精细化管理简介

精细化管理简介
第一篇：精细化管理简介
精细化管理
细化管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有四个特征：一是以建立完美的流程为中心，强调不断的改进；二是强调数量化、精确性；三是关注企业的财务状况；四是强调对领导力的建设。

精细化管理20世纪50年代起源于西方发达国家,于90年代后期被我国企业引进和运用。

它作为一种企业管理理念、管理方式和管理文化,是社会分工精细化与服务质量精细化对现代管理的必然要求。

精细化管理的精髓是“立足于常规”,在常规管理的基础上将每个环节的管理工作做精、做细。

它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。

“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。

精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。

国资委在2006年正式出台的《中央企业全面风险管理指引》,对企业风险管理的精细化,包括内部控制等风险管理基础体系的建设做出了明确的指导和要求。

在中国推行精细化管理的企业在网上可以搜到四百多家，其中包括许多大型企业，这些企业都是精细化管理实施的成功者。

推行精细化的企业可以不分大小、新旧、行业和基础，主要取决管理层的核心人物是否是理性主义者，或者说企业文化中是否贯穿着理性主义者的思维方式及其管理理念。

从8个方面理解精细化管理
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

精细化管理要求在企业管理中多用“数学”
重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！我们可以从以下８个方面进行理解：
1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。

管理是组织将有限的资源发
挥最大效能的过程。

要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和
可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；
2、精细化管理也是一种管理理念。

它体现了组织对管理的完美追求，是
组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；
3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。

规则包括程序和制度，它要求
管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；
4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是
基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；
5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别
是面临转型期、管理提升期的企业；
6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资
源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期
利益和长期利益的综合需要；
7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；
8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极
引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。

精细化管理有三大原则：１，注重细节；２，立足专业；３，科学量化。

只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。

精细化管理是在常规管理的基础上,将每个环节的管理工作做精、做细,从而将常规管理引向深入。

商业银行要实现精细化管理,重中之重是对管理环节各个阶段、各个方面细节的把握。

只有树立以细节为本的管理理念,再造以细节为重点的业务管理流程,加大以细节为指标的考核权重,建设具有细节特点的企业文化,把细节追求贯穿于整个管理的全过程,才能全面提升自身的管理水平和核心竞争力。

工行北京分行精细化管理的“四大系统工程”
精细化是相对于粗放型经营而言。

过去，国有商业银行曾经以市场占有份额多、存贷款总量大等而自豪。

只重视资源投入，忽视结构调整，不讲投入产出，走的是依靠规模和信贷扩张的路子。

随着金融业的对外开放和国有商业银行股份制改造的加快进行，我们看到，“精细化”已经被越来越多的金融机构所重视。

工行北京分行打造精细化管理的“四大系统工程”就十分有特色。

记者在采访中了解到，包括了不断优化操作流程、强化内控风险防范、精算成本约束、创新技术手段的这四项工程已经在其业务发展中起到了“顶梁柱”的作用。

不断强化流程操作和规范管理的核心是增强审批的科学性，提高审批的科技含量。

工行北京分行的做法是规范信贷审批制度，简化信贷评级操作流程，调整公司信贷业务构架，并从今年年初建立了实时监控存款数字变化的工作制度。

分行按日采集存款数据，按旬分析各支行存款变化原因，以流程和制度促进零售业务的发展。

截至6月末，全行人民币储蓄存款余额2803.07亿元，人民币存量在北京地区四家国有商业银行中占比超过58%，新增存款占比47%，同比提高6个百分点，增量、存量继续保持同业首位。

建立严密的内控体系，完善相应的内控措施，是确保银行依法合规经营和创新发展的内在需要。

工行北京分行高度重视内控体系建设，不断深化和完善内控制度，切实将其作为一项“生命工程”和“健康工程”。

例如，对客户特别是潜在风险客户逐户进行关联信息排查，理清关联客户“关系树”，建立关联客户数据库。

同时将以前的以行业管理为主的分户
到人管理模式改为以“关系树”管理为主，“关系树”管理和行业管理相结合的分户到人管理模式，在经营中起到了重要的作用。

还有细化成本管理，更新技术手段，都是精细化管理中的重要内容。

这些制度的实施强化了资产负债分析与管理，有效屏蔽了高风险贷款，对稳定增量贷款质量、提高工作效率、严格控制投入产出等起到了重要作用。

我们看到，科技含量、生命、健康、安全等概念一再出现，而这些，正是现代化金融企业在经营中必不可少的。

对此，业内人士评论说，优质、高效的内部管理机制，正是我国商业银行所缺乏的，抓住了这一点，可以确保银行业务平稳、均衡增长，同时也是抵御和化解风险的有效措施，而这也是我国金融改革的大势所要求的。

1997年亚洲国家发生金融危机后，我国政府推出了一系列国有商业银行改革措施，其中重要的一项就是加强内部管理和风险控制建设。

此后，国有商业银行市场化进程有了进步，但总体上看，国有商业银行的经营管理现状，还远远不能适应市场经济发展的要求。

2003年底，党中央、国务院决定，选择中行和建设银行进行股份制改革试点，今年又决定对工行实施股份制改造。

此次股份制改革，将从根本上改善国有商业银行的经营状况，实现国有商业银行从传统体制向现代企业制度的历史性转变。

国有商业银行股份制改革的目标更明确了：在加入世界贸易组织过渡期内，将大多数国有商业银行改造成资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有国际竞争力的现代化股份制商业银行。

实现公司治理改革是其中最关键的内容，即根据现代企业制度的要求和国际先进银行的实践经验，对银行的经营管理体制和内部运行机制进行改造。

目前，中行、建行已初步建立了股份公司所要求的公司治理框架，但要想真正成为规范的上市公司，还需要加紧练好“内功”，规范公司治理运作，加强内部管理，为实现真正转制、规范上市做好准备。

正是在这样一个大的背景之下，作为刚开始进入股份制改造轨道的工商银行，准备工作就显得更加重要。

而这种准备工作不光在总行，其分行一级的主动应对将起到重要的作用。

工行北京分行精细化管理
的“四大系统工程”正适应了公司治理建设中加强内部管理和风险控制的需要，并实实在在地提高自己的竞争力，包括资本、管理、技术、产品、服务及网络的竞争力，这对于今后工行整体深化改革乃至国有商业银行分支机构的改革都很有启示。

第二篇：7S现场精细化管理简介
昆明机场7S现场精细化管理简介
1.精细化管理概述
（1）精细化管理的内涵
精确定位、精益求精、细化目标、细化考核、敬业协作。

（2）精细化管理的宗旨
彻底杜绝浪费，永远追求效率。

（3）精细化管理的核心和灵魂
持续改进，不断创新，敬业协作，追求永无止境。

2.7S现场精细化管理概述
“5S现场管理”是现代企业一种科学的管理方法，包括：整理（Seiri）、整顿(Sciton)、清扫(Seiso)、清洁（Seiketsu）、素养(Shitsuke)，是指在生产现场中对人员、设备、材料、方法等生产要素进行科学的整理、整顿、清扫、清洁、素养，以规范安全、服务生产流程，改善生产环境，优化资源配置，追求管理的实效性。

昆明机场“7S”现场精细化管理包括：整理（Seiri）、整顿(Sciton)、清扫(Seiso)、清洁（Seiketsu）、素养(Shitsuke)、安全（Safety）、服务（Service）。

整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品；整顿就是能在30秒内找到要找的物品，将寻找必需品的时间减少为零；
清扫指现场和设备保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；
清洁指将整理、整顿、清扫进行到底，并且实现制度化、管理公开化、透明化；
素养指对于规定的事，严格遵守执行。

昆明机场推行7S现场精细化管理，紧紧围绕一体化管理目标，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养的持续改进，以追求安全生产和优
质服务为最终目的。

3.昆明机场推行7S现场精细化管理的目的昆明机场通过推行7S 现场精细化管理，将达到以下目的：一是不断加强管理细节和执行力。

细节体现质量，执行力体现效率。

加强管理细节和执行力，才能使员工思想到位、工作到位、责任到位，才能真正实现质量、环境、职业健康安全三个管理体系的有效运行。

实施一体化管理的效果是长期性的，昆明机场在一体化管理的过程中推行7S，目的在于获得良好的现场管理效果，不断巩固一体化管理的基础，拓展一体化管理的深度和广度，追求管理绩效最大化。

二是加强持续改进达到可靠性，并取得实效。

既是体系的执行阶段，也是对体系文件的再次检验，在7S现场管理中，结合实际，根据运行中出现的具体情况，坚持实事求是，持续改进，不断完善，深入推进体系运行，运用科学的、先进的管理理念来规范日常管理行为，验证一体化管理体系运行的有效性，促进昆明机场的一体化管理迈上一个新的台阶。

三是通过7S现场管理的推行，促进机场创新发展。

昆明机场推行一体化管理工作，没有现成的经验，7S现场管理推行旨在引导员工充分理解体系标准的要义，将现代的科学管理理念与工作实际相结合，在制度框架内积极创新，在创新中总结实践经验，推动传统管理向现代管理、封闭管理向开放管理、经验管理向科学管理转变，逐步建立起适应现代化企业制度要求的新型管理模式。

四是通过7S现场管理推行不断提升企业形象，在现场管理推行的过程中，通过整洁的现场工作环境、有序的工作流程，规范的服务，进一步提升昆明机场的对外形象。

同时，促使员工在工作中养成习惯，形成规范，形成特色，以服务为品牌，促进机场的持续发展。

4.昆明机场推行7S现场精细化管理的主要作用
（1）优化现场工作流程，提高现场工作效率；
（2）改善机场工作环境，提升昆明机场形象；
（3）加强节能降耗管理，提高资源使用效率；
（4）关注职业健康安全，改变员工精神面貌；
（5）围绕一体化目标，提高精细化管理水平。

第三篇：布尔津县组织工作精细化管理情况简介(定稿)
布尔津县组织工作精细化管理情况简介
近年来，布尔津县委组织部以服务县委中心工作为目标，以组织工作精细化管理为手段，按照‚精、准、细、严‛的管理要求，通过健全制度、强化责任、严格程序、规范操作、把握细节，努力实现组织工作管理精细化，为推进全县跨越式发展和长治久安奠定坚实的组织基础。

一、增强察人识人能力，切实提高选人用人公信度。

一是实行干部选拔任用“五差额”机制。

通过建立严谨规范、便于操作的干部选任机制，进一步扩大干部选任工作中的民主，让‚多数人选人，在多数人中选人‛，实现了好中选优、优中选强。

2009年被地委组织部列为干部任用‚五差额‛试点县。

二是建立完善干部任用实录制。

围绕干部提名、推荐、考察、酝酿、票决等干部选任环节收集资料，真实反映干部调整的全过程，干部任用实录制得到了自治区党委组织部干部监督科的高度评价。

三是不断提高组织工作透明度。

在网络、电视等媒介宣传的基础上，在阿勒泰报设立专栏，连续报道了10期组织工作成效；在乡镇换届中制定了严肃换届纪律的‚双语‛便携卡，并参加了中组部举办的‚严肃换届纪律工作实物展‛。

四是更加注重民意。

先后开展了‚践行科学发展观，建设‘谋发展、创实绩’领导班子‛、‚万人评议机关‛、领导干部‚口碑‛调查等一系列活动，深入了解各乡镇、部门（单位）领导班子工作开展
责任制和‚访包谋议‛制度，帮助联系点理清了发展思路，解决了一批热点、难点问题。

四是建立了社区服务市场化管理模式。

本着‚您需要，我服务‛的宗旨，整合社区现有各类服务资源，以成立社区服务中心为切入点，通过‚12345‛工作机制（1个管理机构、2项服务标准、3项保障机制、4个工作程序、5大类特色服务项目），为广大社区居民提供快捷、高效、优质的服务，最大限度地满足城镇居民的各类需要。

三、坚持分类服务指导，不断优化党员队伍管理机制。

一是根据
党员共性和特点分类精细化管理。

对在职党员实施‚岗位承诺‛管理，将在职党员八小时外的社区管理与全县开展的机关党员‚岗位创星‛活动相结合，组织在职党员根据岗位特点进行公开承诺并接受所在党组织和社区广大党员干部共同监督。

二是对流动党员实施“温馨”管理。

及时掌握流入、流出党员基本信息，通过电话沟通、网络谈心和邮寄学习资料等方式定期对其进行教育和管理，进一步提高党组织对流动党员的吸引力和凝聚力。

三是对困难党员实施“立体帮扶”管理。

以党员互助金为载体，引导困难党员所在党组织通过提供技术支持、信息共享等方式，力争从全方位、多角度对困难党员进行帮扶，达到‚扶上马、送一程‛的效果。

四是对预备党员实施“责任制”管理。

规定党支部自接受预备党员起，入党介绍人应及时与党支部
范，确保了远程教育工作正常、有序开展。

五、强塑人才精品工程，有效提升人才工作竞争力。

全面实施‚1234‛英才工程、援疆‚暖心‛工程、‚春风‛培育工程三大精品，以精品服务力促人才工作精细化管理。

先后选派了20名优秀青年干部人才赴吉林锻炼培养；选派了98名未就业普通高校毕业生赴吉林参加免费培养；积极引进了各类人才30余人；实施细节化管理服务，全程承建健身锻炼、住宿就餐、会议活动三位一体的援疆干部公寓楼；开展各类讲座和技能培训70余期（次），培训7000余人次；通过采取‚再就业援助月‛、‚春风行动——送岗位‛大型用工洽谈会、小额创业贷款、公益性岗位招录等措施，解决了1000余名社会散流人才就（创）业难题。

六、加强部门自身建设，打造工作高效模范机关。

一是营造整洁划一的办公环境。

统一订制了科室标牌、岗位公示牌、岗位卡，各科室办公用品统一规格，统一摆放。

统一购置了盆花，字画等摆设，营造舒适的办公环境。

制定了组工干部‚细节注意二十条‛规范言行。

二是制定精细规范的管理制度。

对部内规章制度进行修订完善，健全了10大类70余项制度，编印了《布尔津县委组织部工作制度汇编》；对原有的工作流程和措施进行梳理整改，并上网上墙公开公布；定期开展工作沟通部署会，以科室为单位，将每年的组织工作任务进行分解细化，全面推行‚定目标、定任
第四篇：精细化管理
一、安全检查精细化
开展各类安全检查时，提前制定安全检查表，明确检查范围、内容、标准，在检查过程中严格落实“谁检查、谁签字、谁负责”的安全检查制度，对检查发现的隐患做到“三落实”，即落实整改方案和措施、落实专人与职责、落实整改后的检查和闭合，逐步实现隐患排查、确认、治理、验收“四位一体”的闭环管理。

二、管理制度精细化
（一）加强项目建设过程管理，编制和完善销售公司《科技项目管理制度（试行）》、《基本建设项目后评价管理实施办法》、《投资项目管理实施办法（试行）》、《工程质量管理暂行办法》、《工程量签证管理办法（试行）》、《建设项目验收管理暂行办法（试行）》六项制度，进一步增强了项目建设管理制度的严密性、规范性和强制性；严格执行新建项目“三同时”管控，劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准，做到与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用和管理。

（二）严格落实“党政同责、一岗双责，齐抓共管”的安全生产责任体系，与八个单位、两个部门签订安全目标责任书，并督促各单位逐级签订安全目标责任书，层层分解安全工作任务，把责任落实到岗位、落实到人，形成全方位管
理、全过程控制、全员参与的安全管理格局。

三、作业管理精细化
（一）积极推行“手指口唱”、“七想七不干”等安全确认法，进一步提升职工安全意识和综合技能，加强员工业务技能，规范员工现场作业行为，并督促各单位充分利用班前班后会、班组安全活动、班前讲话、简报、黑板报等形式大力宣传直接作业现场“七想七不干”的工作要求，确保包括承包商员工以及外来技术服务人员在内的所有相关人员明白“七想七不干”的内容。

（二）建立健全危险作业准许制度，规范动火、动电、动土、高空作业等特殊作业的审批。

在实施作业前，首先进行风险分析，确认
安全条件，落实预防和控制措施，在作业人员全面了解作业过程中存在的风险，掌握风险控制措施，作业环境符合安全后，经作业票审批人员现场确认，才可进行现场作业。

在作业过程中，现场监护人员必须加强现场督查，严禁擅离。

第五篇：浅谈精细化管理
推行精细化管理之我见
摘要：精细化管理是一种系统的管理理念和管理技术。

在推行过程中要转变观念、完善制度、狠抓落实。

关键词：推行精细化管理
随着全球经济化进程的不断加快，企业面临的竞争压力日益加剧。

当前受国际金融危机的冲击，原材料大幅涨价，生产经营形势非常严峻。

降低成本，提高经济效益，做大做强企业，就必须进一步提升管理理念，走精细化管理之路。

精细化管理是发达国家的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是追求完美和实现卓越的过程，是提升整体执行力的一个重要途径。

精细化管理是一种系统的管理理念和管理技术。

是通过规则的系统化、精细化和标准化，为员工的行为提供精确的指导，并通过对员工的科学化训练，最终让组织每个单元精确、高效和协调运行，并能实现持续改善。

要想搞好精细化管理，就要在精细中求精细，就要及时发现问题，解决问题，这是一个与时俱进的过程。

2010年8月20日企业正式开始推行精细化管理，针对推行过程中存在的重点和难点，对策如下。

一、转变观念是推进精细化管理的核心所在随着集团的整合和发展，目前面临大而不强的窘迫局面，要改变现状，尽快适应市场竞争，必须从思想上进一步解放，观念上进一步创新，不断提升员工对市场及集团竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质。

要将集团做大做强，各级领导必须从思想上转变对企业管理的创新思维模式，建立适应市场经济发展、适应科学发展新形势需要的现代化管理理念，就要
推行精细化管理。

精细化管理就是要从精细中求精细的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好每一项工作。

在推行精细化管理中，领导干部是带头人，既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。

因此，在推进精细化管理过程中，各级领导思想观念转变快与慢、深与浅，不仅影响员工观念的转变，在很大程度上制约着精细化管理的顺利推行和成败。

集团组织的处级干部培训班和企业组织的科级干部培训班，设置“精细化管理”课程，非常及时。

有利于各级领导对精细化管理的认识，有利于观念的转变，很有必要扩大范围进行培训。

二、从培训入手，树立员工的“精细化管理”意识
与其他传统管理相比，精细化管理是比较新颖的管理思想。

员工通过认知精细化管理进而实现观念的转变是推进精细化管理的内在动力。

精细化管理是一个全员参与的过程，只有全员参与，才能发挥出成效。

在精细化管理的推行中，我们发现有的员工不知道什么是精细化管理；有的对推行精细化管理不理解，认
为没什么作用，白浪费钱财。

甚至个别领导也是持观望态度。

因此，如何将这种新的管理思想贯彻到每位员工和管理环节，是一项长期而复杂的过程。

为此，要成功实施精细化管理，需要各级领导通过各种形式加大对员工的培训，从培养员工精细化管理观念和意识入手，宣传精细化管理的深刻内涵和重要意义，使大家知道精细化管理的内容、程序和方法，形成共识。

用精细化管理的理念引导员工实现观念的转变；用我们企业要成为行业领先、国际一流的钢铁企业目标来引导员工，使员工的思想观念得到一次升华，增强创新能力和竞争能力，变被动为主动，有效地推动精细化管理的实施。

三、从基础工作抓起，制定完善的制度体系
精细化管理制度，是精细化管理实施的根本保证。

精细化管理要求建立和完善精细化管理制度体系，从基层每个岗位到班组细化目标、细分责任等全面开展管理制度精细化。

公司现有的制度、标准不少，但不完善，个别制度、标准可操作。