绩效基础
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计 划 面 谈 和 确 认
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 确定下属组织的工作计划与任务 2. 面谈并共同确认计划和任务 3. 填写工作任务沟通表
绩效计划的原则
SMART原则 “员工参与”原则
----SMART原则
Specific Action Measurable Attainable Relevant Time bound
计 划 面 谈 和 确 认
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
划
计 划 面 谈 和 确 认
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 本考核期内，组织工作目标是什么？ 2. 组织有哪些工作任务？
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
绩效管理与绩效考评的区别
绩效管理是一个过程，包括绩效计划、 考核、评价、反馈、总结和改进工作等 全部活动。 绩效考评是绩效管理中的一项具体工作 和重要环节。主要是评价绩效结果。 绩效管理重在提高绩效；绩效考评重在 评价绩效结果。
四、为什么需要绩效管理
总体来看，绩效管理是传递公司战略、目 标、任务的载体，是管理过程和管理工具。
（一）明确绩效管理的参与者
考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 被考评者本人：涉及全体员工 被考评者的同事：涉及全体员工 被考评者的下级：涉及全体员工 企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部 人员
（二）绩效考评的类型
上级考评：为主，约占权重的60-70% 同级考评：一般控制在10%以下 下级考评：一般控制在10%左右 自我考评：一般控制在10%左右 外部考评：慎重使用
2.培训对象
专职工作人员的培训 考评人员的培训 中层管理人员的培训 被考评人员的培训
3.培训方法
以短期业余培训为主
绩效考评培训方法例：
题目 目标 行为性目标 绩效管理的介绍 使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理 1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角 色；3.了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系；4.列出绩效评 估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项 专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员 1—2小时 参加绩效管理的所有人员 阅读员工绩效管理手册 讲授与问答
绩效的多因性
绩效
内因
外因
激励
技能
环境
机会
二、绩效考评的概念
绩效考评是指对员工的工作绩效进行考 核和评价的过程，它是以特定的结构化 的管理制度和工作程序，来衡量、评价 并影响与员工工作有关的特性、行为和 结果
三、绩效管理的概念
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态 度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分 析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性， 不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质， 挖掘挖掘其潜力的活动过程。
2. 3.
4.绩效评价的三种方法
行为导向型主观考评方法
行为导向型客观考评方法 结果导向型评价方法
（1）行为导向型主观考评方法
排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法
（2）行为导向型客观考评方法
关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法
（3）结果导向型评价方法
目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
功能
对员工
其他
六 、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系
职业发展
职业发展
培训 培训 薪资管理 薪资管理
绩效管理 绩效管理
职位说明书 职定
Pay for 绩效
绩效 高 中 5% 低 中 高
低
工 资 eg. 平均增长 : 5%
七、绩效考核的理论依据 1）领导的观察是客观的 2）主管的判断的真实的 3）群Leabharlann Baidu的眼睛是雪亮的 4）自己的感觉是良好的
(三）绩效沟通
1. 意义：
及时应对变化 及时交流信息
2.绩效沟通的内容
工作的进展情况 员工和团队是否在正确的达成目标、是否按照绩效标准工作 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转局面 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难或障碍 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 经理人员可以采取哪些行动来支持员工
划
计 划 面 谈 和 确 认
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 以百分数的形式划分出任务权重 2. 以5%或10%以上作为权重的刻度
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
划
计 划 面 谈 和 确 认
确 定 工 作 目 标 权 重
外部环境
能力 素质
态度 行为
内部条件
工作 业绩
工作 结果
（五）绩效计划
计 划 ——
– 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。
– 是被考核组织的直接主管的管理职责。 – 是被很多企业所忽视的。
明 确 计 划 工 作 目 标
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
（三）确定各类人员绩效考评 的指标和标准体系
考评指标应当具有代表性和典型性
1. 2. 总经理、专业人员、生产一线人员采用结果为对象的考评方法 管理或服务人员采用行为或品质为导向的考评方法
确定考评的要项，考评指标的数量不宜 过多，要少而精 考评的标准要具体明确，易于理解
（四）绩效考评的指标类型
特征性指标：侧重个人特质。如沟通能力等 行为性指标：如友善的态度 结果性指标：产品数量。
具体性 衡量性 实现性 相关性 时限性
---―员工参与”原则
“员工参与”是在目标制定中的最高原则。 员工需要被告知公司及部门目标， 员工需要先制定自己的工作目标， 员工需要与经理一起讨论自己的工作目标并 且双方需要达成一致。
二、绩效管理的实施阶段
（一）绩效管理的培训 1.目的： 增进绩对效管理的了解和理解，消除误 解和抵触情绪 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管 理的有效性
绩效考核管理关系
间接上级/ 人力资源部 审核 被考核者的 直接上级
考核 结果
申 诉
确认
相关部门
评价
被考核人员 或 组织
评价
相关部门
3.员工考评的程序
1. 以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进 行考评。主要考评工作行为、工作效果和个人品质 等 在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。除考 评中层领导外，也要考核部门总体的工作绩效。 最后，由企业的上级主管部门或董事会对企业高层 管理人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬 指标的完成情况（利润、市场占有率等）
第二章 绩效管理程序的设计
组 织 目 标 岗 位 职 责
准备—— 目标设定 任务分解 沟通确认 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 总结—— 总结经验 查找问题 制度诊断 考评—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核
绩效管理 循环
结 果 使 用 —— 薪 酬 职 务调整、培训、工作 改善……
一、绩效管理的准备阶段
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 定量化标准——尽可能建立定量化的任务 衡量标准。 2. 行为描述性标准——对于难以建立定量化 衡量标准的任务，可描述能够被观察到的 行为或行为结果。
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
划
非正式的会议、闲聊等 “走动式管理”
三、考评阶段
1.提高绩效考评的准确性 影响绩效考评准确性的原因：
考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则，亲者宽，疏者严 观察不全面，记忆力不好 程序不合理，不完善 政治性考虑 资料数据不准确等。
2.保证绩效考评的公正性
员工绩效评审系统 员工申诉系统
2.收集什么样的数据？
确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明哪些绩效突出情况背后的原因
3.从哪里得到数据？
直接的客户 员工 你自己（经理） 同你的部门和你的员工有联系的其他部 门的经理和员工 供应商
4.要点
没有合适的文档绩效评价很难准确。 数据收集和做文档的方法越简单越好。 收集数据不能由经理一个人完成。
绩效管理
目录
绩效管理概述 绩效管理程序 绩效管理指标和标准体系 绩效管理系统的有效运行
！
第一章 绩效管理概述
一、基本概念 绩效是指一定组织中个体或群体的工作行 为和表现，及其直接的劳动成果、工作业 绩和最终效益的统一体。 关于绩效的观点：①绩效是结果②绩效是 行为③绩效包括结果和行为。 绩效的性质和特点： ①绩效的多因性②绩 效的多维性③绩效的动态性。
3.绩效沟通的正式的方法
定期的书面报告 定期的经理和员工会谈 定期召开的有经理参加的小组会或团队会
----定期的经理和员工会谈的原则
经理要采取帮助解决问题的态度，而不 是责备。 让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法 并承担解决问题的责任。 利用交流技巧形成合适的会议气氛。
4.绩效沟通的非正式的方法
四、为什么需要绩效管理
（一）组织需要绩效管理
组织的使命 资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 组织的发展战略 组织的经营战略 组织的目标 业务单元的目标 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
每个职位的责任
为什么需要绩效管理
组织受益于：
在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯 彻和落实下去 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目 标一致，从而实现公司目标与使命。 使公司目标得以具体化，落到实处。 通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体 绩效的改善和提高 检查人力资源管理的有效性
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 根据计划工作目标分解工作任务 2. 被考核组织有哪些日常性工作任务？ 3. 被考核组织有哪些专项工作任务？ 4.可以按照接受服务对象、工作流程以及专项工 作分解目标。
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
划
计 划 面 谈 和 确 认
使用途 径
奖金分配
人岗匹配
工作指导
薪资调整
职务升迁
······
培训发展
人员评价
五、绩效管理的功能
对企业 监测功能：对人、财、物的监测 诊断功能：对机构、制度和人的诊断 导向功能：通过绩效沟通实现组织目标 竞争功能：通过激励和处罚措施 激励功能：鼓励先进、鞭策后进、带动中间 规范功能：依据工作标准 发展功能：根据考核结果进行有针对性的培训 控制功能：数量、质量、进度等 沟通功能：对绩效考核的结果进行沟通 人力资源规划 培训 职业生涯发展
讲师 时间 受训者 受训者准备 形式
辅助材料 课程内容
1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义 2.人手一册绩效管理手册 1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中 用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理 中使用什么样的工具。
(二)收集信息与资料积累
1. 方法：
1. 观察是一种收集数据的特定方式，通常 由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从 别人那里得知。 2. 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失， 而且满足随时需要。这些信息可以包括 数据、你的观察和你与单个员工就绩效 问题的讨论记录。
四、为什么需要绩效管理
（二）管理者需要绩效管理 传递组织目标 分解组织目标 沟通实现目标的衡量标准 了解目标实现过程中的信息
四、为什么需要绩效管理
（三）员工需要绩效管理 每个员工在内心都希望了解：
自己的绩效 自己的工作做得怎么样 别人对自己的评价 目的是提高自己的绩效。
为什么需要绩效管理
利益分配的评判标准：
等级评定法----例
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩 效评估方法。这种评估方法的操作形式是，给出 不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要
素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再
给出总的评估
××公司绩效评估表 被评估者：王×× 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林×× 绩效期间：2003年1月1日至2003年12月31日 评价标准 A（10分）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有 下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量 等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。 B（8分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有 下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任 务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C(6分)可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作 标准，没有客户的不满意。 D(4分)需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要 求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量 、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投 诉发生。
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 确定下属组织的工作计划与任务 2. 面谈并共同确认计划和任务 3. 填写工作任务沟通表
绩效计划的原则
SMART原则 “员工参与”原则
----SMART原则
Specific Action Measurable Attainable Relevant Time bound
计 划 面 谈 和 确 认
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
划
计 划 面 谈 和 确 认
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 本考核期内，组织工作目标是什么？ 2. 组织有哪些工作任务？
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
绩效管理与绩效考评的区别
绩效管理是一个过程，包括绩效计划、 考核、评价、反馈、总结和改进工作等 全部活动。 绩效考评是绩效管理中的一项具体工作 和重要环节。主要是评价绩效结果。 绩效管理重在提高绩效；绩效考评重在 评价绩效结果。
四、为什么需要绩效管理
总体来看，绩效管理是传递公司战略、目 标、任务的载体，是管理过程和管理工具。
（一）明确绩效管理的参与者
考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 被考评者本人：涉及全体员工 被考评者的同事：涉及全体员工 被考评者的下级：涉及全体员工 企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部 人员
（二）绩效考评的类型
上级考评：为主，约占权重的60-70% 同级考评：一般控制在10%以下 下级考评：一般控制在10%左右 自我考评：一般控制在10%左右 外部考评：慎重使用
2.培训对象
专职工作人员的培训 考评人员的培训 中层管理人员的培训 被考评人员的培训
3.培训方法
以短期业余培训为主
绩效考评培训方法例：
题目 目标 行为性目标 绩效管理的介绍 使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理 1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角 色；3.了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系；4.列出绩效评 估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项 专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员 1—2小时 参加绩效管理的所有人员 阅读员工绩效管理手册 讲授与问答
绩效的多因性
绩效
内因
外因
激励
技能
环境
机会
二、绩效考评的概念
绩效考评是指对员工的工作绩效进行考 核和评价的过程，它是以特定的结构化 的管理制度和工作程序，来衡量、评价 并影响与员工工作有关的特性、行为和 结果
三、绩效管理的概念
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态 度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分 析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性， 不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质， 挖掘挖掘其潜力的活动过程。
2. 3.
4.绩效评价的三种方法
行为导向型主观考评方法
行为导向型客观考评方法 结果导向型评价方法
（1）行为导向型主观考评方法
排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法
（2）行为导向型客观考评方法
关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法
（3）结果导向型评价方法
目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
功能
对员工
其他
六 、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系
职业发展
职业发展
培训 培训 薪资管理 薪资管理
绩效管理 绩效管理
职位说明书 职定
Pay for 绩效
绩效 高 中 5% 低 中 高
低
工 资 eg. 平均增长 : 5%
七、绩效考核的理论依据 1）领导的观察是客观的 2）主管的判断的真实的 3）群Leabharlann Baidu的眼睛是雪亮的 4）自己的感觉是良好的
(三）绩效沟通
1. 意义：
及时应对变化 及时交流信息
2.绩效沟通的内容
工作的进展情况 员工和团队是否在正确的达成目标、是否按照绩效标准工作 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转局面 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难或障碍 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 经理人员可以采取哪些行动来支持员工
划
计 划 面 谈 和 确 认
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 以百分数的形式划分出任务权重 2. 以5%或10%以上作为权重的刻度
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
划
计 划 面 谈 和 确 认
确 定 工 作 目 标 权 重
外部环境
能力 素质
态度 行为
内部条件
工作 业绩
工作 结果
（五）绩效计划
计 划 ——
– 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。
– 是被考核组织的直接主管的管理职责。 – 是被很多企业所忽视的。
明 确 计 划 工 作 目 标
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
（三）确定各类人员绩效考评 的指标和标准体系
考评指标应当具有代表性和典型性
1. 2. 总经理、专业人员、生产一线人员采用结果为对象的考评方法 管理或服务人员采用行为或品质为导向的考评方法
确定考评的要项，考评指标的数量不宜 过多，要少而精 考评的标准要具体明确，易于理解
（四）绩效考评的指标类型
特征性指标：侧重个人特质。如沟通能力等 行为性指标：如友善的态度 结果性指标：产品数量。
具体性 衡量性 实现性 相关性 时限性
---―员工参与”原则
“员工参与”是在目标制定中的最高原则。 员工需要被告知公司及部门目标， 员工需要先制定自己的工作目标， 员工需要与经理一起讨论自己的工作目标并 且双方需要达成一致。
二、绩效管理的实施阶段
（一）绩效管理的培训 1.目的： 增进绩对效管理的了解和理解，消除误 解和抵触情绪 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管 理的有效性
绩效考核管理关系
间接上级/ 人力资源部 审核 被考核者的 直接上级
考核 结果
申 诉
确认
相关部门
评价
被考核人员 或 组织
评价
相关部门
3.员工考评的程序
1. 以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进 行考评。主要考评工作行为、工作效果和个人品质 等 在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。除考 评中层领导外，也要考核部门总体的工作绩效。 最后，由企业的上级主管部门或董事会对企业高层 管理人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬 指标的完成情况（利润、市场占有率等）
第二章 绩效管理程序的设计
组 织 目 标 岗 位 职 责
准备—— 目标设定 任务分解 沟通确认 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 总结—— 总结经验 查找问题 制度诊断 考评—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核
绩效管理 循环
结 果 使 用 —— 薪 酬 职 务调整、培训、工作 改善……
一、绩效管理的准备阶段
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 定量化标准——尽可能建立定量化的任务 衡量标准。 2. 行为描述性标准——对于难以建立定量化 衡量标准的任务，可描述能够被观察到的 行为或行为结果。
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
划
非正式的会议、闲聊等 “走动式管理”
三、考评阶段
1.提高绩效考评的准确性 影响绩效考评准确性的原因：
考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则，亲者宽，疏者严 观察不全面，记忆力不好 程序不合理，不完善 政治性考虑 资料数据不准确等。
2.保证绩效考评的公正性
员工绩效评审系统 员工申诉系统
2.收集什么样的数据？
确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明哪些绩效突出情况背后的原因
3.从哪里得到数据？
直接的客户 员工 你自己（经理） 同你的部门和你的员工有联系的其他部 门的经理和员工 供应商
4.要点
没有合适的文档绩效评价很难准确。 数据收集和做文档的方法越简单越好。 收集数据不能由经理一个人完成。
绩效管理
目录
绩效管理概述 绩效管理程序 绩效管理指标和标准体系 绩效管理系统的有效运行
！
第一章 绩效管理概述
一、基本概念 绩效是指一定组织中个体或群体的工作行 为和表现，及其直接的劳动成果、工作业 绩和最终效益的统一体。 关于绩效的观点：①绩效是结果②绩效是 行为③绩效包括结果和行为。 绩效的性质和特点： ①绩效的多因性②绩 效的多维性③绩效的动态性。
3.绩效沟通的正式的方法
定期的书面报告 定期的经理和员工会谈 定期召开的有经理参加的小组会或团队会
----定期的经理和员工会谈的原则
经理要采取帮助解决问题的态度，而不 是责备。 让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法 并承担解决问题的责任。 利用交流技巧形成合适的会议气氛。
4.绩效沟通的非正式的方法
四、为什么需要绩效管理
（一）组织需要绩效管理
组织的使命 资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 组织的发展战略 组织的经营战略 组织的目标 业务单元的目标 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
每个职位的责任
为什么需要绩效管理
组织受益于：
在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯 彻和落实下去 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目 标一致，从而实现公司目标与使命。 使公司目标得以具体化，落到实处。 通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体 绩效的改善和提高 检查人力资源管理的有效性
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
1. 根据计划工作目标分解工作任务 2. 被考核组织有哪些日常性工作任务？ 3. 被考核组织有哪些专项工作任务？ 4.可以按照接受服务对象、工作流程以及专项工 作分解目标。
任务绩效考核流程——计
明 确 计 划 工 作 目 标
划
计 划 面 谈 和 确 认
使用途 径
奖金分配
人岗匹配
工作指导
薪资调整
职务升迁
······
培训发展
人员评价
五、绩效管理的功能
对企业 监测功能：对人、财、物的监测 诊断功能：对机构、制度和人的诊断 导向功能：通过绩效沟通实现组织目标 竞争功能：通过激励和处罚措施 激励功能：鼓励先进、鞭策后进、带动中间 规范功能：依据工作标准 发展功能：根据考核结果进行有针对性的培训 控制功能：数量、质量、进度等 沟通功能：对绩效考核的结果进行沟通 人力资源规划 培训 职业生涯发展
讲师 时间 受训者 受训者准备 形式
辅助材料 课程内容
1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义 2.人手一册绩效管理手册 1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中 用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理 中使用什么样的工具。
(二)收集信息与资料积累
1. 方法：
1. 观察是一种收集数据的特定方式，通常 由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从 别人那里得知。 2. 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失， 而且满足随时需要。这些信息可以包括 数据、你的观察和你与单个员工就绩效 问题的讨论记录。
四、为什么需要绩效管理
（二）管理者需要绩效管理 传递组织目标 分解组织目标 沟通实现目标的衡量标准 了解目标实现过程中的信息
四、为什么需要绩效管理
（三）员工需要绩效管理 每个员工在内心都希望了解：
自己的绩效 自己的工作做得怎么样 别人对自己的评价 目的是提高自己的绩效。
为什么需要绩效管理
利益分配的评判标准：
等级评定法----例
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩 效评估方法。这种评估方法的操作形式是，给出 不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要
素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再
给出总的评估
××公司绩效评估表 被评估者：王×× 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林×× 绩效期间：2003年1月1日至2003年12月31日 评价标准 A（10分）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有 下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量 等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。 B（8分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有 下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任 务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C(6分)可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作 标准，没有客户的不满意。 D(4分)需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要 求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量 、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投 诉发生。