EPC项目施工分包结算管理常见问题及控制方法

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EPC项目施工分包结算管理常见问题及控制方法
发布时间:2022-10-08T09:47:31.240Z 来源:《工程管理前沿》2022年6月第11期作者:李继春[导读] 本文从EPC项目总包方视角,以施工分包结算常见的问题为切入点
李继春
中国成达工程有限公司,成都,610000摘要:本文从EPC项目总包方视角,以施工分包结算常见的问题为切入点,对项目招标、施工、竣工结算等阶段提出了结算管理的意见和建议,为项目管理建立高效的结算体系,实现项目精细化管理提供了可行的控制方法。

Abstract: The usual problems in settlement of construction subcontract were proposed from the point of view of contractor in this paper. Advices
were made for settlement management during bidding, construction and final account stages to construct an efficient settlement system and find feasible solutions for delicacy management of project.
关键词:EPC项目, 总包方,施工分包合同,结算管理 Keywords: EPC project, contractor, construction subcontract, settlement management
EPC项目总包方在工程结算时对上需与业主进行结算,对下需与设计、采购、施工等分包方进行结算。

部分项目建设周期长、工期任务重,总包方管理的分包商众多,分包合同结算任务艰巨。

施工作为项目执行过程中的重要环节,与设计、采购等相比,其特点是持续时间长、参与专业广、人员流动大、受制因素多。

因此,施工分包管理过程相对复杂,结算纠纷多。

如何做好施工分包合同的结算管理,建立高效的结算体系,是项目管理及造价人员长期研究的重点课题。

笔者以从业经历项目执行各阶段发现的施工分包结算问题为切入点,本着客观、公正、互利合同双方的原则,提出相应控制方法,以利于行业的长期健康发展。

1.招标阶段
1.1 招标文件编制及计价模式。

EPC项目为满足业主工期要求,总包方往往边设计、边施工,招标时图纸尚未完成,后期设计变更多。

部分项目片面追求预算控制,施工分包合同以固定总价形式签订。

招标期限短,投标人准备仓促,投标文件失误、纰漏多。

如此,给后期结算增加了难度。

总包方在施工招标时,应根据设计完成情况、设备材料采购周期、自身风险接受程度等因素将施工工作划分不同标段,并选择合适的合同计价模式[1]。

招标文件编制应尽量详尽,避免工程量清单漏项、错项,留给投标人合理的时间分析招标文件及澄清。

1.2 合同工作范围及界面的划分。

分包合同若为固定总价,在结算时总包、分包双方往往因为工作范围产生分歧,尤其是图纸中未能详尽体现的措施类工作和涉及到工作界面划分时。

某电站项目取水区域包含取水渠、取水前池、循泵房等,其中取水前池与循泵房存在设计分界面。

在执行过程中,循泵房设计图纸先完成,先于取水前池以固定总价招标,招标文件中明确了分界面为循泵房钢格栅外1米。

各家分包商在报价时均已将界面的深基坑支护措施考虑进各自的合同,包含在固定总价内。

事实上,发包方的思路是:待取水前池设计完成后,取水前池与循泵房统筹规划,协调施工,该界面无需额外支护,投标价格无需包含该界面的支护费用。

因此,招、投标双方应进行充分的沟通,投标人仔细研读投标文件,招标人对易引起误解的问题予以标识并提醒。

1.3 工作项的定义。

分包合同若为单价,在结算时则更容易在工作项的定义或工作内容产生分歧。

某国内化工项目,施工分包合同以综合单价计价,高压管道定义为压力等级大于10Mpa。

而在结算时施工单位认为,部分制氢装置的管道压力等级为超高压,施工难度大于普通的高压管道,要求额外增加费用。

总包则认为工作定义中明确规定压力等级大于10Mpa为高压,未设定上限,综合单价已综合考虑一定比例的超高压管道,不应再增加费用。

某海外电站项目,在土建招标时发现当地施工单位砖砌体单价远低于市场价格水平。

答疑、澄清时了解到:当地砖砌体习惯以平方米为单位计价,与国内不同。

而施工单位在投标时按照惯性思维,将总包提供的招标工程量清单中砖砌体计价单位立方米误看成平方米。

针对此类问题,由招、投标其中一方编制工程量清单的,另一方要仔细检查工作定义、内容,不能想当然,尤其是工作定义与清单计价规范中有调整的地方。

在海外项目,由于各国沿用的标准、规范不同,需格外注意。

1.4 合同价格调整的约定。

在签订合同时,根据总、分包双方的谈判结果,往往会对合同价格如何调整作出规定。

其中材料市场价格波动是否列为价格调整范围,常为合同双方争议的焦点,在签订合同时应予以明确规定。

某国外项目施工分包合同规定:除铁塔材料价格波动超过市场价10%以上,应对超过10%的部分进行材料价格调整外,合同中其余材料价格均不以市场价波动而调整。

另一国内项目合同中规定:合同清单中已有的主材价格不随市场价调整而变化,合同清单外的主材价格按当地造价管理部门发布的当期信息价作为计价依据。

以上两个合同均对材料价格如何调整进行了说明,但在细节方面仍需完善。

如,铁塔材料价格是否超过市场价10%,以何机构在何时间发布的何种类型及规格的材料数据为依据?市场是一个大的概念,以不同国家或地区、不同行业、不同机构、不同类型及规格的产品市场数据为依据会导致不同的结果。

国内的当地造价管理部门具体名称是什么?这些方面都应在规定中进行详细说明。

1.5 补充协议的应用。

EPC项目在进行施工招标时,由于设计、采购等未完成,可能存在较大变更,在签订合同之初就将所有问题约定清楚是比较困难的。

因此,在施工过程中双方如发现可能对结算产生影响的内容,应在第一时间沟通,必要时采取补充协议的方式进行补充约定。

2.施工阶段
2.1 过程结算,动态控制。

施工阶段持续时间长,出现问题多,在进度款的审核过程中,总包、分包双方费控人员会对相应工程量进行核对。

对于范围清晰、内容明确的部分,可以在进度款审核时对工程量予以确认。

对于双方均无异议的,以备忘录等形式确认、存档,避免由于后期结算人员变动而导致重复工作,在动态控制的同时为竣工结算减轻负担。

2.2过程文件,格式统一。

施工分包合同的参与单位多,各施工单位费控人员水平参差不齐。

有些施工单位为节省成本,甚至在施工过程中无费控人员,任命各专业技术员在施工过程中分别负责与总包方核对工程量。

在核对过程中计算书使用的软件、表格样式等五花八门,不利于统一管理。

总包方应在合同签订后,组织施工单位费控人员进行交流,收集工程量计算书信息,分专业讨论计算书格式,制定统一格式的过程文件,以提高双方的工作效率。

2.3内部沟通,相互配合。

施工过程参与的专业众多,每个专业问题都有可能影响到结算金额。

专业人员对现场施工情况清晰,费控人员对合同费用理解得当。

二者应加强内部沟通,相互配合。

及时确定变更、签证等责任主体,建立相应台账。

对于责任主体为设计或采购分包的,要注意及时通知设计经理或采购经理,以确保设计或采购分包商知悉情况,减少结算纠纷的产生。

对于设计变更而减少费用,进度、质量、安全扣款,分包委托总包代为采购费用,水电费等,总包费控人员应单独建立台账,以免在结算时漏计。

分包方的费控人员则应重点关注因变更、签证导致的费用增加,检查此类文件是否断号,以防漏报[2]。

2.4风险预警,精细管理。

为提高质量、降低消耗,各工程企业提倡项目精细化管理,成本控制就是精细化管理的重点内容之一。

成本控制不但体现在工程直接费用上,还体现在人力消耗等各个环节。

在结算时,尤其是过程结算,投入的人力多,无疑对结算的准确性有积极作用。

但盲目追求多人力参与,会增加企业消耗,与精细化管理相悖。

如何控制过程结算人力,是提能降耗的一个重要方面。

在项目执行过程,宜建立结算风险预警机制。

以合同为单位,根据WBS子项及其预算金额占比、项目当前人力配置、超预算可能性、超预算后果、超付后果等要素建立风险矩阵,按I,II,III,IV等级划分,对处于IV级高风险区的施工分包合同,有针对性地增加过程结算的人力,控制风险。

3. 竣工结算阶段
3.1 程序建立。

结算相关资料、审核部门及人员多,应尽早与分包商明确结算程序,编制结算资料目录,标明具体要求、规定结算时效,以便分包商按要求准备资料。

海外项目,经常同时存在中方、外方施工分包商,应结合当地法规、税务政策等,统一要求,防止“内”、“外”,“松”、“紧”不一致[3]。

3.2 结构清晰。

合同是工程结算的基础,应以合同为单元进行结算。

核实各合同的工作范围是否有交叉、重复,按WBS检查单位或单项工程。

切实完善总包方及分包方结算编制、校核、审核三级程序,明确责任人,减少纰漏。

3.3 收付确认。

最终结算前与各专业、职能经理书面确认施工是否符合竣工要求。

奖、惩台账是否齐全,无漏项。

与财务确认核对收付款金额、发票是否与审核结果一致[4,5]。

3.4 奖惩结合。

竣工结算发生在项目后期,部分专业人员已离场。

结算内容双方产生分歧时,有时需专业人员配合。

部分专业人员离场后对结算配合工作拖沓敷衍,影响结算效率。

企业或项目组应根据自身特点,建立结算的奖惩机制,做到责、权、利相结合[6]。

3.5内部审计。

内部审计作为风险控制的重要环节,对企业规范经营管理行为,有效抵御经营管理风险和资金风险有着重要意义。

强调EPC 项目施工分包结算的内部审计,有助于企业根据漏洞建立风险管理体系,是企业发展不可或缺的重要因素之一[7]。

3.6 数据保密。

项目结算数据的回归、总结是企业分析成本,调整经营策略的重要手段,是企业保持市场核心竞争力的基础。

分包合同中规定了双方的保密义务,但对项目内部的保密却易被忽略。

结算文件类别杂、审核人员多,部分人员仅有本专业部分的审核权限[8]。

费控人员在经办结算文件签字时,应根据公司内部相关保密规定,不得将文件内容泄露给权限以外的人员,防止公司利益受到损害。

4.结束语
EPC项目施工分包结算管理贯穿项目始末,本文分析了招标、施工、竣工结算三个重要阶段容易出现的问题,针对问题采取相应的控制方法。

在招标阶段,应防患于未然,通过合适的合同模式,详尽的招标文件,清晰的工作范围及定义,必要的补充协议为手段,减少后期结算纠纷。

在施工阶段,应为竣工结算打下良好基础,以精细化管理为导向,建立统一的过程结算文件格式,加强内部沟通,强化预警机制,做到动态控制。

在竣工结算阶段,尽早建立统一的结算程序、清晰的结算结构模式,奖惩结合,查漏补缺,强调内部审计的作用,加强内部保密措施,提升企业的核心竞争力。

作者简介:李继春(1988-),男,工程师,主要从事造价管理工作。

参考文献:
1.刘晶昕.从合同结算看固定总价合同模式下合同管理的重要性[J].科技咨询导报,2007, (04):112-113.
2.赵继红.建筑施工企业如何加强预结算工作[J]. 甘肃技,2008,24(11):107-108.
3.张星,安科强.国际EPC项目分包商结算的精细化管理[J].西北水电,2018(02):86-90.
4.陈庆华.石化EPC项目财务风险特征与管控重点研究[J].中国管理信息化,2020,23(8):55-56.
5.秦靓.EPC 模式下工程项目核算若干问题浅析[J]. 经济论坛,2014(306):89-91.
6.贾伟.工程公司总承包项目的费用控制探析[D]. 成都:西南财经大学,2010.
7.刘辉.工程分包结算中内部审计存在的问题及对策[J].经营者.
8.文丽惠.项目分包合同及工程结算管理分析[J].项目管理,2017.。

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