人力资源管理知识图解(ppt 105页)

force)
成的团体。
进取心及敏锐的洞察力
继任管理 (succession management)
竞业避止
雇员租赁 (employee
leasing)
建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人 吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业 帅才
是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞 争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动 合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内负有保密义务，不得到生产同 其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它 单位任职
资 4. 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力
源 管 理 “
5. 重视人才绩效，忽视人才差异 6. 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备，忽视人才浪费
十 8. 重视人才使用，忽视人才培养
二 9. 重视人才才干，忽视人才流动
” 10.重视组织稳定，忽视人才流动
误 11.重视人才贡献，忽视人才需求
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
制定培训计划、培训教材、培训人员和 传播新概念、新方法和新技巧 人力资源保值、增值，开发企业人力资源
新技术引进与消化、研究与开发 技术改造及革新 新技术产业化 质量控制 生产成本控制 客户服务及技术支持
目录
招聘方式的比较
培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
ห้องสมุดไป่ตู้核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
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人力资源大于天
管理=控制，雇员=孩子； 管理=服务，雇员=同事。
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1. 重视外部人才引进，忽视内部人才开发
人 2. 重视人才数量，忽视人才群体结构优化
力 3. 重视人才引进，忽视人才使用
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企业设计师 搭班子 ● 定战略 ● 带队伍
现 金融设计师
代 财务专家
企
业 管理工程师
必
不 可
营销工程师
少
的 培训工程师
人
才
技术工程师
产品工程师
资本运营的先行者 ● 设计金融动作方案 兼任证券师的职能 ● 具有国内外融资能力
在财务政策、组织、方法上深入工作●筹措资金，保障筹资渠道通畅
发现、分析管理问题（企业诊断） 管理体系设计（管理规范） 管理制度执行与监控（操作与反馈）
和 描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测 挑试 选 面试应征者及决定聘用与否
培 按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工 训 评估、推荐培训经理 和 领导、授权建立工作团队
开 利用企业的评估表格考核员工绩效 发 评估下属的职业进展并就职业选择给予建议
提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪
•选择有代表 性、典型性 •性 工 以 果 •的 位 证 的 析选 确、 作 保 的工 ） 分 质 项择 定典 （ 证 质作 ， 析 量 目有 工型 职 分 量（ 以 结 和代 作性析位职保果工表分的结）， •作确调定查工的作方分 析 调 •析 •析 ••法 析 析制 选 制 选项 查 规 人规 人定 择 定 择目 的 范 员范 员工 工 工 工和 方作 作 作 作工法分分分分作
直到空缺出现才有可能
任职层次 指定的优先替代人选
规划重点 公司或职能部门内部职位的垂直分布线
发展性行 动计划
通常是不正式的，只是一个现状报告
直至空缺出现才有可能
潜在职位开发；某一方面能力很强的 候选人
通常很广泛，专门计划和为每个人设 定目标
灵活性
由于计划结构，灵活性有限，但实际中决策 计划通常被认为具有灵活性，倾向于
2
1
3
4
同业人才需求
人才 供应
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人事调整 计划
招聘计划
人力资源 政策
薪酬 计划
员工发展计划
员工培训 计划
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工作分析概述
工作分析
岗位描述及任职资格
招聘和录用
绩效考核
职务评估,薪资决策, 员工报酬
培训需求
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工作分析程序
工作分析 准备
工作分析 设计
工作调查
工作信息 分析
编制工作 说明书
•获得管理的 核准 •取得员工的 认同 •确认工作分 析目的 •建立工作小 组
区 12.重视物质奖励，忽视精神激励
5
人力资源管理新课题
职业管理阶层的形成 新老创业者在内关系与矛盾调整 价值创造者与价值分配形式多样化 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性 理性与人性管理 自由雇佣与长期雇佣矛盾 人才流动与留住人才矛盾 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾
发
资
展
源
计
分
划
析
人力资源需求计划 •质量 •时间 •内部、外部 •培训发展 •组织设计 •岗位调整 •所需成本
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人 力 资 源 规 划 项 目 与 内 容
规划项目 总体规划 人员补充规划 培训开发规划 人员分配规划 人员晋升规划 工资奖励规划
劳资关系规划
退休解聘规划
具体内容
建立人力资源信息系统 预测人力资源供需状况 采取措施平衡供求
实物形态
价值形态
面向未来
人力资源开发
人力资本经营
面向过去
人事管理
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现代企业人力资源开发的主要特点
“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一 重视员工作为有“尊严”个体的存在 重视用工作目标引发员工的主动性 重视用职业生涯设计开发员工潜能 注重“传、帮、带”的现代导师制度 注重在工作中培养员工的成就感 注意了解员工的士气，倾听员工的呼声 注意团队精神的培养 注意沟通技巧的训练使用 注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织” 逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入
进行薪资调查 进行内部工作评价 拟定工资制度和奖励制度 进行绩效考核
提高员工满意度 增进沟通 实现全员参与管理 建立合理化建议制度
退休政策 解聘程度 制定退休、解聘规定 拟定退休、解聘人选
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人力资源供给预测技术比较
变量
替代规划
继任规划
预测时间 ０－１２个月
１２－３６个月
人选 能得到的最佳候选人
根据企业要求，由职业雇主机构（ＰＥＯ） 雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们 进行工资、福利等一般性人事安排，然后把 员工“租赁”给企业使用。有实力的ＰＥＯ 还能及时向企业提供有关信息，对工进行工 作安全教育，技能培训。
通过成立专门的小组或聘请专业评估员， 对各位经理的能力才干作准确、无偏的评 定，挑选隐藏着的有潜力的人才。 通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培 养候选人。
反映了很大的灵活性
促进发展和考虑可能的替代选择
应用时现 实基础
每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和 经验之上
计划是和多个管理者讨论的结果
对候选人 在一定时期内对候选人的在职表现进行观测， 对候选人不同工作任务中的业绩进行
的评估 表明其能力，通过考核方能晋升
多方评估；早期职业的考查和扩展
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紧张
旺盛
员工激励
为内部价值分配进行的 员工排序
多为单纯的业绩评价或 论资排辈缺乏明确、统一 的考核
关注员工的未来表现
PDCA的循环管理过程
具有公正、明确、统一的 考核标准
用科学的方法对员工价值进 行评估，并不断指导员工进步
较
以已发生行为奖惩
员工使用
由于考核结果的不公正， 以公正的考核结果为依据
人力资源管理图解
1
人力资源大于天
人力资源管理新课题 人力资源管理“十二”误区
目录
现代企业人力资源开发的主要特点
人力资源管理理念创新
人力资源体系
人力资源策略
工作说明书
传统与现代职业发展重点的改变
职业生涯管理中的角色
管理者在雇员发展中的四种角色
职业生涯管理程序 2
企业人员招聘存在的问题 人员招聘“金字塔” 招聘流程图
导致激励效果不明显
以员工的需求结构为导向
将员工的知识、技能、经历、 态度、企业家精神等价值量化， 通过职工持股计划，形成内在
“30年一贯制”，激励 激励的效果明显增强
激励
层次模糊
“拉朗配”
责以能授，职以需设
人适合于岗位，岗位适合 于人
以预期收益决定岗位的设定
和人员调配
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人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较
明确需补充人员数量、类型、层次 拟定人员任职资格 拟招募地区、形式、甄选方式
拟重点培训项目 培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系
规划部门编制 拟定职位人员任职资格，做到人适其位 职位轮换时间、范围及人选
建立后备人员梯队 规划员工职业发展方向 确定晋升比例、标准
专注当前
知识经济时代 前瞻式
企业导向 策略性
以企业策略为前导 整合内外部，考虑整个社会
以顾客为焦点 人力资源部门与直线部门共
同承担责任 弹性化的组织 企业经营伙伴 为直线部门服务 重视企业内的轮调 企业经营管理通才
专注未来
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人力资源管理方法手段的创新
方法、手段
概念
说明
工人团队(task 有共同目标、共同价值观、共同任务的人组 团队的成员一般是不同领域的专才，具有
休金
调查分析潜在的造成员工不满的因素 培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱 就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关
集团达成一致意见
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现代企业规范化人力资源管理模式
企业战略 组织结构 职能设计 职位设置 职位描述 人员招聘
职位评价
目标考核
薪酬政策 人才开发
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海尔集团“三工并存，动态转换”管理
服务还是用短期高现金收入吸引员工？
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人力资源规划工作程序
供求预测 确定目标和政策 拟定招聘、培训、提升计划
实施 控制和评估
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制定人力资源规划
企业战略
•企业中期发展战略目标 •下年度具体发展目标 •当前业务发展评估分析
内外部人力资源状况
•内外部人力市场供给 •竞争对手状况 •人员流失率
业
人
务
力
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人力资源管理理念创新
企业与员工单一契约关系
企业与员工利益共同体
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人力资源管理部门的创新
人力资源管理工作性质 建立人力资源策略与政策
人力资源部门的组织 人力资源专业人员的生涯
工业经济时代 反应式
功能部门导向 作业性
以技术为前导
专注企业内部
人事部门负全责
功能结构 为员工服务 为本部门服务 人力资源领域内发展 人力资源专才
资决策的基础
报 酬
决定下属的激励形式及数量
决定企业的员工服务福利
建立相互尊重和信任的工作气氛
员 不断提供劳动协议条款 工 确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确 关 定对抱怨的处理 系 与人力资源部门共同进行集体协议谈判
人力资源部门
按直线部门提供信息制作职务说明书 制定人员计划 确定抛出方式及渠道 进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者
优秀员工
合格员工
试用员工
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人力资源体系
企业经营战略
人力资源战略
招培薪 聘训资 甄开福 选发利
绩员 效工 管关 理系
人力资源信息系统
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人力资源策略
我们要建立什么样的企业文化？ 对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？ 对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？ 我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供 我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？ 我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期
段
全面考察个人素质 “只挑最好的”
以投资回报率的预测为基础 决定取舍
“只买好的，不买贵的”
公 司 人 事
员工培训
以解决现在问题为目标 的一种活动
多为技能培训
以文化和谐，素质提升为 导向
培训内容广泛 制度化，规范化
以可预期的未来收益为导向 选择收益最大的培训方案
管 理 职 能 比
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人事管理
人力资源开发
人力资本运营
人力资源 现状分析
定员定编，依据当前生 产状况决定人员配置
多为感性认识
以企业经营战略为导向
对员工的构成进行理性分 析（年龄、性别、学历、技 能等）
用货币来衡量、评价现有的 人力资本的价值，更具比较性
追求利润的最大化
三 阶
员工招聘
计划成分多 随意性大
是对企业重要管理人员和技术骨干的从业 限制。但企业必须向有关人员支付一定数 额的补偿费。 年限和范围要适当，一般年限不超过三年
雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效 果与效益，增强企业与员工双方的满意度。 同时，雇员租赁会增加企业的经营成本。
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人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责
直线部门
招 通过提供岗位职责辅助进行工作分析 聘 说明本部门未来员工需求
准备培训材料、指导文件和大纲 按照ＣＥＯ描述的企业愿景，就管理人员培训计划向ＣＥ
Ｏ提出建议 提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务 制定绩效考核工具，保存评估记录
为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估 进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬 提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料 与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退