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绩效管理体系
绩效管理体系绩效管理体系是一个组织内的系统性方法，在组织内帮助提升员工的表现，以预期目标的实现和声誉为导向。
它是企业管理的重要组成部分，可以促进成长并增加组织在市场上的竞争力。
本文将探讨绩效管理体系的定义、优势和实施方法，以及如何确保有效性。
一、定义绩效管理体系是一种以目标为导向，基于结果计划和导向、周期性反思和适时调整的管理方法。
它是一种管理思想和方法，通过制订和推行绩效管理制度，以促进全员参与，提高员工质量和管理水平，增强组织增长能力和竞争力。
绩效管理体系的核心是“四个方面”，即目标制定、任务分解、过程控制和结果考核，其中目标是绩效管理的重要环节。
确定目标是解决下一年或某段时间后企业需要达成的目标，而且一定要与员工职业规划相结合。
二、优势1. 促进成长和发展通过绩效管理体系，企业可以更好地促进员工成长和发展，为员工提供更好的培训机会和发展机会。
这不仅能够提高员工的满意度和忠诚度，还能够吸引更多优秀的人才加入组织。
2. 提升员工工作质量通过绩效管理体系，企业可以为员工设立清晰的工作目标，指导员工在工作中更好地发挥作用。
此外，通过及时给出正面和负面的反馈，帮助员工提升工作效率和质量，为组织创造更多价值。
3. 增强组织的增长能力和竞争力绩效管理体系可以使组织更加灵活和敏捷，提高组织的增长能力和竞争力。
它可以帮助企业及时发现和解决问题，积极采取措施，提高预算和预测水平，降低风险和成本。
三、实施方法1. 确定目标在制定绩效管理体系时，目标一定是重中之重。
要求明确、具体、可衡量，最好和员工的职业发展相结合，让员工有一个清晰的发展方向。
确保员工能够在周期末完成任务，带来预期效果。
2. 任务分解任务分解成为了将目标细分化和责任分配的过程。
经过论述目标和任务之后，负责人需要将工作量分配给具体的部门或员工。
这可以明确每个人在绩效管理过程中的责任，进一步促进工作完成。
3. 过程控制过程控制是一个周期性反思和适时调整的过程。
绩效管理概述
第一章绩效管理概述选择题1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2．绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。
论述简答1．绩效管理的内涵《1》绩效管理是双向的管理活动《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2．控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础3．标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了控制论4．控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流5．系统论的核心思想是系统的整体观念6．系统具有集合性层次性相关性7．信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域8．绩效管理对信息的要求，可以归结为及时准确适用经济9．根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10．美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念11．员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1．工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答1，工作分析对绩效管理的意义《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2，目标管理理论的主要思想和特点《1》企业的任务必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性,二是强调目标制定过程本身的激励性3, 激励理论的四种模式《1》需要激励模式《2》动机目标激励模式《3》权衡激励模式《4》强化激励模式4, 组织公平感理论对绩效管理的启示《1》员工参与机制《2》反馈机制《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效管理体系选择题1．绩效管理体系重点关注的是共赢2．分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3．影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4．有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5．卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识6．高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构7．企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1．绩效管理体系绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2．组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织3．绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1．绩效管理体系的地位分析《1》是企业战略目标实现的重要支持手段《2》是人力资源管理系统的核心部分《3》是为员工提供了一面有益的镜子2．绩效管理体系的组织环境分析《1》组织目标和战略《2》组织规模《3》组织文化《4》组织结构3．组织文化对绩效管理体系的重要性《1》组织文化价值观会细分为员工的行为《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间《3》促进统一价值观的形成4．高绩效管理体系的支持系统《1》高层领导的支持与参与《2》明确的责任主体和一致的责权利结构《3》有序的信息体系《4》绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划的实施选择题1．绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点2．由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由,人力资源管理者各职能部门经理员工本人三方面来共同承担3．员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证4．绩效计划的沟通方式主要是双向沟通5．绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6．绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划7．战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8．绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9．能力可分为专业能力基础能力10．绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式11．关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划12．整个绩效计划的核心阶段是计划阶段13。
绩效管理体系概述
绩效管理体系概述绩效管理体系是一种针对企业组织的管理方法，它能够帮助企业管理层对员工的业绩和工作能力进行评估，并为员工制定个人目标，激励员工积极工作，从而提高企业的绩效和效益。
本文将从绩效管理的目的、绩效管理的重要性、绩效管理的步骤和常用的绩效管理方法几个方面对绩效管理体系进行概述。
一、绩效管理的目的绩效管理的目的是帮助企业实现以下三个方面的目标：1.管理目标：通过评估员工的工作绩效，可以更好地管理员工的工作，发现问题，找出合适的解决方案，从而提高企业的业绩和市场竞争力。
2.激励目标：通过绩效管理，可以帮助企业激励员工努力工作，提高员工的工作动力，从而更好地实现企业的发展和目标。
3.发展目标：通过绩效管理，可以为员工提供职业发展的机会和进步的空间，提高员工的工作满意度，促进企业的长期发展。
二、绩效管理的重要性绩效管理对企业的发展具有重要的意义：1.帮助企业制定战略和实现目标：绩效管理能够帮助企业制定并实现战略和目标，确定关键的业务目标，制定可行的计划和有效的指标。
2.提高业务绩效和效率：通过及时发现问题并解决问题，绩效管理能够提高企业的业务绩效和效率。
3.激励员工：绩效管理能够激励员工努力工作，提高员工的积极性和工作动力。
4.提高员工的职业发展和晋升机会：绩效管理能够为员工提供职业发展和晋升机会，提高员工的满意度和忠诚度。
三、绩效管理的步骤绩效管理的步骤主要包括以下几个方面：1.制定绩效目标：确定能够评估绩效的标准和指标。
标准和指标必须与企业的战略和目标相一致。
2.制定绩效计划：制定能够实现绩效目标的计划，包括对员工和部门的评估和评定。
3.在工作过程中实施绩效管理：通过收集数据、监督员工的表现评估员工的绩效。
4.评估绩效结果：评估员工表现的绩效结果，确定是否达到预期目标。
5.提供反馈：及时向员工进行反馈，表明员工的表现的好坏、需要改进的地方、激励措施等等。
四、常用的绩效管理方法绩效管理方法有很多种，下面我们列举几种常用的绩效管理方法：1.360度反馈法：360度反馈法是利用自评、领导评价、同事评价以及下属评价等多元化评估方式进行绩效评估，准确评估员工的表现。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理概述
考核内容：工作业绩、能力、 态度等方面
考核目的：了解员工工作表 现，为晋升、加薪等提供依 据
考核方法：定性和定量相结 合，如KPI、360度反馈等
评价结果：公正、客观地评 价员工工作表现，激励员工
提高绩效。
定义：对员工 工作表现进行 评估和反馈， 并给予相应的
奖励或惩罚
目的：提高员 工工作积极性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
绩效管理能够优化企业资源的配 置，使资源得到更加合理的利用， 从而降低成本，提高企业经济效 益。
绩效管理能够促进企业和员工的 共同发展，实现企业和员工的双 赢。
定义目标和期望 制定计划和策略 分配资源和预算 监测和调整计划
定义：对员工进行辅导、培训和反馈，以提升其绩效 重要性：帮助员工了解自己的工作表现，提高技能和能力，促进职业发展 实施方式：通过一对一或团队辅导、培训课程、工作坊等方式进行 效果：提高员工的工作满意度、工作表现和组织绩效
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01 绩 效 管 理 的 定 义 02 绩 效 管 理 的 意 义 03 绩 效 管 理 体 系
绩效管理的定义：绩效管理是指通过制定组织内各部门和员工个人的绩效目标，并对其进行考 核、评价和反馈，以提高组织绩效和员工个人能力的过程。
绩效管理的内涵：绩效管理不仅关注结果，还关注过程和方法；绩效管理不仅是对员工的考 核，还是对组织战略目标的实现；绩效管理是一个持续改进的过程，需要全员参与。
绩效管理的重要性：提高组织绩效、增强员工个人能力、推动企业战略目标的实现。
绩效管理的实施步骤：制定绩效计划、设定绩效目标、实施绩效考核、进行反馈与改进。
定义不同：绩效管理是指通过制定目标、辅导、考核和反馈，帮助员工提升工作绩效，达成组织 目标的管理过程；绩效考核是指对员工的工作绩效进行评估和反馈，以便改进员工工作表现的管 理过程。
绩效管理体系
绩效管理体系绩效管理体系是指组织为了实现业务目标，通过制定明确的绩效标准和评估方法来管理员工的绩效表现的一种方式。
它通过明确预期目标、设定绩效标准、提供反馈和发放奖惩来调动员工的积极性，促进企业的发展。
本文将从绩效管理体系的作用、要素和实施步骤等角度进行探讨。
一、绩效管理体系的作用绩效管理体系在组织中起到了至关重要的作用。
首先，它能够帮助组织明确员工的工作目标和预期表现，使员工对工作有清晰的认识，从而提高工作的效率和质量。
其次，绩效管理体系能够激励员工实现更高的绩效水平，通过设定奖励机制来激发员工的工作动力，从而提高员工的工作积极性。
此外，绩效管理体系还可以帮助企业发现和培养优秀的人才，提高员工的专业素质和能力水平。
二、绩效管理体系的要素一个完整的绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、反馈与奖惩等要素。
首先，目标设定是绩效管理的基础。
通过与员工共同制定目标，明确期望的工作结果和行为准则，为绩效评估和反馈提供依据。
其次，绩效评估是绩效管理的核心环节。
它通过对员工的工作表现进行量化和评估，判断员工是否达到预期目标，并提供合理的评价和反馈。
最后，反馈与奖惩是绩效管理体系的收尾环节。
通过及时给予员工正面反馈，激励员工继续优秀表现；同时，对于绩效低下的员工，也需要给予适当的奖惩措施，以促使其改进。
三、绩效管理体系的实施步骤以下是一个简单的绩效管理体系实施步骤的示例：1. 目标设定阶段：与员工一起制定具体、可量化的工作目标和绩效标准。
确保目标与企业战略相一致，具有挑战性和可行性。
2. 绩效评估阶段：定期对员工的绩效进行评估和反馈。
可以采用多种评估方法，如自评、上级评估和同事评估等，综合考虑员工在工作中的表现。
3. 反馈与奖惩阶段：及时向员工提供绩效评估结果和反馈意见，包括肯定优秀表现和指出改进的方面。
同时，根据绩效评估结果给予奖惩，激励员工的积极性。
4. 发展规划阶段：根据员工的绩效表现和潜力，为其制定个人发展计划，提供培训和晋升机会，促进员工的职业成长和发展。
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
绩效管理制度word
绩效管理制度word一、绩效管理制度的定义绩效管理制度是指利用各种管理手段和方法，对员工进行全面、客观、定期和持续的评估和跟踪，以实现员工绩效和组织业绩之间的有效对应关系，从而使组织的战略目标得以实现的管理制度。
绩效管理制度主要包括目标设定、评价标准、绩效评估、激励措施等内容，通过这些内容的落实和执行，可以实现员工的绩效提升和组织的整体绩效提升。
二、绩效管理制度的目的1.激励员工：通过绩效管理制度，可以激励员工更加努力地工作，提高绩效水平，实现个人价值和组织价值的双赢。
2.提高工作效率：通过对员工的绩效进行评估和监控，可以及时发现问题和不足，促使员工及时调整和改进工作方法，提高工作效率。
3.实现战略目标：绩效管理制度能够将员工的绩效目标和组织的战略目标有机结合起来，帮助组织实现长期发展和战略目标。
4.建立公平公正的工作环境：通过绩效管理制度的实施，可以建立公平公正的评价机制，避免人为主观因素的干扰，确保员工的权益得到保障。
5.提高员工满意度：通过绩效管理制度，员工可以清晰地了解自己的工作表现和发展方向，增强工作动力和自信心，提高员工对组织的认同感和满意度。
三、绩效管理制度的原则1.科学性原则：绩效管理制度要建立在科学的基础上，评价标准和方法要客观、合理、可操作，符合员工的实际工作情况。
2.公平性原则：绩效管理制度要建立在公平的原则上，评价程序和标准要公正、公开、透明，避免主观评价和人为干扰。
3.激励性原则：绩效管理制度要与激励机制相结合，对绩效优秀的员工给予奖励和提升机会，激发员工的工作积极性。
4.可操作性原则：绩效管理制度要具有操作性和可行性，评价标准和方法要简单明了，易于员工理解和执行。
5.持续性原则：绩效管理制度要是一个持续、持久的过程，不仅仅关注短期绩效，更要关注长期绩效，激发员工的持续努力和创新。
四、绩效管理制度的过程1.目标设定阶段：在这个阶段，员工和上级经理共同商定并明确员工的工作目标和绩效指标，明确工作任务和责任，制定工作计划和行动方案。
绩效管理概念概述
绩效管理概念概述(总10页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一篇绩效管理概念解读1. 绩效指的是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。
2.绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率三个层次的完成情况，简单点说就是一个公司在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况；群体绩效：组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。
个人绩效：组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。
3. 绩效的性质：多因性：绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。
多维性：绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。
动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。
4. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。
诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。
备注：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效管理1) 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
2）绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。
绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用3) 绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
绩效管理体系
绩效管理体系
绩效管理是指通过制定合理的目标、评价绩效、提供反馈和奖惩等手段，对个人或团体的工作贡献进行评估的过程，是企业管理中非常重要的一环。
建立科学有效的绩效管理体系可以激发员工的工作积极性和创造性，提高团队的凝聚力和执行力，提升企业的核心竞争力。
一个完整的绩效管理体系应当包括以下几个方面：
目标设定
目标设定阶段是绩效管理的重要组成部分，企业应该通过正式的计划和目标制定来确保所有员工理解他们的具体工作目标，以及他们的目标如何支持企业的长期目标。
绩效评估
绩效评估是指对员工在规定的一段时间内的工作表现进行评价，目的是判断员工完成工作任务的难度、工作质量和效率等因素，任
何一个因素不达标都会影响员工的绩效等级。
反馈和奖惩
通过绩效评估的结果给予员工及时的反馈，包括肯定他们的工
作成绩，帮助他们发现工作中需要改进的地方，以及为员工提供发
展机会等，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
对于表现优秀的员工，公司应当通过奖惩机制予以嘉奖，例如
年终奖金或晋升等，以此激发员工的积极性和团队的合作精神。
对
表现不佳的员工，应当及时给予批评，并提供改进机会以提升其绩
效水平。
总结
通过绩效管理体系的建立和实施，可以使企业的工作效率和业
务质量得到提高，同时也可以激发员工的工作积极性和创造性，进
而提高员工的团队合作和协作能力。
因此，企业应当注重建立和完
善绩效管理体系，落实好各个环节的具体措施，从而实现企业的长远发展目标。
绩效管理理论综述
绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。
还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。
2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。
还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。
这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。
绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。
前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。
3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册第一章：绩效管理体系概述1.1 绩效管理的定义和目的绩效管理是指基于组织的目标和价值观，通过设定绩效标准、执行绩效评估和提供反馈，以促进员工工作表现的体系。
其目的是激励员工发挥最佳水平，提高组织整体绩效。
1.2 绩效管理体系的构成要素绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、反馈与改进三个要素。
目标设定是指明员工应该完成的具体任务和达到的标准；绩效评估是对员工的工作表现进行定量和定性评估；反馈与改进是提供员工对自己工作表现的反馈和指导，促进员工改进自己的工作方法。
1.3 绩效管理与薪酬分配的关系绩效管理与薪酬分配紧密相关，绩效管理的结果直接影响薪酬分配。
通过绩效管理系统评价员工的表现，从而确定薪酬分配的大小和方式。
第二章：薪酬分配体系概述2.1 薪酬分配的目的和原则薪酬分配的目的是激励员工的工作动力，提高员工的工作积极性和效率。
其原则包括公平、合理、可行和激励。
2.2 薪酬分配的基本要素薪酬分配的基本要素包括岗位薪酬、绩效薪酬、福利和奖励。
岗位薪酬是根据员工岗位的级别和职责确定的基础薪资；绩效薪酬是根据员工的工作表现和绩效评估结果给予的奖金或津贴；福利是提供给员工的非现金福利，如医疗保险、住房补贴等；奖励是根据员工的特殊贡献或成就而给予的额外奖励。
第三章：绩效管理体系操作手册3.1 目标设定目标设定是绩效管理的第一步，包括制定目标和制定绩效标准。
制定目标时，应明确目标的具体内容、时间和负责人。
制定绩效标准时，应根据目标设定具体的指标和达成要求。
3.2 绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行客观评价。
评估可以通过定量指标和定性评价两种方法进行。
定量指标可以是工作数量、质量、效率等指标；定性评价可以是对员工工作态度、团队合作等方面的评价。
3.3 反馈与改进反馈是指向员工提供对工作表现的评价和建议。
反馈应及时、准确，同时提供发挥优势和改进不足的建议。
绩效管理体系
绩效管理体系绩效管理体系是指建立在科学的管理原则之上，以目标为导向，通过制定合理的考核标准和评价方法，实施员工绩效评估，以达到提高组织绩效的管理方式。
具体包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和绩效奖惩等环节。
绩效管理体系的建立是组织管理的重要一环，可以帮助组织提高员工的工作绩效，激励员工积极进取，促进组织目标的实现。
在绩效管理体系中，首先需要设定明确的绩效目标。
绩效目标应该与组织的战略目标相一致，具有明确性、可测量性和可达性，以便对员工的工作表现进行有效评估。
绩效评估是绩效管理体系的核心环节，它是通过定期对员工工作表现进行全面、客观、公正的评估，以便对员工个人绩效进行量化分析和评价。
在绩效评估中，应综合考虑员工的工作质量、工作效率、工作态度和工作目标完成情况等因素，以便制定出准确的绩效评价结果。
绩效考核是对员工绩效评估结果进行综合汇总和分级处理的过程，通过绩效考核可以将员工按照绩效水平进行分类，以便区分员工的工作能力和业绩表现。
绩效考核不仅是对员工工作表现的衡量，也是对员工职业发展的重要参考依据。
通过绩效考核，可以发现员工的潜能和不足，制定个性化的培训计划，提升员工的工作能力和业绩水平。
绩效反馈是绩效管理体系中非常重要的一个环节，它是通过将员工的绩效评估结果及时告知给员工本人，以便员工了解自己的工作表现和发现自身的不足之处，从而提高工作能力和业绩水平。
绩效反馈应该及时、准确、客观，以便激励员工取得更好的工作表现。
绩效奖惩是绩效管理体系中的最后一个环节，它通过对员工的绩效进行奖励和惩罚，以激励员工积极进取，提高员工的工作动力和工作热情。
绩效奖励可以是物质奖励，如奖金、晋升和福利待遇，也可以是非物质奖励，如荣誉称号和荣誉证书。
而绩效惩罚则是对绩效不理想的员工采取相应的惩罚措施，如降职、减薪和辞退等。
绩效管理体系的建立对于企业来说具有重要意义。
首先，它可以明确员工的工作目标和要求，以便员工明确工作方向，提高工作效率。
绩效管理概述
三、人力资源部门在管理中的作用
1.设计和完善绩效管理制度； 2. 宣传绩效管理的意义、目的、方法、要求等，创造良好的
考核环境 3.自己身体力行以做表率 4.督促、检查、帮助、培训其他部门落实 5.收集反馈信息，改进绩效管理制度 6.根据考核结果及相关制度，制定相应的人力资源管理决策
四、绩效管理的原则
➢ 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能 称之为绩效；
➢ 绩效是在工作过程中产生的； ➢ 绩效应当体现投入与产出的对比关系； ➢ 绩效应当有一定的可度量性； ➢ 绩效受多因素影响； ➢ 绩效考核要有多个指标； ➢ 绩效具有可变性。
➢2.绩效考核
▪ 是运用科学的考核标准和方法，对员工进行定期不定期的 评价，全面了解员工情况，发现其不足并提出改进措施， 改善员工组织行为，促进企业目标实现。
人力资源管理
➢3.绩效管理
➢ 包括环节： ▪ （1）针对整个企业订立发展目标，并将企业整
体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相 应的绩效考核指标和标准，同时，在时间维度上 把全年的目标分解到月、现目标的条件；
▪ （3）定期实施绩效考核，检查完成目标的绩效； ▪ （4）根据考核的结果分析为什么会有这样的结
绩效考核分类：
➢ 按性质分有定性考核和定量考核； ➢ 按主体分有上级考核、自我考核、同级考核、顾
客考核、自我考核、下级考核等；
➢ 按时间分有日常考核、定期考核、长期考核、不 定期考核；
➢ 按形式分有口头考核与书面考核、直接考核与间 接考核、个别考核与集体考核；
➢ 按内容分有品质基础性考核、行为基础性考核、 能力基础性考核、效果基础性考核、综合性考核 等。
果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并 采取相应的措施。
什么是绩效管理体系-
什么是绩效管理体系?一、什么是绩效管理体系?绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效方案及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为根底确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法、敏捷绩效管理等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
二、绩效管理体系的理论依据(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。
KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。
在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原那么。
s代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，防止设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。
绩效管理体系的角色与职责
绩效管理理念与方法的创新
引入新的绩效管理理念，如平衡 计分卡、OKR等
结合企业实际情况，创新绩效管 理模式，如360度绩效评估、绩 效管理信息化等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
采用先进的绩效管理方法，如目 标管理、关键绩效指标等
注重员工成长与发展，将绩效管 理与员工培训、职业规划相结合
PART 05
添加标题
添加标题
添加标题
制定激励政策：包括薪资、福利、 晋升、培训等方面
评估激励效果：定期评估、及时 调整、持续改进
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汇报人：小无名
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加强团队协作，提高工作效 率和协同能力
建立有效的沟通机制，确保 信息传递的准确性和及时性
定期召开会议，分享工作进 展和问题解决方案
鼓励员工提出建议和意见， 促进组织创新和发展
建立有效的激励机制
明确激励目标：提高员工积极性、 提高工作效率、提高企业业绩
实施激励措施：公平公正、及时 有效、多样化
添加标题
PART 02
绩效管理各方的角色与 职责
7
高层管理者的角色与职责
制定公司战 略目标
评估绩效管 理效果
确定绩效管 理政策
提供资源和 支持
监督绩效管 理过程
推动绩效改 进和创新
中层管理者的角色与职责
制定绩效计划： 根据公司战略和 目标，制定部门 和个人的绩效计 划
绩效辅导：对员 工进行绩效辅导， 提供支持和帮助， 帮助员工提高绩 效
绩效评估：对员 工的绩效进行评 估，提供反馈和 建议，帮助员工 改进绩效
绩效沟通：与员 工进行绩效沟通， 了解员工的需求 和困难，提供支 持和帮助
绩效管理体系与绩效考核概述
绩效管理体系与绩效考核概述绩效管理体系与绩效考核概述绩效管理体系是现代企业常用的管理方法之一，通过对员工的表现和绩效进行评估和管理，来帮助企业有效实现战略目标，提高业绩和竞争力。
而绩效考核则是绩效管理体系的核心之一，是对员工工作表现和业绩的定量衡量和评估。
本文将深入探讨绩效管理体系和绩效考核的相关概念、原则、方法和实际应用。
一、绩效管理体系的概念和原则绩效管理体系是指通过系统性的方法来管理和提高员工绩效，以达到企业战略目标的管理体系。
它包含目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进、绩效激励等多个环节，形成一个闭环的绩效管理过程。
绩效管理体系的核心是以公司战略和目标为导向，以员工为中心，以绩效为衡量标准，通过高效的管理和激励机制，使员工充分发挥自身潜力，为企业创造更多的价值，提高员工满意度和企业竞争力。
绩效管理体系的原则主要包括以下几点：1. 战略导向。
企业的战略和目标是绩效管理系统的基础，绩效管理的方法、指标、操作都应该围绕企业战略目标展开。
2. 系统性。
绩效管理不是单一的环节或流程，而是一个由目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节组成的系统。
3. 全员参与。
绩效管理应当面向全员，涵盖所有员工的工作表现和业绩，并且需要建立员工和员工之间、员工和管理者之间的沟通和互动机制。
4. 持续性。
绩效管理是一个长期的过程，需要不断地反馈和改进，随着企业战略目标的变化和市场环境的变化，随时调整和优化绩效管理体系。
二、绩效考核的概念和方法绩效考核是绩效管理体系的第二个环节，通过量化和评估员工工作表现和业绩来衡量员工的绩效水平。
绩效考核的目的是为了提供一个公开和客观的方法，以便管理者和员工之间进行沟通和交流。
绩效考核还可以用于激励和奖励员工的表现和贡献，向员工传达企业对绩效的重视程度。
绩效考核的方法一般可以分为以下几种：1. 定性考核。
定性考核主要是通过对员工工作表现的观察和分析，以及与员工的沟通交流，来评估员工的工作表现和能力。
《绩效管理制度》
《绩效管理制度》绩效管理制度一、绩效管理制度的概述绩效管理制度是组织机构为了提高工作效率、激发员工潜力，以及实现组织目标而制定的一套管理办法和制度。
通过对员工工作表现进行绩效评价，引导员工自我管理和自我提升，并根据绩效评价结果进行相应的奖惩措施。
二、绩效管理制度的目的1. 提高工作效率2. 激励员工3. 促进组织目标的实现4. 优化组织内部关系三、绩效管理制度的基本原则1. 公平公正2. 透明开放3. 客观公正4. 双向沟通四、绩效管理制度的实施步骤1. 制定绩效考核标准2. 设定目标和任务3. 实施绩效评价4. 提供反馈和奖惩措施5. 定期评估和调整五、绩效管理制度的关键要素1. 目标设定2. 绩效评价3. 反馈和奖惩4. 培训和发展5. 绩效数据分析六、绩效管理制度的优势1. 激励员工积极性2. 提高工作效率3. 促进员工成长4. 优化组织运作5. 实现组织目标七、绩效管理制度的注意事项1. 设定合理的绩效考核标准2. 建立有效的绩效评价机制3. 提供良好的反馈机制4. 坚持公平公正的原则5. 定期评估和调整制度八、绩效管理制度的实施效果绩效管理制度的实施可以有效地激励员工的工作积极性，提高工作效率，促进员工成长，并最终实现组织的目标，实现共赢。
九、结语绩效管理制度是组织管理中的重要环节，通过科学有效的制度建设和实施，可以帮助组织提高运营效率，激发员工潜力，实现组织战略目标。
在制定绩效管理制度时，要根据组织的实际情况和发展需求进行定制化，不断优化完善，以实现最佳管理效果。
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第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上）为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效？通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。
而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。
美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。
还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。
那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。
也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。
也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。
◆绩效计划（Performance Planning）绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。
绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。
通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。
同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。
◆绩效实施（Managing Performance）实施阶段就是将计划予以实现的过程。
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。
绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。
这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。
◆绩效考评（Performance Appraisal）考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。
绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。
通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。
◆绩效诊断（Performance Feedback）绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。
绩效反馈是绩效诊断的后继工序。
总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。
诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。
绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。
绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。
这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。
绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。
是什么原因导致了绩效管理的失败？绩效管理的目的是什么？怎么促成目标的实现？通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因。
原因之一：绩效考评不考评绩效（一）很多企业的绩效考评不考评绩效，例如在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。
那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？甚至有的大企业也在犯这样的错误。
如下表所示：【案例】某企业的绩效考评表设计如下：表1-1 行政人员考评表表1-2 管理人员考评表表1-3 技术人员绩效考评表呢？如上案例中企业的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效的典型。
1 绩效考评与能力考评一般来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。
而绩效考评的周期可以是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。
因此，绩效考评和能力考评的差别为：◆用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。
◆考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。
◆考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。
◆考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。
第二讲导致绩效管理失败的六大原因（中）原因之一：绩效考评不考评绩效（二）2 绩效考评与工作态度工作态度非常重要，可如果在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会出现两种情况，第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良，过一段时间之后如果出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是这个考核内容大家都是一样的分数，最终成为送分项目。
另一种情况是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情况，成为所谓的全方位考评，也就是出现横向考评的糟糕结果。
【案例】某公交公司要考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评，首先是乘客来到和上车的时候司机的表现，其次是开车的表现，接下来是乘客下车时候司机的表现，另外还包括车况、司机的着装等五项内容。
这样的划分有很多费思量、不客观的问题，因此需要进一步的细化，可以细化为以下内容：司机提前15分钟到达并上车，分值为15分；如果每迟到一分钟，扣1分；车辆停靠的地方方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；车门是否悬挂公司的招牌标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分；车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分；旅客上车之前，车内卫生是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分。
空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分；是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分；点评：考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么程度，都应该有非常清楚的要求，按照这个要求去做，才能使演员的动作有章可循。
在考核过程中，要让记录者把客观事项记录下来，回到公司之后统一打分，例如在服务类的岗位，工作的内容是无形的服务，这就要求把无形的服务变成一系列的规范，而且要把这些规范友情化，形成一套友情化的流程制度和规范，然后将这些规范固化，变成可以操作的、摸得着、看得见、可以客观衡量的规范。
因此，可以得出：◆某些岗位的工作态度可以纳入考评，如果工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就可以不纳入考核；◆如果要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范；◆服务类的岗位适合考核工作态度；◆把无形的服务变成员工有情的行为，这样的考评才能够客观、全面的衡量服务人员的工作态度，并且能够达到考评的效果，为促成公司的总体目标达到高质量的服务水平，同时，规范化之后，就会不再依赖于个人的经验，而使考评更加量化。
3 绩效考核与职业生涯规划职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。
个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在有密切的关系。
并且要根据实际条件具体安排。
由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性。
虽然是规划，也不是一成不变的。
同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。
用通俗的话说，职业生涯规划的意思就是你打算选择什么样的行业，什么样的职业，什么样的组织，想达到什么样的成就，想过一种什么样的生活，如何通过你的学习与工作达到你的目标？显而易见，职业生涯规划不应放到绩效考核中。
4 绩效考核与创新、建议等等在实际的考核工作中，有些企业会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中，实际上不应将这些内容列为考核内容，创新虽然非常重要，管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是企业发展的支撑，但不应纳入绩效考核指标，而应单独设立创新奖励体系，设立一些荣誉，设立一些奖章，设立一些仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时主要奖金不应设定太高，额度要稍微低一点，不要形成为了钱而创新的文化。
【案例】某企业设立了很高奖金的创新奖励，结果导致管理成本大增，同时，拿了奖金的人也感到压力很大，时刻感到不好意思，觉得好像欠了其他人什么似的。
因此，对建议、培训等等诸如此类的项目内容，要以体现企业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评，工作绩效考评就应针对履行的责任、要完成的任务进行考核，如果把这个岗位做的所有的事通通都变成指标拿过来考评，也是不行的。
绩效考评一定要抓住关键，不要把各种各样的事情拿过来考评，否则考评工作就无法真正落实。
很多企业都担心指标不全，生怕指标不全面，而把各种各样的事情都加入到绩效考评中，结果操作复杂，甚至有些很难实现，重点不突出，工作量加大，由此影响考评，最后导致考评很难做下去。