QCD改善项目管理办法1226
《产品质量改进项目管理办法》培训课件
5
X 质量缺陷风险等级系数
申请决策开始到项目结束的全过程进 6
行计划、组织、指挥、协调、控制和 7
8
评价，以实现项目目标的管理办法。
9
公司级项目：
10
改善范围涉及2个及以上分公司的产品 11
M 改进前6个月内造成的月平均质量损失
N1 所改进缺陷在改善前6个月的平均缺陷频率
N2
所改进缺陷在改善后6个月的平均缺陷频率，适用时可根据 所改进缺陷集中发生的阶段进行调整
项目组长
项目组长所在单位负责 人
项目组长
无效
对策制定
不可行
对策评审 可行
对策实施
需要市场
否
验证？
是
市场验证
标准化
针对问题分析结果制定临时对策和永久对策。
项目审核人员在5个工作日内组织评审专家团队 成员完成项目对策的可行性评审工作。
对策评审通过后开展对策的实施工作，并记录 对策实施的起始产品标识，同时完成对策实施 配合部门的工作评价。
3.4全公司各级技术、工艺、质量、生产、采购、售后服务等关联部门： 识别并申报质量改进项目； 积极、快速、有效的响应项目组提出的项目需求，配合项目组完成项目目标； 参与阶段性项目审核、对策评审、项目验收等工作。
6
4、内容
项目一旦批准，每一步均有确 定的责任人与时间限制。
标准要解决的2个关键问题： 项目等级（E） 项目过程工作质量
18
T 项目实施时间（月份）
2
2标准概要
适用范围： 工起公司的过程质量改善、市场质量改善。 标准目的： 为规范产品质量改进项目管理工作，积极推动、促进产品质量改善项目 的有效开展，以达到突破性质量改善的目的，特制订本办法。 项目平台： QM系统永久性派工单流程为管理平台。 推进方式： 实行项目组组长负责制。 基本流程： 基本流程包括项目申请、项目审批、项目实施、项目验收以及项目考核 、项目变更等。
QC改善活动管理办法
QC改善活动管理办法一、引言在现代企业中，质量控制（Quality Control，简称QC）是保证产品质量和客户满意度的关键环节。
为了不断提升产品质量，提高竞争力和市场份额，企业需要进行不断的改善活动。
本文将介绍一种有效的QC改善活动管理办法，以帮助企业更好地组织和管理改善活动，实现质量的持续提升。
二、QC改善活动管理的重要性QC改善活动管理是一个系统性的工作，它涉及到多个方面，包括改善目标的设定、改善计划的制定、改善过程的监控和改善结果的评估等。
只有通过有效的管理，企业才能确保改善活动的顺利进行，并获得实实在在的质量改善效果。
1. 设定改善目标首先，企业需要明确改善的目标和方向。
这些目标应该与企业的战略目标和市场需求相一致。
通过设定明确的目标，可以为改善活动提供明确的方向和指导，避免盲目性和随意性。
2. 制定改善计划在设定了改善目标之后，企业需要制定具体的改善计划。
改善计划应该包括具体的改善措施、时间表、责任人和资源需求等。
制定合理的计划可以提高改善活动的执行效率，确保改善工作的有序进行。
3. 监控改善过程改善活动进行过程中，企业需要及时监控改善的进展情况。
通过监控改善过程，可以及时发现问题和障碍，并采取相应的措施加以解决。
只有在改善过程中保持积极的态度和适时的调整，企业才能取得更好的改善效果。
4. 评估改善结果改善活动的最终目的是为了实现质量的持续提升。
因此，企业需要对改善的结果进行评估和分析。
通过评估改善结果，可以了解改善措施的有效性和改善效果的实际情况，并对下一步的改善活动进行指导。
三、QC改善活动管理的步骤和方法为了提高QC改善活动管理的效率和效果，企业可以采取以下步骤和方法来进行管理：1. 确定改善主题改善主题是改善活动的核心，企业需要根据实际情况确定改善的重点和方向。
可以通过分析质量问题、客户反馈和竞争对手的表现等来确定改善主题，并将其与企业的战略目标相结合。
2. 制定改善计划在确定了改善主题之后，企业需要制定具体的改善计划。
QCD改善---工厂管理的灵魂
QCD改善---工厂管理的灵魂生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。
控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。
为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。
QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。
各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。
公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。
过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。
过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。
作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。
过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。
过程管理作为TQPM管理（综合质量利润经营体系，也称为全面质量管理）的基石，其实践力和贯彻力是试金石。
我们都知道，过程管理最重要的一环是PDCA（Plan--计划、Do--执行、Check--检查、Action--行动）。
我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。
为了达成好的结果，我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）；设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）；方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）；材料（Material，通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）和环境（Environment，公司通过7S管理途径提升环境质量）。
qc管理办法
qc管理办法品质控制是企业生产和服务的重要环节，拥有一套行之有效的质量控制管理办法对于提升企业竞争力至关重要。
本文将探讨一套适用于企业的QC（Quality Control，质量控制）管理办法。
一、质量控制管理体系有效的质量控制管理办法需要建立在合理的管理体系基础上。
企业应制定一套完整的QC管理体系，明确各级质量控制机构的职责，并明确各流程环节的质量控制要求。
1. 质量控制机构的设置与职责企业应设立一套完整的质量控制机构，其中包括质量管理部门、质量技术支持部门、质量检测部门等。
各部门的职责应当明确，确保流程的质量控制无死角。
2. 流程质量控制要求企业应将流程划分为不同的环节，并对每个环节制定详细的质量控制要求。
这些要求包括但不限于产品质量标准、工艺操作规范、设备管理要求等。
二、QC工具的应用QC管理办法的核心在于合理运用各种QC工具，以确保质量控制的科学性和准确性。
以下介绍几种常用的QC工具及其应用。
1. 流程图流程图是一种直观有效的QC工具，可以帮助人们清晰地了解和分析流程中的每个环节。
企业应该利用流程图绘制流程，并深入分析每个环节的潜在问题。
2. 散点图散点图是一种用于观察两个变量之间关系的QC工具。
企业可以通过绘制散点图来分析产品质量与生产参数之间的关系，并找出造成异常的原因。
3. 控制图控制图是一种用于监控流程稳定性的QC工具。
企业可以通过绘制控制图来实时监控质量数据，并及时调整工艺参数，保持流程的稳定性。
4. Pareto图Pareto图是一种用于分析问题相关性的QC工具。
企业可以通过绘制Pareto图来找出导致质量问题的主要原因，并优先解决主要问题，提升整体质量水平。
三、数据分析与改进QC管理办法的目标是提升企业质量水平，因此数据分析与改进是不可或缺的环节。
以下是一些相关的建议。
1. 数据收集与分析企业应建立完善的数据收集机制，并对收集到的质量数据进行分析。
通过数据分析，可以发现质量问题的根源并制定相应的改进措施。
QCD改善一般原理和基本方法
人才的培养对制造来说是绝对不可或缺的、重要的前提.
公司要持 续给员工 个人能够 保持成就 感、且能 提高员工 劳动效率 的培训.
员工个人 也要不断 地寻求与 自身技能 相匹配的 工作环境.
创造安全 而且无论 是肉体上 或是精神 上的负担 都比较轻 的作业环 境.
商品[产品、服务]的QCD
Q 性能、魅力、安全、持久性、外观 C 合理的销售价格 PRICE=成本＋利润 D 尽快将新商品[服务]推向市场,在希望的时间内 交 货！
顾客满意度= 商品质量+遵守交货期+售后服务 = 销售量 价格
QCD改善原理与一般方法
班组的QCD是什么 Q 工艺文件规定的质量保证项目
力,明确担当业务的资格要求.当能力和资格要求存在差距时,对担当人进行教育
和训练是管理者义不容辞的责任.
➢ 为了明确资格要求,业务的标准化是很重要的.有了标准后,首先就要按标
准做,通过检查工作过程,就能发现哪些部分需要进行教育和训练.同时根据情况
的不同,标准也必须适时修订.
➢ 通过标准化,业务的改善也变得容易.当出现结果不好时,就会想到是工作
③ 时间同期：「在必要的时候向客户提供必要数量的必要商品、服务」
「缩短商品开发和生产周期,不懈接近客户要求」
２．实现上述目标的手段和方法：不懈地追求课题的显现化和改革
认识到「制造的理想状态」和「现状」的差距,积极地挖掘目前为止不容易体现在表面上的 「问题点」,抓住改善和改革的机会,积极地展开活动.
库存天数 30日 月生产达成率 100％ 基准时间倍率（DSTR）3倍
QRQC
· · 行动方针
· 态度
qc管理办法
qc管理办法一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业追求产品质量的更高水平已成为必然选择。
而为了确保产品质量的稳定和可持续发展，质量控制（Quality Control，简称QC）的管理办法显得尤为重要。
本文将就QC 管理办法进行论述，以帮助企业提高产品质量。
二、QC管理的基本原则1. 持续改进：QC管理的基本原则之一是持续改进。
企业应采取有效的措施，不断优化QC管理规划，提高产品质量。
2. 自我控制：企业内部应建立完善的自我控制机制，通过设立内部QC小组、培训员工等方式提升产品质量。
3. 强调绩效评估：QC管理需注重绩效评估，通过设立各项质量指标，及时发现问题并加以解决。
4. 按部就班：QC管理应按照一定的步骤和方法进行，确保每个环节质量可控。
三、QC管理的具体措施1. 建立质量标准：企业应细化产品质量标准，明确各项指标要求，确保质量可衡量、可控制。
2. 设置质量控制点：在产品生产过程中，设置关键的质量控制点，对每个关键环节进行监测和控制，确保整个生产过程可追溯，问题可追踪。
3. 质量检测与反馈机制：建立完善的质量检测和反馈机制，及时发现产品质量问题，进行分析和处理，避免问题扩大化。
4. 培训与激励：通过培训员工，提高其质量意识和技能水平，并通过激励机制，提高员工积极性和主动性。
四、QC管理的挑战与应对1. 技术更新：随着科技的不断进步，企业需不断学习新的QC管理技术，及时更新方法和手段，以适应市场需求的变化。
2. 人员培训：对公司内员工进行专业化的培训，提高其对QC管理的理解和实践能力，保持QC管理水平的稳定和可持续发展。
3. 跨部门协调：QC管理工作涉及多个部门和环节，需加强协调和沟通，确保各环节的配合和顺利进行。
五、QC管理的优势与成效通过QC管理的有效实施，企业可以获得诸多优势与成效。
首先，产品质量得到保障，大幅减少缺陷品的产生与投诉率的增加；其次，减少产品变动和调整的频率，提高生产效率和降低成本；再次，提高客户满意度，树立企业良好的企业形象，增强市场竞争力。
《产品质量改进项目管理办法》培训课件
18
T 项目实施时间（月份）
2
2标准概要
适用范围： 工起公司的过程质量改善、市场质量改善。 标准目的： 为规范产品质量改进项目管理工作，积极推动、促进产品质量改善项目 的有效开展，以达到突破性质量改善的目的，特制订本办法。 项目平台： QM系统永久性派工单流程为管理平台。 推进方式： 实行项目组组长负责制。 基本流程： 基本流程包括项目申请、项目审批、项目实施、项目验收以及项目考核 、项目变更等。
项目关闭 项目验收
项目实施
项目审批
项目申请
产品质量改进项目工作流程V2.1
基本流程
开始
工作内容及要求
责任单位
项目申请
在QM系统中发起永久性派工单改善项目申请流程， 完成改进对象、现状描述、影响描述、预定目标、 推荐组长等内容。
项目申报单位或个人
驳回
项目审核 立项
退回 不立项
项目审核单位在5个工作日内对改进项目的申请内 容进行审核，给出立项与否的建议，确定项目组 长，预测项目等级系数（E），确定项目等级后报 公司领导批准。
d)最有希望成功的项目。
d)质量管理部门认为必要。
4.2.3产品质量改进项目随时申请，没有时间限制。
无效
对策制定
对策评审 可行
对策实施
不可行
否 需市场验证？
是 市场验证
标准化
验收申请
项目验收 重启
关闭审核
4.2.4产品质量改进项目可以通过质量管理部门指派、部门内部安排、项目组长本人申 请等方式填写《产品质量改进项目申请表》，在QM系统中发起永久性派工单流程，报 审核、批准部门审批通过后正式立项。项目申请内容包括： 改进对象； 现状描述； 影响描述； 改进预定目标； 组长提名等。
qcd改善实施方案
qcd改善实施方案在当前的经济发展和市场竞争日益激烈的背景下，企业要想在市场中立于不败之地，就必须不断提高自身的竞争力。
作为企业内部管理的重要组成部分，质量管理体系的建立和完善对于企业的发展至关重要。
而在质量管理体系中，QCD （Quality, Cost, Delivery）是企业核心竞争力的重要体现，对于企业来说，如何改善QCD实施方案，提高产品质量、降低成本、缩短交付周期，就成为了一个亟待解决的问题。
首先，针对产品质量的改善，企业可以从以下几个方面入手。
一是加强对生产工艺的控制，优化生产流程，提高生产效率，减少次品率；二是加强对原材料的质量管控，选择优质的原材料供应商，建立长期稳定的合作关系；三是加强对产品质量的监控和检测，建立健全的质量管理体系，及时发现和解决质量问题，确保产品质量稳定可靠。
其次，对于成本的控制和降低，企业可以采取以下措施。
一是精细化管理，通过对生产过程的精细化管理，减少浪费，提高资源利用率，降低生产成本；二是优化供应链，与供应商合作，共同降低采购成本，提高采购效率；三是提高员工素质，加强员工培训，提高员工技能，减少人为因素导致的成本增加。
最后，对于交付周期的缩短，企业可以从以下几个方面进行改善。
一是优化生产计划，合理安排生产计划，避免生产过程中的闲置和等待，提高生产效率；二是加强供应链协同，与供应商、物流公司建立紧密的合作关系，加快物料供应和产品配送的速度；三是引入信息化技术，建立信息化管理系统，实现生产过程的全面监控和管理，提高生产效率。
总之，QCD改善实施方案是企业持续发展的重要保障，通过对产品质量、成本和交付周期的改善，企业可以提高自身的竞争力，赢得市场的认可。
希望企业能够认真对待QCD改善实施方案，不断完善和优化，实现质量、成本和交付周期的双赢，实现企业的可持续发展。
品质改进项目管理办法
品质改进项目管理办法一、目的持续改进产品和过程，满足并超越顾客的需求和期望。
规范各类改进工作的操作程序，促进改进工作的有效开展，形成工作闭环。
二、职责2.1 ****公司品管部为质量管理体系和实物品质改进的组织部门。
2.2 技术部、制造部、销售部、采购部为质量管理体系和实物品质改进的具体实施部门。
三、管理内容3.1 改进项目类型：3.2 品质改进项目开展流程：3.3整改项目立项a、市场品质整改：新产品市场表现数据(二年后由品管部门收集)由研发部门收集，分析新产品的问题点，以此立项开展整改；由品管部门收集常规产品一年与两年市场维修率数据，每年定期进行检讨，分析产品的问题点，下发整改任务由研发部门和工艺部门开展整改。
b、过程立项整改：技术部、品管部、制造工艺根据日常制造过程发现的问题，结合现场装配条件、现场员工作业方法、工装的适用性、设备有效性、现场环境的改善，组织相关部门检讨分析并展开整改；整改主体主要以研发、工艺主导，品质协助及效果验证。
c、体系流程改进：各部门均可对质量体系流程存在的问题或不足向品管部提出改善建议。
品管部根据描述问题进行判定，如属于体系流程问题则采纳建议，不属于体系流程问题则向提出人进行反馈。
d、供方品质提升：为提升供方质量水平，共同做好产品，鼓励采购部、财务仓储以及供应商等人员的积极性与品质意识，所有品质提升工作以立项项目的形式进行推进。
四、激励办法4.1整改项目奖励设置：①改进项目奖（A、B、C、D类）；②改进积分奖。
4.2 立项类别定义①A类：新建关键实物或流程品质或对存在缺失较大的关键实物或流程进行改善，牵涉的部门或节点较多，或供方品质数据提升30%以上(连续三月统计)。
②B类：新建一般实物品质流程或对存在缺失的一般实物品质或流程进行改善，或供方品质数据提升15%以上(连续三月统计)。
③C类：对实物品质进行改善，提升流程效率等，或供方品质数据提升10%以上(连续三月统计)。
QCC提案改善管理办法
QCC提案改善管理办法一、目的：为了促使全体员工活用头脑思考，发挥潜力，谋求生产、技术、管理、流程的改善，提高产品品质及工作效率，降低成本，完善管理制度，以拓展公司营运。
二、提案一般要求：1、提案人资格1）凡本公司员工，不论职位，均可参加提案；2）可以个人、几个人、小组及QCC活动等形式参加。
2、提案范围及分类1）生产类：A.生产或检验操作方法的改善；B.作业程序或动作程序改善；C.节省原材料、废料再利用以及其它降低成本的事项；D.生产设备、工作布置、工艺流程的改善。
2）技术类;A.品质改进或零部件改良；B.生产技术重大问题的改善；C.工治具、自动化、省力化、省人化设备的创新性改善；D.产品设计、性能、结构、外观的改善。
3）管理类：A.个人工作业务的改善；B.职业健康安全、6S、ISO等方面的改善；C.对生产制造及相关部门内部管理办法、规章制度等管理方面的改善。
4）流程类：1)生产车间内的流程改善；2)公司内其它部门与生产车间有直接关系的流程改善。
5）及以上四类外，其它所有积极、有助于公司发展和员工提升的改善提案注：不符合提案要求之范围：A. 非建设性的批评及个人人身攻击；B. 只是反映状况和问题，自已无具体可行改善内容（可向相关主管咨询或讨论后再提案）C. 个人工资及人事调整问题；D. 与已经提出的提案内容雷同者；E. 上司交办事项及日常工作的职责范围；F. 既无经济效益，也无管理效益；G. 提案内容填写不完整者。
三、提案填写格式要求：提案人应依要求格式，将提案填写于《改善提案表》上，必要时附上图纸、说明、照片、样品等，提案内容必须包含现状描述、改善方法、预计经济效益或节省成本等三方面内容。
1、提案资料：应写明提案名称、提案类别、单位、提案人、提案日期等，若有多人进行提案，则必须逐一写上各人姓名；2、现行问题点：指明目前实际运行状况，存在问题点、不足之处等；3、改善方案：详细说明改善方法。
技术类提案还必须说明改进的具体办法和细节，必要时请附上图纸或模型说明；4、预期经济效益或节省成本：阐明改善实施可达到的预期效果，尽量预估预期效益的数据。
QCD改善7步骤
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握4
05ê Ä 1-4 Ե ¾÷ ø Ëú Çá ÖÕ ¾¸ Ñú ºÃ Óç µ¤ µÄ ¹
25
© ù £ Ô /· ¨ª Ä £ ¤ ¹ µ
20 15 10 5 0 1Ô Â
OK
22.69 18.92 18.74
22.2
14.75
05年KPI指标
检查 调整设备 其它
搬运
主 体 作 业 的 比 率 为 何 仅
51.2%
？
例2: IE方法的运用:内装班产品工序分析
7 . 3 . 1 发动机内装工序分析表
标题 作业名称
1 取缸体 工序库存 2 打印发动机号 3 拓印发动机号 工序库存 4 缸体翻转 5 装挡油板 工序库存 装配活塞连杆 6 总称( 包括分 装) 7 缸体翻转 工序库存 8 缸体过线 9 装曲轴 11 12 13 14 15 装辅助轴（包 括压键） 检查主轴轴承 力矩 装机油泵（包 括分装） 装油封.钢球. 碗形塞 装油底壳 ○ ○ ○ ○ ○ ○
>>> 要因分析常用的方法： 品质问题--- QC（Quality Control质量控制）手法 效率问题--- IE（Industry Engineering工业工程）手法 有效性/可行性--- VA（Value Analysis价值分析）手法 又称VE（Value Engineering价值工程）手法 现场规范问题--- 5S手法 设备问题--- PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行 物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法 （4M）之间的相关性） 其他---连问5个为什么分析法
日期 时间
（秒） 9.36 ● ●
QCD管理考核办法
重型车厂QCD管理考评办法第一章总则第一条为了引导全厂各部门和员工自觉运用QCD改善方法，持续开展QCD 改善活动，不断提高质量，降低成本，减少浪费，提高劳动生产率，创新管理，全面提升工厂管理水平，从而确保工厂关键绩效指标的达成，结合工厂实际，特制定本办法。
第二条厂各部门必须成立QCD改善小组。
负责推进和开展本部门QCD改善工作，通过QCD小组自主开展本部门QCD改善工作，以此带动本部门其它人员参与，最终实现全员参与QCD改善活动。
第三条本办法适用于工厂各个部门，各位员工，在Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、S（安全）、M（管理）等方面持续不断地开展QCD改善的管理。
第二章方针管理第四条方针管理是为了达成以工厂方针（企业理念、领导方针等）和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标，按工厂、职位展开工作方针，并与达成目标方策的实施计划相连接，计划全员参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标的组织活动。
其特点就是既注重结果，更注重过程，强化数据管理和过程控制。
第五条方针管理主要通过方针管理诊断（按方针管理诊断内容和标准）来推进落实和管理，方针诊断分厂内诊断和公司诊断。
第六条未按要求推进方针管理工作：厂内诊断：未达阶段目标，每次考核单位1000－1500元，同时考核领导500－1000元。
公司诊断：未达阶段目标，每次考核单位1500－2000元，同时考核单位领导1000－1500元，考核QCD小组300－800元，年终未实现必达目标纳入否决考核。
第三章现场管理第七条现场管理，就是对作业现场的人、物、设备的管理，以品质为中心，彻底排除浪费，即100%发挥人、物、设备的力量，依据品质（Q）、成本（C）、交货期（D）生产出优质价廉的商品满足用户，在商品制造上追求理想状态的实现。
第八条现场管理工作推进和落实要严格按照《现场管理诊断表》上的内容去开展落实。
第九条现场管理的考核参照方针管理的考核标准执行。
质量改善管理办法(试行)
质量改善管理办法(试行)一、目的：为充分调动全体员工参与事业部质量改善的积极性，创造性，鼓励员工针对事业部产品现状进行改善，从而提高产品质量，使我们的产品不断满足用户需求，特制订本管理办法。
二、管理要求1、职责：1）质量管理部是开展质量改善(QC和质量攻关)活动的主责部门，成立质量改善推进委员会（见附件1），负责事业部质量改善活动的组织、指导、协调、评价工作。
2）各单位（相关部室、工厂）确定本单位QC质量改善管理责任人（组长），负责本单位QC小组的组建、领导与推进工作，并每月向质量改善推进委员会汇报工作开展情况及改善成果。
质量改善推进委员会每月组织相关人员对活动开展情况进行评价，并对于活动开展过程的遇到的困难给予协调与指导。
3)各质量攻关项目主责单位确定本项目攻关组长，负责本项目活动的组建、领导与活动开展实施工作，并每月向质量改善推进委员会汇报活动进展情况。
质量改善推进委员会对活动开展情况进行监督，并对于活动开展过程中遇到的困难给予协调与指导。
2、QC小组建立与活动开展1) 建立原则：各单位成立QC管理小组，填写QC小组登记表（附表一）并在质管部备案，每年每个管理小组不少于2项改善课题；小组确定改善课题，填写QC小组课题登记表（附表二）报质管部。
鼓励员工跨部门结合组织QC课题改善，QC管理小组组长协调小组成立和小组成员，小组成员分工要注重相互合作又要分工明确。
2) 改善内容主要包括以下方面：实现公司的质量目标；提高工作效率；加强对关键、特殊工序质量控制；解决生产过程中重大的技术、质量问题；预防潜在的不合格问题的发生；创造良好的生产环境；降低成本；其他与提高质量有关的活动。
3）QC小组课题的类型：①、节能环保型课题：有关降低能耗、节约资源（水、电、煤、气等）、减少环境污染，保护环境、美化环境等方面的课题。
②、现场攻关型课题：有关提高产品质量，增强顾客满意的现场改进、攻关的课题。
③、服务管理型课题：有关提高服务、管理质量，流程优化，周期缩短，服务、工作效率提高等方面的课题。
项目部QC管理办法
项目部QC管理办法一、管理内容与方法QC小组活动和成果按照《中石化石油工程建设有限公司质量管理小组活动规程》进行管理.1.1 注册备案每年一月份前确定QC小组名称、课题名称、注册编号、小组成员、活动开始时间等具体申报内容,并向公司运行管理部门报审。
1.2 日常活动过程安排1。
2.1认真实施施工技术管理办法，做好本项目部施工技术管理工作.1。
2.2按照课题内容,展开具体质量研究工作，认真实施施工技术管理办法，做好本项目部施工技术管理工作1.2.3 参加设计交底、图纸会审;参加施工组织设计编制,负责编制小型工程的施工组织设计及分部分项工程施工方案，并组织贯彻实施。
1.2。
4 负责项目部工程的测量定位、抄平、放线、放样工作。
1.2.5 负责在施工过程中执行各项施工作业技术文件、设计文件，严格按规范、标准、规程组织施工.1.2.6 负责工程施工中的技术指导，处理解决施工中的一般技术质量问题,对较大技术质量问题按程序及时上报。
1.2。
7 参加并办理分部分项工程和隐蔽工程的检查验收和交接.1。
2。
8 负责受理设计变更单、办理变更联络单及器材代用的申报，并负责交底实施。
1.2.9 负责委托施工中的材料试验。
1。
2。
10 负责编制、收集整理原始施工技术资料,参加工程竣工图的绘制和整理.1。
3 优秀成果评选与推荐做好日常QC质量控制工作,并登记记录，于每年9月份前，完成QC小组优秀成果汇编，并报送至技术质量管理部,做好QC成果评审准备工作。
二、奖惩措施1、由项目经理定期组织抽查,出现下列问题之一,视情节轻重每查出一项罚款500—1000元：A 不通过建设单位、监理单位或设计部门，擅自对图纸进行更改；B 不经建设单位、监理单位或设计部门验收,擅自隐蔽；C 资料整理不及时，缺资料，后补资料，造假资料;D 无施工组织设计，无施工方案;E 不进行技术交底，随意施工；F 不按施工组织设计、施工方案、施工技术交底施工,违章作业;G 技术资料编制及管理不符合标准、规范、规程、规定的要求;H 不按规定时间进行技术资料报审。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
QCD改善项目管理制度代号
1 主题容与适用围
1.1 本制度规定了QCD改善项目管理的定义、层级分类、组织结构、管理流程、改善流程、评价与激励。
1.2 本制度适用于车桥公司QCD改善项目管理。
2 定义
对于一个异常的KPI指标或现存的问题点，研究其改善的可能性和效果，提出具体的改善方案并实施，以PDCA循环为管理思路，进行过程控制，以确保KPI指标的达成或现状改善的管理过程。
3 层级与分类
3.1 QCD改善项目层级：公司级改善项目、工厂(部)级改善项目（以下简称工厂级）、车间（科室）级改善项目（含总部科室，以下简称车间级）、班组、员工个人级改善项目（以下简称班组级）。
3.2 QCD改善项目分类: QCD改善课题分质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全（S）、管理（M）等五个方面。
4组织结构
本管理制度规定了公司级、工厂级改善项目的组织结构及职责分工，依据“全面展开全员参与规管理提升水平”的工作指导思想，公司各部门应对车间级、班组级改善项目应成立相应的组织，明确职责分工，开展改善项目管理工作。
4. 1 公司领导对关系到公司战略、发展、重大课题进行审议并决策，公司级改善项目必须经过公司领导讨论通过方可有效。
工厂级QCD改善项目必须经过工厂领导讨论通过后方可有效。
4.2 公司级、工厂级改善项目以多功能小组（项目小组）形式开展改善工作，项目负责人对本改善项目的计划、实施、进度、目标达成负全责，可以跨越部门、行政权限，调动资源确保实施进度、目标顺利达成，并对项目成员及涉及部门工作开展情况实施评价、提出考核激励意见。
4.3 公司各部门是涉及QCD改善项目实施的主体单元，对所承接的改善项目容的进度、目标达成负责，接受项目小组的评价及考核激励意见。
4.4 生产规划部QCD室是公司QCD改善项目的归口管理部门：负责组织公司级、工厂级改善项目的审议，确定公司级、工厂级QCD改善项目节点评价工作；组织公司级、工厂级改善项目总体验收；负责组织对QCD改善方法进行培训、指导，执行上级QCD管理部门的工作指导和安排。
4.5 质量部是公司质量改善项目的归口管理部门，负责公司质量改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.6 研发部是公司技术改善项目的归口管理部门，负责公司技术改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.7 生产规划部是公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的归口管理部门，负责公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的审议、确定及组织对公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.8 财务信息部是公司成本改善项目的归口管理部门，负责公司成本改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.9 综合管理部是公司管理改善项目的归口管理部门，负责组织公司管理改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.10 党群工作部是群众性创新（含小改善）项目的归口管理部门，负责组织群众性创新项目的部门验收、评价及成果发表等工作。
5 管理流程
5.1 改善项目来源
①公司根据战略发展需要提出公司级重点改善课题；
②上级部门指令性改善课题；
③各级部门根据活动计划异常管理项目或异常指标提出有针对性的改善课题；
④工厂根据工厂发展需要由厂务会提出工厂级重点改善课题；
⑤各级部门以与时俱进的精神提出自主改善课题；
⑥根据现场管理的推进需要提出改善课题；
⑦班组、员工自主开展的小改善课题。
5.2 改善项目提出
5.2.1按照《持续改进控制程序》开展为确保公司方针目标达成及现存在的问题，组织相关部门提出公司及部门改善项目建议，提交公司决策层，公司决策层结合公司战略发展需要最终确定公司及部门指令性改善课题项目。
5.2.2公司各部门按照《持续改进控制程序》开展为确保部门方针目标达成及现存在的问题，确定部门自主性改善课题项目及下级部门指令性改善项目。
5.3改善项目确定
5.3.1 依据本年度的改善项目计划执行情况、QCD改善组织结构、职责分工、项目来源、公司及部门改善需求，确定下一年度改善项目计划。
5.3.2 公司级、工厂级改善项目依据QCD改善组织结构、职责分工、项目来源及提出确定改善项目计划、改善负责人（项目负责人）、改善层级，项目负责人按照改善流程编制项目进度管理表和改善项目活动计划书，报相应QCD改善层级管理部门，由QCD管理部门汇总后组织相应归口管理部门进行审议，报主管领导批准，确定下一年度改善项目计划并反馈项目负责人及所在部门。
5.3.3 在年度执行改善项目计划过程中，根据公司需要对改善项目计划实施增补，改善项目的增补以上述流程进行增补。
5.4 进度管理
各项目负责人依据项目进度管理表和项目活动计划书中的具体工作容和节点要求（时间、目标），以日、周、月为单位运行PDCA循环，对各项目实施过程及节点进行控制和管理。
对项目成员承接的改善容完成情况及效果进行跟踪验证、提出整改意见，按照月度汇总报相应QCD管理部门，QCD管理部门根据改善项目管理职责分工，组织相关部门实施跟踪验证并提出整改意见。
5.5 评价与验收
各项目负责人每月3日前按《QCD改善进度报表》上报上月改善项目的进展情况给改善项目管理部门，改善项目管理部门组织对进度情况及相关数据进行抽查验证，对虚假信息提
出整改及考核意见，报主管领导批准实施考核。
改善项目完成后，各项目负责人填报《项目验收申请表》，并将项目成员及涉及部门的评价情况连同《改善课题报告书》一起上报改善项目管理部门，改善项目管理部门组织归口管理部门专家评价小组按《QCD改善项目评分标准》对项目进行验收，同时将项目完成情况上报主管领导及综合管理部。
5.6 成果发表
改善成果发表依据改善成果分层级实施开展。
具体运作见《成果发表管理流程》。
5.6 奖励与考核
依据《QCD改善管理考核办法》实施激励与考核。
6 改善流程
6.1 提出课题，确定改善项目：依据课题来源及提出流程确定改善项目。
6.2 成立改善项目小组（依据跨职能跨部门的情况决定是否成立多功能小组）
6.3可行性分析
改善项目小组组织对QCD改善项目进行可行性分析（公司级、工厂级需提交《可行性分析报告》），提出改善方案交相关部门（人员）讨论通过，否则，须重新制订或完善报告。
6.4 编制活动计划书
对讨论通过后的可行性报告制订QCD改善项目总体活动计划书，并将实施措施、进度层层分解、展开，最终分解到个人形成子项目活动计划书，根据总体活动计划书和子项目活动计划书编制月度活动计划书；月度活动计划书须在上月的27日前完成并报至相关归口部门及QCD管理部门（公司级、报生产规划部QCD室、工厂级、车间级报相应工厂（各部）QCD 改善项目管理部门（人员））备案。
6.5 项目实施及节点控制
项目负责人根据QCD改善项目总体活动计划书、子项目活动计划书和月度活动计划书组织实施，对节点完成情况（节点时间保证、子项目目标达成）进行控制，确保整体项目进度和目标的达成。
6.6 项目计划调整或变更
6.6.1 项目活动计划书的目标值或节点时间需要调整，项目负责人必须提前以书面形式提交
主管部门、生产规划部QCD室审核，并附原因。
经审核后由主管领导签字批准，在批准后下月进行评价与考核。
6.6.2 子项目活动计划需要调整，由项目负责人审核批准，本人签字提交生产规划部QCD室。
在提交后下月进行评价与考核。
6.6.3 项目负责人发生变更(调离或调整分工)，活动计划书不发生变更，如需调整则按项目活动计划书的变更进行处置。
6.7 项目总结
项目完成后，项目负责人编写《改善课题报告书》对项目整体情况进行总结。
并对项目成果提出固化意见和下一个PDCA循环的改善意见报归口管理部门，由归口管理部门组织固化，确定今后课题意见。