致 的 同时 ， 还提 出绩效管理必 须符合 员工 的发展愿 望 ，
绩效管理模式
管理者可以明确表达对员工的期望与要求， 员工可以了解个人状况和差距。
绩效管理对我本人有什么实际意义？
经理们的烦恼
组织的运转正常吗？哪些正常， 那些不正常？与计划相符吗？
员工的表现正常吗？能力是否得 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 何帮助他？
2 业务单位
2 运营目标
6 个人目标
4 能力
绩效
7 技校报告
8 绩效考核
10 培训发展
第一步 公司的使
命和战略是出发 点，使命与战略 要分别转化成企 业战略目标、业 务单位目 标和
运营目标，形成 相关的KPI指标；
第二步 战略目标、 第三步 员工上岗
业务单位目标和运 后工作后，要进
营目标被转化成业 行定期考核绩效，
战略开发
制定计划 确定目标
•关于价值驱动因素 的预算控制线
•波动范围
奖励性奖赏
绩效实施
•以关键价值驱动因 素和波动范围为基 础
•短期和长期成分
绩效考核
•易波动范围为基础 的异常
•推拉组合
•预防性和更正性行 动
战略绩效管理的基本过程
第一步
第二步
第三步
第四步
1 任务、
战略
3 部门目标
5 项目
9 激励
2 战略目标
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立
绩效管理体系建立的基本原则
公开与开放
反馈与修订 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性
考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。 考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。
HPO高绩效组织(HPT)
团队合作
创新精神
HPO注重团队合作，鼓励员工跨部门协作 ，共同解决问题，实现整体绩效的提升。
HPO鼓励员工勇于创新，不断探索新的业 务模式和产品，以适应不断变化的市场环 境。
HPO与传统组织的比较
传统组织
传统组织通常以层级结构为主，决策权集中于高层管理者，员工参与度较低，对市场变化反应较慢。
HPO
持续优化
HPO将不断寻求组织内部的持续优化，以提高 整体绩效。
人才发展
HPO将更加重视人才的培养和发展，以保持组 织的竞争优势。
ABCD
数字化转型
随着数字化技术的发展，HPO将更加注重数字 化转型，以适应快速变化的市场环境。
社会责任
HPO将更加关注社会责任，通过积极参与社会 公益活动，提升组织形象和声誉。
04
HPO的实践案例与启示
成功案例介绍
案例一
某科技公司通过实施HPO战略，实现了业绩的持续增长和员工的高满意度。具体措施包括扁平化管理、员工自主 决策、创新氛围营造等。
案例二
某医疗机构通过HPO实践，提升了医疗质量和患者满意度。关键措施包括跨部门协作、员工培训与激励、患者参 与等。
失败案例分析
跨部门协作与沟通
HPO注重跨部门的协作与沟通，有 助于打破组织壁垒，提高组织效率。
持续改进与创新能力
HPO强调持续改进和创新能力，有 助于组织在竞争激烈的市场环境中保 持领先地位。
文化适应性
HPO的成功实施需要与组织文化相 契合，避免因文化冲突导致转型失败。
05
未来展望与研究方向
HPO的发展趋势
明确组织目标
01
确保组织目标与员工目标一致，提高员工的责任感和使命感。
卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式（Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式.它不是目标，而是提供一种评价方法。
发展来源“卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式"得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范.2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式"提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
〈卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。
卓越绩效管理模式与评价报告
总结词
领导力是卓越绩效管理模式的核心，它 决定了组织的发展方向和战略目标。
VS
详细描述
领导者应具备远见卓识、战略思维和卓越 的决策能力，能够为组织制定明确、可行 的战略目标，并激励员工为实现这些目标 而努力。领导者还应营造积极向上的组织 文化，促进员工的成长和发展。
战略策划
总结词
战略策划是卓越绩效管理模式的灵魂，它为 组织的发展提供了指导和方向。
结果反馈与改进阶段
向组织高层领导和相关部门反 馈评价结果，提出改进建议等 。
准备阶段
确定评价对象、组建评价团队 、制定评价计划等。
报告撰写阶段
撰写评价报告、汇总分析结果 等。
组织角色与分工
明确评价团队各成员的职责和 分工，确保评价工作的顺利进 行。
04 卓越绩效评价报告的编写与发布
报告编写流程与内容结构
测量、分析与知识管理
总结词
测量、分析与知识管理是卓越绩效管理模式 的支撑，它为组织的决策和改进提供了数据 和信息支持。
详细描述
组织应建立完善的测量体系，收集和分析各 种数据和信息，以评估组织的绩效和竞争优 势。同时，组织还应重视知识管理，积累和
分享知识，提高组织的创新能力。
流程管理
总结词
流程管理是卓越绩效管理模式的保障，它确保组织的 业务流程高效、顺畅。
案例三：某公共服务组织的卓越绩效管理实践
总结词
公共部门人力资源管理
VS
详细描述
该公共服务组织重视人力资源管理，通过 选拔优秀人才、培训和激励措施，提高员 工的工作积极性和效率。他们还注重与社 区和公众的沟通和合作，提升公共服务质 量和效率。
06 卓越绩效管理模式的挑战与未来发展
当前挑战与问题
《卓越绩效模式》课件
社会责任
道德与合规
企业将更加注重履行社会责任，积极参与公益事业，关注员工福利和社区发展。
企业将更加注重道德与合规经营，遵循法律法规，维护企业声誉和形象。
03
02
01
随着全球化进程的加速，企业将更加注重跨国经营，开拓国际市场，提升品牌影响力。
跨国经营
企业将积极参与国际贸易，把握全球市场机遇，提高国际竞争力。
国际贸易
企业在国际化过程中将注重文化交流与融合，尊重当地文化习俗，促进跨文化沟通与合作。
文化交流与融合
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2023
REPORTING
总结词
人力资源管理是卓越绩效模式的关键，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
详细描述
企业需要建立完善的人力资源管理体系，确保人才的引进、培养和使用。在招聘方面，企业需要制定科学的招聘标准和流程，以确保招聘到合适的人才。在培训方面，企业需要提供丰富的培训资源和机会，以提升员工的专业素质和综合能力。在绩效管理方面，企业需要建立科学的评价体系，以激发员工的工作积极性和创造力。在薪酬福利方面，企业需要提供具有竞争力的薪酬福利体系，以吸引和留住优秀人才。
组织应建立积极向上的组织文化，履行社会责任，并保持良好的公共形象。
组织的领导应具有明确的方向和目标，能够引导和激励员工实现组织的目标。
领导
组织的战略应具有明确性、可行性和可持续性，能够为组织的长期发展提供指导。
战略
组织应了解顾客和市场的需求、期望以及竞争者的活动，并据此制定和调整产品和服务策略，以实现顾客满意和市场占有率。
详细描述
总结词
组织架构与文化是卓越绩效模式的基础，它涉及到组织结构的设置、岗位职责的明确、企业文化的塑造等方面。
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法第一讲OEC管理概述一、海尔的文化和管理激活休克鱼1、“吃休克鱼”理论主要讲企业选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。
企业看重的不是兼并企业现有的资产，而是潜在的市场、效益、活力价值。
二、了解海尔第一、始终坚持高标准第二、拼搏的精神“有条件要上，没条件也要上”所谓“拼”。
目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。
三、海尔发展的理念1、订单是天2、质量是地3、专家母本来支持订单是天指一切围绕吸引客户争取订单来进行。
质量是地指质量是企业发展的基础企业的命根子，竞争因素中，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。
专家母本来支持就是指借专家之力找到借鉴、参照的母本来帮助企业的发展。
第二讲OEC管理概念阐述一、OEC管理的定义和特点1、定义：指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。
2、OEC管理的特点：“即简单又不简单”，管理模式简单，但把一件简单的事千百万次的重复做，并做对就不简单。
二、OEC管理要点和实质1、OEC管理的要点“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事.”，概括为系统思考，为“拆墙论”①拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙，②拆除外部与竞争对手之间存在的墙。
“管事凭效果，管人凭考核”。
是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。
2、OEC管理实质（1）、OEC管理是一种基础管理模式包括①目标管理体系②计划体系③过程控制体系④纪律考核体系⑤企业文化体系（2）、OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”（3）、OEC管理是一种过程管理模式对于管理，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。
（4）、OEC管理是一种绩效管理模式OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。
卓越绩效管理模式
建立顾客关系管理系统
通过数据分析和挖掘，了解顾客需 求和行为，提供个性化服务和关系 维护。
顾客反馈与持续改进
收集顾客反馈，持续改进产品和服 务质量，提升顾客满意度和忠诚度 。
生产过程与供应链管理
设计生产流程
根据产品需求和资源状况，设计高效 的生产流程，包括生产线规划、工艺
流程优化等。
质量控制与安全管理
鼓励创新
营造创新氛围，鼓励员工提出新的管理理念和方法，不断优化管 理模式，以适应市场和竞争环境的变化。
创新文化
培养创新意识，将创新融入组织的价值观和文化中，鼓励员工积 极参与创新活动，推动组织持续发展。
05
卓越绩效管理模式的应用 与案例分析
企业成功案例分享
总结词
通过分享成功企业的案例，了解卓越绩效管理模式在企业中的实际应用和成效。
04
卓越绩效管理模式的评估 与持续改进
评估方法与工具
关键绩效指标（KPI ）
通过设定明确的绩效指标，如生 产率、质量、客户满意度等，对 管理模式进行评估。这些指标应 具有可度量性、可比较性和可改 善性。
平衡计分卡（BSC ）
一种综合性的评估工具，将组织 的目标分解为财务、客户、内部 业务过程和学习与成长四个维度 ，并制定相应的评估指标。
安排等。
风险管理
识别和分析潜在的风险因素，制定相应的 风险应对措施和预案，降低风险对组织的
影响。
成本控制与分析
建立严格的成本控制和分析体系，包括成 本核算、成本分析和优化等，降低成本和 提高效益。
投资决策与资产管理
根据组织战略和发展需求，进行投资决策 和资产管理，包括投资项目评估、资产购 置和管理等。
制定人力资源计划
绩效管理的几种模式概述
绩效管理的几种模式概述绩效管理是指组织对员工工作绩效进行评估、激励和提升的过程。
在绩效管理中，不同的组织可以采用不同的模式来管理绩效，以达到组织目标和员工个人成长的需求。
以下是绩效管理的几种常见模式概述。
1.目标管理模式：目标管理模式是绩效管理中最常见和传统的模式之一、该模式强调员工需要根据组织的战略目标和任务制定明确的目标，并通过定期的评估来衡量员工的绩效。
在这种模式下，员工和管理者一起制定可量化的目标，并为每个目标设定具体的指标和期限。
定期的绩效评估会根据实际完成情况来衡量员工的绩效，并提供反馈和激励措施。
2.360度评估模式：360度评估模式是绩效管理中注重多方参与的一种模式。
在该模式中，员工的绩效评估不仅由直接上级进行，还包括同事、下属和客户等多个绩效评估者的参与。
这种模式可以提供全方位的反馈和评估，更全面地了解员工的表现和影响力。
通过多方参与的评估，可以更好地发现并解决员工的问题，以提高整体绩效水平。
3.弹性绩效管理模式：弹性绩效管理模式是一种比较灵活和个性化的模式。
该模式允许员工按照自己的工作风格、能力和兴趣来制定和实施工作计划。
在这种模式下，员工可以自由选择工作项目和任务，并根据自己的绩效表现来获得相应的激励和奖励。
这种模式注重员工的自主性和创造力，可以激发员工的积极性和创新能力。
4.持续反馈模式：持续反馈模式是一种注重定期反馈和改进的模式。
在这种模式下，绩效评估不仅仅是一次性的结果，而是通过日常的工作交流和反馈，持续地监测和改进绩效。
管理者和员工之间会定期进行面对面的会议和讨论，共同评估员工的绩效，并制定下一步的发展计划。
持续反馈可以帮助员工更好地了解自己的绩效情况，及时进行调整和改进。
总的来说，绩效管理的模式多种多样，每种模式都有其适用的场景和优势。
不同的组织可以根据自身的特点和需求选择适合的绩效管理模式，并灵活应用，以实现组织和员工的共同发展。
高绩效目标管理
如何建立目标管理制度
筹划推行阶段 目标设定阶段 目标执行阶段 目标考核阶段
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如何检视目标的设定
主要职责？ 目标是否太多？能否合并？ 目标是否可以期限内实现？ 目标是否明确？ 目标是否合理又具挑战性？ 个人目标是否与组织目标一致？
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推行目标管理的原则
建立以公司员工为中心以及人人参与的管理制度。 促进公司人员的利益与公司利益相一致。 以协商方式订立各级目标，并实行分层负责。 明确公司员工的工作目标，并以此作为开展工作的基础。 通过目标管理促进上下沟通和各级之间的意见交流，协 调 工作。 采用目标追踪和目标自我考查制，培养员工的负责精神。
求生存与发展的管理技术，是迈向现代化管理主要活动之一。
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月重点计划（PLAN）
目标管理成果报告表
当月指标
实施方法（DO）
当月实绩
问题点对策与矫正措施（ACTION） 月重点主题（Re-PLAN）
实绩检讨（CHECK）
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目标管理及评核表
厂名：
目
标
细目
生产 成果
(1) 每人生产金额提高50％ (2) 达成目标金额 (3) 不良品减少50％ (4) 生产能量提高30％
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实施平衡计分卡的七步骤
建立公司的远景与战略。 成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略 ， 并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体 的目 标。 爲四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 加强企业内部沟通与教育。 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数位，并 与 公司的计划和预算相结合。 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂鈎。 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司 战 略。
些基准
卓越绩效管理模式的解读
策，促进政府管理和服务的整体提升。
国际卓越绩效管理模式的发展趋势与借鉴
数字化转型
随着信息技术的发展，国际卓越绩效管理模式正朝着数字 化转型的方向发展，利用大数据、人工智能等技术提升管 理效率和质量。
可持续发展
国际卓越绩效管理模式越来越注重可持续发展，将环境、 社会和治理因素纳入管理体系，推动企业实现长期价值创 造。
核心价值观与原则
核心价值观
包括顾客导向、员工参与、持续改进、创新精神和社会责任 等。这些核心价值观是组织追求卓越的基础和指导思想。
原则
卓越绩效管理模式包含七个方面的原则，包括领导作用、战 略策划、顾客与市场导向、信息驱动的运营管理、人力资源 管理、过程管理以及组织的内外部环境管理。这些原则是组 织实现卓越绩效的核心要素和指导方针。
织持续创新。
实施持续改进
通过收集和分析数据，发现潜在的 问题和改进点，持续改进产品、服 务和流程，提升组织整体绩效。
建立学习型组织
卓越绩效管理鼓励组织不断学习和 适应变化，培养员工的终身学习意 识，提高组织的应变能力。
提升员工参与度和满意度
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02
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关注员工发展
卓越绩效管理关注员工的 个人发展，提供培训和职 业发展机会，激发员工的 积极性和潜力。
某知名企业的卓越绩效管理实践
1 2 3
战略规划与实施
该企业将战略规划与实施作为卓越绩效管理的核 心，通过制定明确、可衡量的目标，确保企业战 略的有效落地。
员工激励与培养
该企业重视员工激励与培养，通过设立激励机制 、提供培训和发展机会，激发员工的积极性和创 造力。
顾客关系管理
该企业注重顾客关系管理，通过建立顾客满意度 调查、持续改进顾客体验等方式，提升顾客忠诚 度和口碑。
卓越绩效模式与绩效管理的关系_概述说明
卓越绩效模式与绩效管理的关系概述说明1. 引言1.1 概述卓越绩效模式与绩效管理是组织中优化员工表现和提高整体绩效的关键概念。
卓越绩效模式是一种有效的方法论，用于理解和实施优秀员工和团队的表现。
而绩效管理则是一种系统性的过程，旨在设定目标、评估结果以及提供反馈和奖励机制，以推动个人和组织达到预期的业务目标。
1.2 文章结构本文将首先介绍卓越绩效模式与绩效管理的定义，然后重点探讨二者之间的联系和影响。
接下来，我们将分析卓越绩效模式对于绩效管理的意义和作用，并阐明其如何提高组织整体绩效水平、增强员工表现和动力以及支持战略目标实现。
随后，我们将详细描述在实施绩效管理过程中涉及的重要因素和关键要点，包括目标设定与结果评估、反馈与奖励机制设计以及发展与培训计划制定等方面。
最后，我们会总结卓越绩效模式与绩效管理之间的关系和作用，并强调合理运用卓越绩效模式来优化组织的绩效管理实践方法和策略。
同时，我们也会展望未来可能的研究方向。
1.3 目的本文旨在探讨卓越绩效模式与绩效管理之间的关系，以及卓越绩效模式对于绩效管理的意义和作用。
通过深入分析和论证，希望能够提供有关如何有效应用卓越绩效模式来优化组织的绩效管理实践方法和策略的指导，并为未来相关研究提供思路和展望。
2. 卓越绩效模式与绩效管理的关系2.1 卓越绩效模式的定义卓越绩效模式是一种通过优化组织内部结构、流程和文化来提高整体工作业绩的方法。
它强调以目标指向为基础，通过明确期望、评估结果和提供反馈等方式，激励员工展示出高水平的表现和成果。
2.2 绩效管理的定义绩效管理是一个组织使用各种手段来衡量、评估和改进员工工作表现的过程。
它旨在帮助组织实现战略目标，并促使员工个人发展和职业成长。
2.3 卓越绩效模式与绩效管理之间的联系和影响卓越绩效模式与绩效管理有着密切的联系和相互影响。
首先，在执行过程中，卓越绩效模式为组织提供了一个框架，用于明确设定目标并制定行动计划。
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概述高绩效管理
财务 企业如何对所有者负责， 满足其利润要求，并进而 实现社会贡献。
企业战略目标
内部业务流程 企业必须擅长什么？ 必须做好什么？
• IBM CEO郭士纳曾说：
人们不会做你希望的，只会做你检查的； 如果你强调什么，你就检查什么，你不检查
就等于不重视； 没有人会十分在意没有人去强调和检查的东
西； 铲除这一惰性唯一的方法就是查核。
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执行力是检查出来的，员工只做你检查的事
• 高绩效管理模式的难点就在于检查，因为他是动 态的，变量的工作。弹性检查和检查中的弹性， 常常成为执行中因细枝末节酿成企业灾难的护身 符。
5
是否是目标想要达到的结果
概述绩效管理
• 绩效管理是P（计划）、D（做）、C（检查）、 A（行动）循环，而不是一个动作。
• 绩效管理是一个大循环，其中包括企业PDCA循 环、部门PDCA循环和个人PDCA循环。
• 绩效管理通过循环促使个人成长、部门前进和企 业发展。
个人循环
PD AC
更高水平
PD AC
• 专业力。依靠专业化服务能力和形象赢得客户。 • 人才力。善于发现和培养人才，并以人才作为竞
争取胜的优势。
13
编制绩效指标体系 • 企业战略规划是实现企业绩效管理与考核
的前提。 • 通过企业战略目标的层层分解，最终实现
以KPI（核心绩效指标）为核心的目标责 任体系。
14
KPI指标体系建设所遵循的原则
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如何保证目标达成
• 制定完成目标的工作计划
“明年之计在于岁末，明天之计在于今晚”
• 制定计划的步骤
第一步：列出清单。要穷尽。 第二步：列出先后顺序。 第三步：确定所需要的资源。 第四步：确定时间期限。
18
执行力是检查出来的，员工只做你检查的事
• 执行力
执行和完成目标任务的能力
《高绩效管理的五项修炼》
学习分享
1
学习分享
1
概述绩效管理
2
高绩效管理模式的执行
3
如何消除战略与实际绩效的差距
2
概述绩效管理
绩效管理+区分
A类：20% 属于最优秀的 一定要热爱他们，拥 抱他们，不要失去他
们
B类：70% 属于中间的 通过培训使之分化、 提升
C类：10% 属于差的 下决心裁掉
3
概述绩效管理
概述绩效管理
目标 过程
公司/部门/个人目标
绩效计划
确定你要的结果是什么？怎样 才能达到？按照什么样的计划 才能达到？
绩效计划
绩效辅导
绩效管理 循环
绩效反馈及 结果运用
绩效考评
绩效 辅导
绩效 考评
绩效反馈 及结果运
用
员工是否按计划做？ 做的怎么样？
结果有没有达到？
怎样做才能使下次更容易拿 到结果？
结果
9
客户 客户如何看待 企业的产品和
服务。
学习与成长 企业能否继续 提高并创造价值。
概述高绩效管理
பைடு நூலகம்
高绩效管理模式的构成
明确战略要点
编制关键绩效 指标体系
构建绩效管理 运行体系
形成绩效文化
10
概述高绩效管理
成本领先战略 差异化战略 集中战略
三种竞争战略
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持续改善力 创新力 销售力 专业力 人才力
五种核心要素（五力）
• KPI指标体系来自于企业战略的分解。 • KPI指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 • KPI指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所
有操作过程的反应。 • KPI指标是对企业核心流程运行状态的反应。 • KPI指标是组织上下认同的。 • 不要追求所以指标的绝对量化，但是都必须是能
够衡量的指标。 • 制定和管理KPI指标，不是为了应付上级，而是
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五种战略核心要素（五力）
• 持续改善力。依靠持续降低运营成本和提高运营 效率创造竞争优势，或者依靠系统化的运营管理， 持续改善形成稳定的规模和市场竞争优势。
• 创新力。依靠创新发现需求，形成市场，领导产 业，或者能快速整合各类社会资源为我所用，实 现快速扩张。
• 销售力。依靠产品策划、市场活动、渠道管理、 销售团队等优势取胜。
PD
AC
部门循环 企业循环
PD AC
PD AC
新的水平
原有水平
6
概述绩效管理
• 通过循环解决“人之初，性本懒”的问题。
人的本性在于趋利避害 通过循环实现持续改进，克服惰性
• 通过循环不断实现企业各个阶段的目标。 • 通过循环不断将优秀的和不适应的人显现
在大家面前，有利于对人才的区分。
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概述高绩效管理 • 高绩效管理是以战略为核心，以客户需求
管理者自身的任务。
15
KPI指标的来源 • 来源于企业战略的分解 • 来源于部门职责、岗位职责。 • 来源于各项规章制度。 • 也可来源外部世界。如：复制、导入、标
杆分析等。
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如何消除战略与实际绩效的差距 高绩效管理模式落地过程中关键的四个环节 • “一把手工程”。 • 全员参与。 • 过程胜于结果。 • 考核结果的运用。
• 结果+过程=绩效
绩效主要体现为效率和效果。 效率：努力用正确的方法做事 效果：做正确的事
• 什么是绩效管理?
绩效管理就是对企业经营结果和过程的管理。通过对企业目标的 建立、目标分解、过程检查、业绩评价与反馈等绩效活动融入企业 日常管理活动，以激励员工持续改进并最终实现企业目标的一种管 理活动。
4
• 只检查不考核，检查缺乏力度；只考核不检查， 考核失去依据。
• 检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误 的过程。
• 加大检查力度，实际上就是推进了执行力。 • 所以，管理者工作的重点之一就是检查。提倡走
动管理。
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管人靠考核，考核目标的完成情况
• 正确认识绩效考核
考核不仅仅是为员工挑毛病，借以惩戒员工。 考核时员工追求高需求层次的体现，做好考
核工作就是为员工满足高层次需求服务，他 是一种激励方式。 考核时企业改造和强化员工行为的一种方法。 考核本身不是目的，而是为获得更高绩效水 平而使用的手段。
三种竞争战略
• 成本领先战略是在企业业务领域，依靠不 懈的努力不断强化成本优势，追求数一数 二的市场地位。如：格兰仕、联想、戴尔。
• 差异化战略是以创新激活潜在需求，或者 把新技术变成商业。如谷歌、盛大。
• 集中战略是聚焦市场服务者紧盯某一市场， 做该市场长期持久的产品、服务领先者。 如宝马、劳力士。