企业集团基本财务问题研究
企业集团财务管理及实务研究
企业集团财务管理及实务研究【摘要】企业集团财务管理及实务研究在当今经济环境中具有重要意义。
本文针对企业集团财务管理的理论基础、实践应用、挑战与机遇、风险管理以及技术创新进行了深入探讨。
通过对相关理论和实务的分析，揭示了企业集团财务管理的关键问题和解决方案。
总结出企业集团财务管理及实务研究的启示，并提出未来研究方向。
这些研究成果将对企业集团的财务管理实践和决策提供重要的参考价值，促进企业集团的可持续发展与创新。
【关键词】企业集团、财务管理、实务研究、理论基础、实践应用、挑战、机遇、风险管理、技术创新、启示、未来研究方向、结论总结1. 引言1.1 企业集团财务管理及实务研究的重要性企业集团财务管理是企业集团经营活动中至关重要的一环，其管理的好坏直接影响到企业整体经营的效益和稳定性。
企业集团财务管理的重要性主要体现在以下几个方面：企业集团财务管理对于集团内部各个子公司的财务状况进行监管和控制，确保整个集团的财务健康。
通过及时了解各个子公司的经营情况和财务数据，集团管理层可以及时发现并解决财务风险，保障集团整体经营的稳定性和可持续发展。
企业集团财务管理可以帮助集团进行资源的有效配置和利用。
通过财务管理的手段，集团可以进行成本控制、效益评估等工作，实现资源的最优配置，提高整个集团的经营效益和竞争力。
企业集团财务管理还是企业决策的重要参考依据。
通过对财务数据的分析和评价，集团管理层可以做出科学的决策，指导企业未来的发展方向和规划，确保企业在市场竞争中占据一席之地。
企业集团财务管理的重要性不容忽视，它是企业经营中不可或缺的一环，对于企业的长远发展和稳定运营起着至关重要的作用。
只有做好财务管理工作，企业集团才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1.2 研究背景企业集团财务管理及实务研究的研究背景主要包括以下几个方面。
随着全球经济的快速发展和企业规模的不断扩大，企业集团财务管理越来越受到重视。
企业集团在运营过程中涉及到众多子公司和部门，如何有效整合和管理资金、资源和风险成为企业管理者面临的重要挑战。
国有企业集团财务管理研究
1、结合最新的国家政策，进一步研究国有企业集团财务治理的变革趋势和 实践效果。
2、不同所有权性质、不同行业、不同地域的国有企业集团，进行比较分析， 以找出最佳的财务治理模式。
3、结合其他国家的经验和做法，探讨如何进一步完善中国国有企业集团的 财务治理体系，提高全球竞争力。
引言
国有企业集团作为国家经济的重要支柱，对于国家经济发展和社会稳定具有 重要意义。然而，随着市场经济的发展和全球化的加速，国有企业集团面临着越 来越多的挑战和机遇。因此，如何通过优化财务治理与协同机制来提高国有企业 集团的竞争力和可持续发展能力，成为当前亟待解决的问题。本次演示旨在探讨 国有企业集团财务治理与协同机制的现状、存在的问题及改进方向，以期为相关 政策制定和实践提供有益参考。
1、现金管理：企业应建立完善的现金管理制度，规范现金收支，并对现金 流量进行实时监控。
2、应收账款管理：通过制定合理的信用政策，建立应收账款催收机制等手 段，降低应收账款占用的资金比例，提高资金使用效率。
3、存货管理：通过优化采购策略，建立库存预警机制等手段，降低存货占 用资金，提高资金使用效率。
结果与讨论
通过问卷调查和案例分析，我们发现当前国有企业集团在财务治理和协同机 制方面存在以下问题：
1、财务治理结构不健全：部分国有企业集团存在股东权利得不到有效保障、 董事会职能不完善、监事会监督不力等问题，导致企业财务决策的科学性和透明 度受到严重影响。
2、财务治理机制不灵活：部分国有企业集团的财务治理机制过于僵化，不 能及时适应市场变化和企业需求，限制了企业的创新和发展。
参考内容
引言
随着中国经济的快速发展和国有企业集团的崛起，财务治理已成为企业管理 和监管的重要议题。财务治理不仅关系到企业自身的健康发展，更关系到国家经 济的安全与稳定。因此，对中国国有企业集团财务治理的研究具有重要的现实意 义和理论价值。
企业集团财务管理体制问题研究
领导下的分散经营， 较适合采用集权与分权相结合的财务管理体制。 在此体制
下， 母公 司拥有 财务 战略规 源自， 计划 控制 、 重大 投资 决策 、 润分配 权 ， 投资 利 是 中心 。 产品性 质和 市场特 点 （ 区） 立的子 公司 ， 以在母 公司 最高决 策 而按 地 成 可 层授 权 下享有相 当大 的经 营 自主 权和 分配权， 按照 公 司内部本 身 的营业额 。 核 对 成本 和利润 ， 有利 于公 司本身 根据 市场行 情调节 发展 方 向和 产 品成 本控 制， 在 工资 的发放 上更 具有灵 活性 ， 从而 调动 劳动者 的积 极性 。 这种 模式 在母 公司 的有效控 制下 ， 子公 司有 了较大 的 自主 空 间。其 弊端 是公 司作为 核心 企业， 使 与其 属 下各级 子 公司 分别 处于不 同的管理 层 次， 自的财务 决策权 利 也不相 各
在企业 集 团财务 组织设计 中 为体现这 一 目标 ， 需要把 握好 以下原 则 ： 集 ① 权 、分权 适度 原则 。集 团公 司财 务总 部集 权过 多， 会影 响子 公 司的理财 积 极 性， 但分权过度， 也容易出现失控现象。②权责利均衡原则。分权能否达到目 的， 与权责 利关 系处理 密切 相关 。 给予 子公 司、 公司 的权 限大但 承担 的责任 分 小， 就容 易产 生滥 用权力 的现 象 ： 反之， 给予 的权 限小但承 担 的责任大 ， 不利 则 于调动子公司、分公司的积极性， 因此权责应是对称的、均衡的。同样道理， 责任 与利 益之 间的关 系也 应是对 称 的、 均衡 的 ： 机构 的设置 要与集 权 、 ③ 分权 的程 度相 适应 。集团 内各成 员企业 及其 下属 单位 的财务 管理机 构设 置哪些 职 能部 门， 应与享 有 的财务 管理职 权和 承担 的责任 相适应 ， 也是财 务部 门履行 这 好 职 责 的 重 要保 证 。 ３加强 财 务制度 蠢 设 健 全重 大经济 业务 事项 的决策 和执行 程序 。重 大经济 业务 事项主 要包 括 四个 方面， 即对外 投 资、 资产处置 、 资金调 度和 其他重 要 经济业 务事 项 。 （） １ 在对外投资方面，要制定 《 集团公司对外投资管理制度》 。规定集 团财 务部是 集 团对外投 资 的核 算和 监督 的主 管部 门， 责对联 营 、 项 目的 负 合资 立 项 、投资 和停业 解体 等审批 管理 。各子 公 司及直 属单位 在办 理联营 、合 资 企 业时 必须进 行可行 性 论证和 经济 效益 的预测， 要吸收 财务 人员参 加， 并 掌握 投 资对 方 的资信 和资产 情况 。 具备投 资条件 的， 凡 由主 办部 门办理 申请 立项手 续 。经 批准立 项后 ， 再办 理相 关手 续， 并报集 团公 司备案 。 （ ） 资 产处 置 方面 ， 制 定 《 团公 司 流动 资 金 管理 制 度 》 集 团 ２在 要 集 、《 公司 固定资产 管理 制度 》 集 团公 司无形 资产 、递 延 资产和 其他 资产管 理制 、《 度 》等 一系列 的 资产管 理制 度， 每类 资产 的处 置都做 出明确 的规定 。 对 （） 资金调 度和其 他重 要经 济业 务事项 的决 策方面 ， ３在 要制 定 《 团公司 集 资金 使用管理 制度 》规 定各单 位的所有 收入和支 出一律入 账， ， 不允许 发生账外 资金 ： 各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排 资金预算安排必须经过 集体 讨论 ： 年度资 金预算 报母 公司董 事会 审定 ： 季度 资金预 算报 经理 办公会 审 定： 月度 资金预 算报 主管经 理 审批 。 （） 期开 展财产 清查 。财 产清 查， ４定 既是 加强 财物 管理 的一 项重要 制度 ， 也是 加强会 计 核算和会 计控 制 的一项 重要 内容 。首先要 制定 《 团公司财 产 集 清查 程序 》通过 财产清 查， 确定 集 团各项财 产 的实存 数， 明实存数 与账面 数 查 是否 相符， 并查 明不 符的原 因和 责任 ， 到账 实相符 ， 做 保证 会计 资料 真实 、完
企业集团财务管理存在的问题及改进措施
企业集团财务管理存在的问题及改进措施
企业集团财务管理存在的问题：
1. 财务数据集中化不完善，导致数据收集和整理存在困难。
2. 集团内部财务部门之间沟通协调不足，缺乏有效的协作机制。
3. 集团内部各子公司业务性质不同，财务状况也存在差异，导致财务管理难度增大。
4. 集团内部越级审批以及人事任免等现象较为普遍，导致财务管理流程不畅。
5. 集团内部薪酬、考核及奖惩方案不合理，导致员工离职率过高，财务人员流动频繁。
改进措施：
1. 制定完善的财务数据集中化方案，确保数据的准确性和时效性。
2. 实行财务部门内部协作机制，加强沟通和协调，让各部门之间的工作更加顺畅。
3. 根据各子公司的不同业务性质和财务状况，采取个性化的财务管理措施。
4. 建立科学、合理的财务审批流程，严格执行，避免越级审批等问题。
5. 制定公正、合理的薪酬、考核及奖惩方案，吸引优秀人才，减少员工流动率。
企业集团财务管理存在的问题及改进措施
企业集团财务管理存在的问题及改进措施【摘要】企业集团财务管理的重要性在于确保集团内各部门之间的协调配合，以及高效的资源管理。
在实际操作中，企业集团财务管理存在着一些问题。
首先是缺乏跨部门协调，导致资源分配不均，效率低下。
其次是信息孤岛问题，不同部门间信息交流不畅造成不必要的重复工作。
最后是缺乏有效的监督机制，易导致资源浪费和风险控制不力。
为了改进企业集团财务管理，可采取加强跨部门沟通与协调、建立信息共享机制、完善内部监督机制等措施。
通过这些改进措施，可以提升企业集团财务管理的效率和透明度，实现资源优化配置和持续发展。
加强企业集团财务管理的改进将对企业整体发展起到积极的促进作用。
【关键词】企业集团、财务管理、问题、改进措施、跨部门协调、信息孤岛、监督机制、沟通、协调、信息共享、内部监督。
1. 引言1.1 企业集团财务管理的重要性企业集团财务管理的重要性在于其作为管理企业整体运营和发展的重要工具和手段。
作为企业集团的核心管理职能之一，财务管理不仅涉及到企业的资金运作和财务风险管理，更关乎到企业整体战略规划和决策执行的有效性。
通过健全的财务管理，企业集团可以更好地掌握自身的财务状况和经营运作情况，提高财务数据的准确性和可靠性，从而为企业的长期发展提供重要支持和保障。
企业集团财务管理还可以帮助企业采取合理有效的资金运作策略，降低财务风险，提高资金利用效率，从而实现财务资源的最大化利用。
有效的财务管理还可以为企业集团提供全面的财务数据和信息，帮助管理层进行决策分析和业务控制，指导企业的战略发展和风险防范。
企业集团财务管理的重要性不可忽视，只有加强和改进财务管理工作，才能更好地促进企业的发展和壮大。
2. 正文2.1 企业集团财务管理存在的问题企业集团财务管理存在的问题主要包括缺乏跨部门协调、信息孤岛问题以及缺乏有效的监督机制。
企业集团内部各部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致财务管理工作无法顺利进行。
部门之间信息不畅通，意见不一致，往往会导致财务数据的不一致性和不准确性。
企业集团财务管控的问题与对策研究
＝、 我国企业集团财务管控的现状和存在 的问题
结 合 我 国 集 团企 业 的发 展 历 程 ， 审视我国集团企业的财务管控 。 存
在 以下 问 题 ： （ 一） 过 度 分权 。 “ 集 而不 莳” 。 缺 乏凝 聚 力
Ｙ集 团 是 一 家 集 投 资 、 经营 、 管理 、 服务为一体的多行业 、 跨 区 域 的 大 型 综 合 性 企业 集 团 。 集团在 ２ ０ ０ １ 年至 ２ ０ １ ３年 取 得 了 飞速 的发 展 ， 在
物业管理 、 餐饮 、 商贸 、 房地产 、 酒店 、 工程管理 、 通讯 、 管理 咨询等多个 领 域均具备相 当的规模 和实力 ， 旗 下拥有 成员企业近 ２ ０家 ， 员工５ ０ ０ ０
三 Ｙ企 业 集 团 财 务 管控 实践 和 借 鉴 企 业 集 团 在 不 断 的 发 展 中 ，应 逐 渐 意 识 到 集 团 财 务 管 控 对 于 集 团
企业 集 团规 模 较 大 ， 成 员 企业 较 多 ， 但是普遍“ 集 而 不 团” ， 缺乏凝聚力 ， 没有产 生 １ ＋１ ＞ ２的 规模 效应 。本 文 通过 分 析 我 国企 业 集 团 的财 务 管 控
一
、
引言
总体框架下进行 ， 通过与其他管理方式配合 ， 才 能够有 效发挥 作用 。以
下 以 Ｙ 集 团 为 例 ．介 绍 该 集 团 财 务管 控 模 式 的选 择 以 及 财 务 管 控 体 系
企 业 集 团在 我 国 发 展 的 历 史 较 短 ，从 ２ ０世 纪 ８ Ｏ年 代 初 的企 业 横
向联 合 至今 ， 大 约 经 历 了 三 十 多 年 的时 间 。 大部 分 企 业 集 团 的 形 成不 是
企业集团财务管理问题研究
过分集权在我国当前的集 团企业管理过程 中显然是不适 合的 ，虽然 过分的集权财务管理模 式能够集 中调配企业资源能够更大 限度 的提升企 业资源的利用效率 ， 但是对 于企业成员企业 的成长积极性必然造 成一定 程度的负面影 响；而相应 的，较为分散的集团财务管理模式则能够更 为 有效的提升成员企业 的工作效率水平 。因此 ，在适当集权基础 上，根据 企业的实际经营和管理情况 ，建立健全一套行之有效的统一管理 、分 级 核算 ； 适 度集权 、分层控制体系有着重要的现实意义。 ２ ．１ ．２集权管理控制点选 择 上 文中已经对分权财务管 理模式在 实际应用 中的优势进 行了论 述 ， 但是过分分权显然不符合集团化发展的客观要求 。因此 我们在实际 的应 用管理过程 中，必须 明确控 制财务 管理 的集权 程度 ，对包 括投 资决策 权、资产处置权 以及绩效考核权在内的主要关键控制点 的选择给予必要 的关 注 。 ２ ．２加 强 内部控 制制度建设 ，健全 内部控制标准体 系 ２ ．２ ．１内控体系建设 的改进举措 国内企业集 团在经营和管理过程 中，构建一套符合 自身经 营管理特 征 的内部控制体系显然是非 常重要 的 ，而在具体 的内部控制类 型选择过 程 中，一定的创新是必须重 视的问题之一 。实际上 ，战略导 向的内部控 制建设工作核心 内容在于对 企业 战略发展导 向和企业 风险控制 的平衡 ， 相对于传统的内部控制体 系来说 ，有效 的凸显了企业发展 战略 目标。因 此 ，在具体的内部控制体 系改进 过程 中 ，我们 主要 从如 下几个 方 面人 手； 第一 ，强化企业 风险管 理意识水 平 ，加快 内部控 制体 系建设步 伐。 在企业风险管理意识水平 的强化过程 中，我们必须从企业 的文化建设 实 际情况出发 ，进一步创新企业文化建设 ，通过有效的企业 内部控 制管理 文化的推进来加 强企业风 险管理意识水平的提升。 第二， 构建 “ 核心导 向” 的内控管理组织 。内部控制文化的牵引还 不足以完全 的改 善企业 内部控制 体 系，还 要付 诸于 内部控 制组 织的构 建， 才 能够真正 意义上 的为企业战略 目标的实现提供支持 。在具体 的操 作过程 中 ， 组织 的构建必须 同企业的发展战略导向控制体 系达成高度 的 抑制，不仅仅要对财务管理模块的建设工作 给予足够 的重视 ，同样也要 从企业所 掌握 的实际资源情况 出发 ，进行阶段性的组织构建工作 。 ２ ．２ ．２健 全内控管理体制 从自 身经营特点和所在的行业特征出发 ，构建一套完 善的财务管理 内部控制体系 ，该体系要求和企 业集 团绩 效水平 之间达成动态 的联 系 ， 根据绩效考核结果来适 当调整和完善内控体 系，并在企业 的不断发展过 程 中对 内控体系加以持续建设。
企业集团财务管理问题及对策
企业集团财务管理问题及对策摘要：本文通过对我国企业集团财务管理现状的分析，认为主要存在集权与分权处理不当、资金管理混乱、财务信息系统利用率低、绩效考核不完善以及缺乏约束和激励机制等四个主要问题。
为了解决这些问题，本文从建立全面预算、普及财务信息系统运用、完善绩效考核以及约束和激励机制等方面提出了相应的对策，希望能够产生一定的理论价值和实践意义。
关键词：企业集团集团财务管理中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1007-0745（2013）06-0194-011企业集团财务管理存在的问题1.1集权与分权处理不当目前我国企业集团财务管理在处理集权与分权的关系上存在两种很不好的现象：一是过度集权、统一领导、绝对化。
集团总部事无巨细，很多本应该由子公司决策的事情也要插手控制，这一方面造成了效率的低下，并且由于信息在传递过程中容易出现偏误和滞后，因此会使得最终决策出现差错或者丧失最佳时机；另一方面也会极大挫伤下属企业的积极性，并且容易出现责任不清互相推诿的情况，不利于集团的稳定和持久发展；二是过度分权。
母公司将一些原属于自己决策的事情交由子公司，从而使得子公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，很容易导致母公司对其丧失控制权，为各种违规行为开启了方便之门。
同时，由于缺乏对子公司的有效控制，子公司之间会形成大大小小的山头，相互之间恶意竞争，各自为政，追求局部利益的最大化，很难产生协同合作效应，从而损害了集团的整体利益。
并且由于对子公司的生产经营情况不甚了解，子公司存在隐瞒或虚报利润的现象，从而使得母公司对自身情况作出错误判断并进而作出更加错误的决策。
1.2资金管理混乱目前企业集团在资金管理上存在管理方式落后，手段单一的的问题。
主要表现在以下方面：一是子公司在银行多头开户，资金比较分散，很难集中管理，统一调配；二是资金利用效率低下，很多子公司盲目投资，造成巨额亏损甚至引发了法律纠纷，影响了集团的整体声誉，不利于集团的品牌建设；三是对资金的监控集中于事后审计，缺乏事前预测、事中监督，并且由于内审部门与被审计成员一般处于同一层次，使得审计往往流于形式；四是资金沉淀现象严重。
企业集团财务公司 研究报告
企业集团财务公司研究报告研究企业集团财务公司的报告通常需要考察多个方面，包括财务状况、运营绩效、市场地位、风险管理、未来展望等。
以下是一份可能包含的研究报告的主要部分：1.概览和介绍：•企业集团的背景介绍，包括成立时间、业务范围、地理分布等。
•财务公司在集团中的定位和作用。
2.行业分析：•对所在行业的宏观经济环境进行分析。
•行业竞争格局、市场规模和增长趋势等方面的概述。
3.企业财务概况：•财务公司的财务报表分析，包括资产负债表、利润表和现金流量表。
•重要的财务指标，如毛利率、净利润率、资本结构等。
4.运营绩效分析：•关注财务公司的运营效率，如资产利用率、营业周期等。
•客户和资产规模的增长趋势。
5.风险管理和合规性：•对财务公司面临的主要风险进行评估，包括信用风险、市场风险和操作风险等。
•描述公司的风险管理策略和合规性措施。
6.市场地位和竞争优势：•分析财务公司在市场上的地位，包括市场份额、客户关系和竞争优势。
•与主要竞争对手的比较分析。
7.未来展望：•对财务公司未来的战略规划和发展方向进行展望。
•行业趋势对公司的影响和公司对未来的预期。
8.社会责任和可持续发展：•描述企业在社会和环境方面的责任和可持续发展计划。
•社会影响和企业社会责任（CSR）举措的分析。
9.管理团队和公司治理：•对企业管理团队的组成和经验进行评估。
•公司治理结构和实践的分析。
10.投资建议：•根据对公司研究的结果，提出投资建议，包括买入、持有或卖出。
•风险和潜在回报的评估。
这仅仅是一个研究报告的概览，具体的内容和深度会取决于研究者的目的、公司规模和行业特点。
研究报告的撰写通常需要深入的财务和行业知识，以及对宏观经济环境和公司内外部因素的全面理解。
对企业集团财务控制问题的分析研究
事 中控 制 。
资源配置的较佳状态 。（ ） １根据企业集 团的财务状况， 高效 、 合 理配置资源 ， 改善集团的资产状况和资本结构。２企业集团财 （）
状。
２３ 企业集 团财务控制体系不健全 － 企业集 团内部多 级法人 主体增 加了组织控制 的成本 ， 更
为严重 的是形成 日益被扭曲的利益主体 。而有效的财务监控
应形成一 种健全 的运行 机制 ， 由于企业集 团规模 大 、 管理层 次多 、 利益关 系复杂 ， 因此 ， 的财务控 制尤其需要完善 的控 它 制机制和政策。而在我国 ， 目前多数企业 集团本身并没有健 全 的控制机制 。没有建立起贯通母 子公司 的财务监控机制 ， 缺乏全过程 的财务监控 ， 财务政策 缺乏一体性 。由此导致企 业集 团总部丧失 了集 中配置资源的权威和能力 ， 使企业集 团 的整体利益受 到极大地损害。 ２ 缺乏严格的财务监督机制 ． ４ 目前 。 国企 业集 团中财 务监督 十分薄弱 ， 我 缺乏严格 的
一
成员严格地划分势力范围 ， 较难实现 资金 的集 中管理与统一
调配 ， 于发挥企业集 团的资金规模效用 ； 是企业集 团存 难 二
量资金盘活效果较差 ； 三是企业集 团内部 聚积大量的沉淀资
金。
１ 企业集团财务控制方面存在的问题 ． ２ 目前 ， 部分企 业集团未能建 立 、 完善连贯 母子公 司财务 工作全过程 的控制机制 ，财务控制缺乏全过程性和一体性 。 具体表现在： 一是财务控制各 自为政 ， 母公 司难 以从集 团战略 的高 度统一安排投 融资 ； 二是集 团公 司无法全 面、 客观地考 核各成员公司的经营业绩 。 １ 资源配置方面存在 的问题 － ３ 资 源配 置效 率 不 高 ， 能 实现 规模 效 益 ， 未 企业 集 团 的
企业集团组建与运行中的财务问题研究
体 系， 它 能迅速 的统计 出企业 的会计 信息与其他方面的信息 ， 为企业 的 会计核算节省 时间，同时 为企业 管理 者作出快速有效的市场决策提供
业 集 团 的长 久 利 益 。
四、 加 强 企 业集 团 的财 务 管理 的措 施
针对我 国企业集 团财务管理方面 的问题 ， 我国企业集团应该从 以
下 几 个 方 面 加 强 企 业 自身 的财 务 管 理 能 力 ：
（ 一） 企 业 集 团要 建 立 健 全 以 财 务 管 理 为 柱 心 的 管 理体 系
内 的 生产 部 门 、 财务部 门、 管理部 门、 采购部门 、 人 事 部 门 等 都 要 相 互 沟 通， 不 能 各 自为 政 。企 业 集 团 中各 部 门都 与 财 务 部 门 有 着 密 切 联 系 ， 它 们 要 以财 务 管 理 为 核 心 ， 制 定 与公 司整 体 财 务 部 门相 适 应 的政 策 。 （ 二） 企 业 集 团应 该建 立 健全 统 计信 息和 套 计 信 息 相 结合 的 电算 化 管
（ 一） 我 国企 业 集 团存 在 资 金 不足 ． 融 资 困难 的 问题
减 少 必 定 能 增 加 企 业 的利 润 ， 但 现 代 的市 场 ， 成 本 增 加 同 样 也 可 以让 企 业 集 团盈 利 。我 国很 多 企 业 盲 目的追 求 降低 企 业 成 本 ， 而偷工减料 、 购
出， 而 是 让企 业 来 团 在 更 深 一层 面 上 受 益
财务管理 最重要的一方面就是企业集 团的成本管理 ， 它 为 企 业 集
一
引 言
团减 少 支 出 ， 节 约企 业 成 本 ， 对 于企 业 而 言 意 义 同 样 重 大 。企 业 成 本 的
企业集团财务组织架构和智能化财务建设存在的问题及解决措施
企业集团财务组织架构和智能化财务建设存在的问题及解决措施一、引言随着企业集团的不断发展，财务组织架构和智能化财务建设的重要性日益凸显。
然而，在实际操作中，企业集团在这方面仍面临诸多问题。
本文将深入探讨这些问题及其解决方案，以提升企业集团的财务管理水平。
二、企业集团财务组织架构问题1.组织架构复杂：企业集团的组织架构往往较为复杂，导致财务管理流程不畅，影响财务决策效率。
2.层级过多：多层次的财务管理层级可能导致信息传递失真，增加决策成本。
3.权责不明：组织内部权责关系不明确，导致财务管理过程中出现扯皮、推诿现象。
三、智能化水平不足1.技术应用滞后：企业集团的财务管理技术手段相对落后，无法满足快速发展的业务需求。
2.数据处理能力不足：面对海量财务数据，企业集团在数据处理和分析方面存在明显短板。
四、信息共享难度大1.信息孤岛现象严重：各部门间的财务信息难以共享，形成信息孤岛。
2.信息传递不畅：财务信息在企业集团内部的传递受阻，影响决策效率和准确性。
五、风险管理不到位1.风险识别能力不足：未能及时发现和评估潜在财务风险。
2.风险应对措施不完善：缺乏有效的风险应对策略和预案。
六、人才队伍建设滞后1.人才短缺：具备专业知识和技能的财务管理人才匮乏。
2.培训不足：现有财务人员培训和发展机会有限，影响其专业能力的提升。
七、制度体系不完善1.制度缺失：财务管理相关的制度体系不健全。
2.制度执行不力：现有制度执行力度不够，难以发挥应有作用。
八、解决措施和建议1.优化组织架构：通过扁平化管理和减少管理层次，提高财务管理效率。
2.明确权责关系：清晰界定各部门、各岗位的权责范围，确保责权利相匹配。
3.加强智能化建设：积极引入先进技术手段，提升财务管理智能化水平。
4.促进信息共享：建立统一的信息平台，打破信息孤岛，实现信息高效流通。
5.完善风险管理体系：提高风险识别和评估能力，制定有效的风险应对策略。
6.加强人才队伍建设：加大专业人才培养和引进力度，为财务管理提供人才保障。
浅析企业集团财务控制问题研究
马绥新 （ 黑龙江 省龙建 桥第一工 路 程有限 公司）
摘要： 从企业集 团财务控制 的必要性 出发 ， 资金控制 、 算控 制 、 息沟 督 ， 立财务资金结算中心可以直接加强企业集团内部 的资金控 制， 预 信 成 通和风险控制四个方面重点探讨 了集团财务控制体系的构建， 而有助于集 并且有利于企业利益的实现 ，所 以我认为建立结算中心是加 强资金 从 团在市场化进程中提升财务 管理水平。 控 制的一个途径。 关键词 ： 企业集团 财务控 制 措施 财务控制
量标准和考核依据 ， 成本费用约束软 弱。 财务预算工作 对每个企业都 是非 常重要的 ， 在现代企业财务管理 中 ， 把没有预算或预算 失控 的财
系。 ห้องสมุดไป่ตู้
第三 ，发挥企业管理的整合作用 。资金处在不断的循环运动之
中， 资金控制就是对企业资金运动 的控制 ， 这种控制的好坏最终也会 务管理看成是粗放的、 低效 的财务管理。由于数据提供 困难 ， 加工手 影响企业集团的资金状况 ，但集团的资金运动不同于个 别企业的资 段落后 ，企业集团难以将所 有下属企业 的数据在统一的标准 下方便 金运动 ， 集团管理的核 心问题是整合。 个别企业与集 团整体存在利益 快捷 的汇总起来 ， 进行 各种的预算分析 ， 预算管理的实时监控无法实 上的冲突 ，个别企业往往会倾 向于尽可能多地 占用集 团资金为 自己 现， 使得企业集团预算控制流于形式 ， 无法落到实处。 服务。所以 ， 必须按 照集 团的发展战略 ， 由集团总部 制定财务管理的 １２资金分散 ， － 使用效率低下 目标 ， 集团企业在整合的过程 中， 自觉 自愿地实现 了集团发展战略 就 目前 ，企业集团资金集中管理 的需要和 内部多级法人资金 分散 和资金控制 目标 。 闲置资金集 中到获利最大并且最安全的地方， 将 财 占用 的矛盾 已成为现阶段企业集团财务 管理 中最突 出的问题。一是 务人员在制定资金调拨或转移策略时， 要首先计算资金的机会成 本， 子公 司多头开户 的现象 比较普遍 ，一些集团旗下各子公司设立的账 然后将Ｉ 时闲置的资金尽快盘活 ，通过 多种方式进行集 团间资金 的 Ｊ 缶 户达到数百 ， 资金管理 不合理。二是投资决策随意性 大， 资金管理 不 调拨 ， 这样 降低 了公司 日常保持 的总体现金水平 ， 从而相 对扩 大了可 严， 有些子公司不顾 自身能 力和发展 目标 ， 目投资 ， 盲 投资失误多 ， 使 用于投资等方面 的资金 ， 增强了公 司的盈利能力 ， 使公司总部 的现金 本来就十 分紧张 的资金状况雪上加霜 。三是企业集团资金沉淀现象 管理人 员统揽公司经 营全局 ，能够发现许 多单个子公司难以想象的 严 重、使 用效率不 高的问题 目益显露。四是 资金管理上存在方式落 机会和克服仅凭单个公司难 以克服的困难 。 后、 手段欠缺 的问题。易使 集团对下属企业的管理粗放 化， 对集团整 ２３ 完善财务 责任人委派制 ． 体利 益的发挥和快速 的发展都是极大的障碍 。 第一 ， 重视财务责任人制度建设。 财务总管与派驻公司是监督 与 １３ 财 务 控 制 执 行 人 员 素质 不 高 ， 财务控制的制定 、 执行 无不 与人 息息相关 ， 再好 的控制机制与模 被监督 的关 系，财务负责人不参与、不干预派驻公司的 日常经 营活 财务总管应熟悉并能认真执行国家和省市有关的法律 、 法规和规 式如果不能得 到认真 的落实和执行 ， 都只能是一纸空文。 员工的素质 动 。 章， 遵纪守法 ， 坚持原 则 ， 廉洁 自律 ， 具有较强 的事 业心和责任感 ， 能 直接影响到财务控 制能否得到有效的执行以及执行 的效率。尤其是 够 胜任 本岗位工作 ，熟悉企业财务管理和现代 企业 管理知识具备会 些 关键 的财务控 制执行人 员 ， 比如经 营者 、 务经 理、 务委派人 财 财 工作认真 负责、 绩 成 员等 ， 他们 的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。 素质不 计或相 关会计专业技术任职 资格。对任职期间 ， 显著 的财务 负责人给予奖励对发生与其职务不相称行 为的财务负责 仅仅是指专业知识 ， 还包括沟通 能力、 协调能力等综合 素质。从我国 按有关规定严肃 处理。 企业集团的现状来看 ， 人员素质 不足是一个较为普遍的 问题 ， 尤其缺 人 ， 第二， 加强综合业务 素质。可以看出的是 ， 我国企业 的财务总管 乏一些具备 良好专业知识及综合素质的人员。 业务素质水平相对较低 ， 还停 留在传统 的财 务管理水平 ， 主要表现为 ２完善企业集团财务控 制的措施 缺 乏战略意识观念 ，这使得我国企业集 团在 向子公司委 派财务总管 根据我国企业集团财务控制存在的问题 ，我认为可以从 以下的 四个 方面进一步加强控 制和 管理 ，以改善我国企业集团的财务控制 的过程中 ，不能很好 的从企业集团战略 的高度来审视子 公司 的财务 活动 ， 从而不能很好的实施财务控制。并且财务控制设计层面较 多 ， 存 在 的一 些 问 题 。 这也要求财务 负责人掌握较为全面 的知识。 为此 ， 我国 目前应加强这 ２１预算控制 。 预算控制是事前控制最 有力的方式 ，是促使集团母 公司对子公 方面人才的培养 ，通过成立类似于注册会计 师协会这样 的机构来组 司的监控更为主动积极的重要手段。企业集团应重点加强对预算执 织学 习和考试 以及监管 ，通过资格认证等渠道来提高财务总监 的专 从而为企业集团提供高素质的财务总管 。 行 的控 制与管理 ， 建立预算执行情 况报告制度 、 预算执行制度 、 预算 业素质 ， ２４ 内部 审 计 控 制 ． 考核 制度和年终决算制度 ，并把 当年执行结果作为各子公司主要负 内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作 用，是制度 责人 的主要业绩来考核。预 算控制 的实施需注意以下 ： 控制的十分重要 的组成部分。 企业集 团通过对子公司的审计 ， 可以及 第一 ， 要避免预算 的形式主义。数字化只是预算 的形式 ， 如果仅 增 发挥内部管理 强有 仅 关注于预算 的形式 ， 就会把预算的重点放在具体 的数字计划上 ， 时发现和纠正所 存在 的问题 ， 强内部控制意识 ， 为 编制预算而编制预算 ， 使预算只是～些单纯的数 字和表格 ， 而没 有赋 力 的控制监督作 用。
企业集团财务管理相关问题探讨
致 可分为 以下三个阶段 ： （ 二） 企业集团财务管理概述
１ ９ ２ ０ — — １ ９ ５ ０ 有高度 自治的海外子 国际部结 构， 直 接 的个 人 报告 ， 公 司组 成 的 松 散 联 很少依靠结果控制， 主要是财政
的《 经济 辞典》 所下的定 义 ， 企 业集团是 “ 多个企 业相互保持 独 立性 ， 并相 互持 股 ， 再 融资 关系 、 人员 派遣 、 原 料供应 、 成 品销 售、 制造技术等方 面建 立紧密关 系而协调行动的企业 团体 ” 。
论
舷
企业集 团财务管理相关问题探讨
文／ 周 菁
摘要： 企业集 团是优化 资源配置 、 适应经济全球化要求 出现的新型企业组 织形式 ， 在我 国经济 中占有重要地位 。企 业集团作 为 市场经济 中的一个细胞 ， 为 了在 日益竞争激烈的市场环境 中保持健康稳定的发展。然而， 企业规模 的扩大， 又有许 多问题制约 着企业 集团的发展 ， 财务 管理是企业管理 的重要组成部分应加强对企业集团的管理。文章剖析了当前我 国企业集团财务 管理 中存在的问题 ， 如： 集团财务运作 中的 问题 、 集团管理模式定位 不清 、 集 团内部资金管理混乱 、 集团预算管理体制不健全 、 企业集团财务管理体制的缺 陷等等 ， 提 出了优化企业集团财务 管理的对策 ： 加强企业集 团财务管理制度、 采取集权 为主 、 分权为辅的财务管理模式 、 完善企业集 团 资金 管理制度 、 建立全 面预算管理体 系、 制定 完善的集团公 司财务管理体制……对企业集团财务管理进行 了初 步的探讨 。
企业集团财务问题研究
企业集团财务问题研究【摘要】随着市场经济的发展，现代企业逐步演变成多个经济单位的联合体，其中企业集团组织形式最为典型。
本文从企业集团的自身特性入手，分析其财务管理的形式和优缺点，最后针对管理过程中存在的问题，给出建设性的改进措施，有很强的学术和实践价值。
【关键词】企业集团；财务问题；改进措施1.综述1.1企业集团的基本特征企业集团一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。
首先，从企业的组织形式看，企业集团不是法人，企业集团并无固定的组织模式；其次，企业集团具有多层次性，它由多层次构成的，通常有集团核心、紧密层、半紧密层及松散层；再次，核心企业在集团中起主导作用，通过控股，持股行使对成员企业的控制权；最后，企业集团能带来规模经济。
1.2企业集团财务管理的基本内容第一，战略管理方面。
就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。
第二，资金管理方面。
企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。
第三，投资管理。
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以投资方面的引导、投资规模的控制、投资项目的审定几方面。
第四，预算管理。
资产的预算管理主要包括资产投资支出的预算管理和资产收益的预算管理两方面内容。
集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理。
2.企业集团财务管理体制的形式和优缺点2.1集权模式在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
企业集团财务管理体制问题研究
企业集团财务管理体制问题研究摘要：本文从企业财务管理体制的基本理论出发，分析了当前我国财务管理体制中存在的问题，剖析了原因，并提出了一些应对措施，提出财务管理体制建设必须因企而异，不可一成不变。
关键词：企业集团；财务管理；体制中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0148-02随着我国经济的发展，企业规模逐渐壮大，经营范围也在不断的扩大，从而促成企业集团的形成。
一个企业集团是否能健康快速的发展取决于这个集团的管理制度，而财务管理又是其中心环节。
财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，科学、合理的财务管理制度对企业的发展将会产生重要的影响。
一、企业财务管理体制财务管理体制是指对关于会计信息处理、成本管理、资金管理、风险管理及内控制度的财务组织机构、权责结构、人员体系加以规范的基本管理制度。
它是企业集团管理体制的核心。
企业的财务管理体制不完善、财务组织功能发挥不到位，通常会出现内部监管不力、资源不能有效利用、效益低等现象。
在提高企业集团绩效方面，如何发挥好企业财务管理的作用则显得尤为重要。
企业集团财务管理体制是为处理和协调企业集团内部和外部关系而构建的，而财权的合理配置是构建企业集团财务管理体制的核心。
包括两大方面的内容：一方面是企业集团和外部出资者之间的财权配置，另一方面是企业集团内部各层级之间的配置。
企业集团财务管理体制的目的就是要实现资源的优化配置，保证企业决策的合理性、科学性及企业健康、快速、稳定的发展。
由于企业发展的多样性和内部结构的复杂性，企业集团不可能采取单一的财务管理体制，企业必须处理好集权与分权的关系，从而实现企业资源的优化配置。
二、企业财务管理体制存在的问题在市场经济环境不断发展变化下，企业的兴衰很大程度取决于企业的管理，而财务管理又是其管理的核心。
但由于我国的企业大多是在市场经济不健全、政府职能没有转变的形势下形成的，在其发展的过程中，又受诸多因素的影响，存在着许多问题，如管理体制受阻，监督不力等。
企业集团财务管理问题研究
企业集 团财 务管理 问题研 究
张开 勇 山东 万 得 福 实 业集 团有 限公 司 山 东东 营 ２ ５ ７ ０ ０ ０
摘要 ： 随着我 国国 民经 济的不 断提 高， 市场 经济 的总体 发展 ， 企业 集 团化趋 势 Ｅ ｌ 益 明确 ， 越 来越 多的公 司正在 渐渐转
．
企业集团的涵义
“ 企业集团”这个词是 日本在５ ０ 年代首先提出。所谓集 团就是 为 了一定的 目标建立起来的一个一起行动的团队， 可以将企业集 团 划分成广义的企业集团和狭义的企业集 团。广义的企业集团是和企 业群体一个含义， 这个团体不是单独的经济实体 ， 它的内部结合是多 方面的，“ 一起行动”也是局部的 ； 狭义的企业集 团和企业型公司相 同含义 ， 是单独的经济实体， 是—个层次的紧密 陛结合， 也就是集团公 司， 也可 以说是多方一起投资建立起来的有限责任公司 ， 这种结合团 体的 “ 一起行动”是多方面、多角度的。
二 、当前 我国企业集团财务管理存 在的问题
（ 一） 企 业集团财务管理人员想法落后， 没有全面 陛。伴 随着市场 经济体制改革 ， 企业集 团处于一个全新的财务管理氛围中， 可是有一 些企业集团的财务管理 ＾ 员思想落后 ， 眼光不长远。在过去的体制环 境中， 人们往往过于忽视财务管理 的重要作用， 企业集团财务管理人 员一直是孤军奋战 ， 企业集团其他部门的管理人员漠视财务管理 ， 认 为财务管理的工作只是并账并表、统一结算。 （ 二） 企业集团预算管理 困难重重， 财务监督力度不足。从当前的 情况分析 ， 企 业集团在财务管理 Ｅ 没有形成全方位的预算管理体系。 虽然有些企业集团综合实际情况， 提出了年度生产营销计划 ， 并为分 公司提供了指导性的建议 ， 可是分公司在具体实施过程 中只是追求 眼前利益， 多数会放弃实施集团的运营计划 ， 造成了预算管理困难重 重。很多企业集团都是进行事后财务管理 ， 没有做好事前预算及事 中 管理 ， 不能形成有效的企 业预算系统 。 （ 三） 企业集团资金管理松散， 没有系统 陛。当前 ， 很多对分公司没 有股权管理关系或者股权结构的企业集团， 在财务管理等方面—般 由 于定位不清晰、权利分配不清楚 ， 企业集团对分公司的财务行为没有 有效的监督与管理， 很难从集 团角度进行统—安排投资或其他金融行 为， 对分公司的管理有心无力 ， 不能形成有效的资金管理系统。 （ 四） 企业集 团财务管理集权和分权不合理 。企业集 团的财务管 理集权和分权不合理提高了集团的财务风险。当前我国大部分的企 业集团都没有处理好财务管理权的问题， 造成集团内部财务管理体制 处于两种不利形势： 一个是过于集权， 也就是财务管理权力过于集 中， 分公司财务管理权力太少 ， 多数的人员、财产 、资产 及供 应、生产、 销售环节都 由集团统—管理 ； 另外—个是权力过于分散。这两种形势 都存在很明显的问题。不论是集团过于集权还是分权 ， 企 业都是从运 作战略方面进行的。可是对于财务管理 ＾ 员来说 ， 因为经营管理措施 的不断改变 ， 财务管理模式也会随之变化， 增加财务风险。
企业集团财务管理问题研究
关键词
随着科学技术 的发 展以及市场竞争 的国际化 ，财务 管理在 企业集 团持续稳定发展过程中发挥着越来越重要的作用 。目前 ，
我国企 业集团财务管理中存 在缺 乏完善的财务管理制度 、财务 管理重视程度不够 、 预算管理工作没有做到位 、 职责权力划 分不 清晰等问题 。为保证企业 集团能够可持续 健康发 展 ， 本 文针 对 这些财务 管理问题进行 初步研究 与分析 ， 并提 出了相应 的改进 建议 。
企业管理者进行理财活动所希望实现 的结果 ，是理财活动是否
合理 的基本判断标 准。企业集 团的财务管理 目标 ， 是指企业集 团
根据 自身所处环境 ，并在充分考虑整个企业集 团长期发展 中环 境 因素变化对理财 活动 的影 响 ，所制定 的实现集 团整体价值 最
大化的具有战略意义的财务 目标 。 目前 ， 企业财务管理 目标主要有 以下三种观点 ：
一
财富 ， 利润越多则说明企业的财富增加得越多 ， 越接 近企业 的 目
标。利润最大化 目标是经济学界 的传统观点。在早期 ， 企业所有 者同时又是经营者 ， 企业财务管理的任务是赚取超额利润 ， 实现 利润最大化 ， 增加所有者 的投资收益 ， 扩大经营规模 。此 目标 认
为企 业所有者与经营管理者 的 目标是一致的。 二是股东财富最大化。这种观点认 为： 增加股东财富是财务
险与报酬的关系 ， 在保证企业长期稳定发展 的基础上 ， 使企业总 价值达到最大 。 企业集团是一种具有复杂组 织结 构的企业组织 形式 ，它以
以及其他企业建立起来 的具有一定规模的企业法人联合体 。在
我国 ， 企业集 团一 般以大企业 为核心 ， 以经营或技术上的紧密联 系为基础进行多角化经营 。企业集 团一般实行集权与分权相结 合的体制 ， 规模较大。 ２ ． 财务 管理及财务管理 目标。 财务管理是指在一定的整体 目 标下 ， 关于资产 的购 置 ， 资本的融通 和经营活动 中现金流量 ， 以
企业集团财务管理问题研究
企业集团财务管理问题研究伴随我国市场经济的整体推进,企业集团化趋势日趋明了,越来越多的企业正在逐渐成长为企业集团。
与之而生的企业集团财务管理问题成为企业集团所正面临的系列课题中的重中之重。
结合实践,在对当前我国企业集团财务管理集团研讨研究的热点问题之上,提出当前国内企业集团财务管理中最易陷入的过分集权误区、被广泛忽视的内控机制建设缺位等两大问题是实操中的突出共性症结,并对此两大亟待解决的共性问题提出了有针对性的解决之道。
标签：企业集团;财务管理;相对集权;内控建设随着对企业集团财务管理理论研究的不断深入,企业经营者和财务工作者对于企业集团财务管理的目标是企业价值量的最大化、企业集团财务管理应强化集团企业的资金管理、实施全面的预算管理、实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度等具体问题已有较为广泛、明确的认识,并已付诸切实有效的实操中。
1 当下国内企业集团财务管理存在的问题如何强化企业集团财务管理?笔者结合工作实践,并经大量调研后发现,当下,我国企业集团财务管理主要存在两大问题:其一,模式选择问题;其二,部分管理机制建设不完善,特别是内控机制建设缺位问题最为突出。
1.1 存在误区——管理模式选择问题财务管理体制的核心在于对集团与分权的有效选择。
世界范围内,纵观那些发展历史较长、经营良好的大型企业集团,其财务管理模式没有一家是始终如一的,其财务管理模式的选择都具有一定阶段性。
其常见模式主要有集团模式、分权模式、集团与分权相结合的模式等三种类型。
具体到我国现代企业集团的财务管理,当前,我国不少企业集团在财务管理模式的选择上往往会陷入一个误区,即企业集团财务管理过分集权,并试图一步到位。
这一误区直接导致企业集团财务管理与企业集团分权程度不匹配的矛盾出现。
1.2 紧迫问题——内控机制建设缺位笔者结合工作实践,并经大量调研后发现,当下,我国企业集团财务管理各项机制建设中,被广泛忽视和建设最为缺位的是内控体系建设问题。
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企业集团基本财务问题研究摘要：本文通过对集团基本财务问题的研究，来寻求采取何种手段才能促使其更好的发展，提高的经济效益。
本文以会计学及财务学基本知识结构为基础，对集团发展中存在的一些基本财务问题作了系统的论证和分析。
在集团的发展过程中，究竟存在哪些基本的财务问题，我们又将如何看待和处理这些问题呢?通过对目前集团发展的基本财务状况进行分析，笔者认为在集团的发展中，主要有以下一些基本的财务问题：一、有关负债经营问题1．为避免过度的负债经营，迫切需要加快国有改革和金融体制改革，建立现代制度，转换经营机制，实行政企分开，政资分开，将资金配置机制由行政配置转为市场配置，充分发挥市场的基础作用，使有限资金投向效益与市场前景好的和项目，从而强化的信贷约束，迫使注重自我积累，提高经济效益，在市场中逐步发展壮大。
2．在解决过度负债经营问题时，还应正确处理好合理负债和过度负债的关系，不能把解决过度负债问题理解为卸掉所有债务。
保持合理的负债率是其生产经营的正常理财手段。
我们重点是减轻的过度负债，目标是把负债率控制在一个合理的水平上。
从理论上和西方发达国家传统的经验判定。
资产负债率以不超过50％为佳，但从目前世界各国大公司的情况看，资产负债率一般在60％左右，有的甚至还要高一些，结合我国实际情况看，资产负债率保持在65％左右是比较现实、可行的目标。
二、有关资金管理问题1．资金管理方面存在的问题(1)资金分散，导致资金利润率降低。
在一些集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金利润率低。
(2)资金管理失控，影响公司信誉。
在一些集团中，各二级单位都掌握一定数量资金，而这些资金都是由公司总部贷款获得。
当贷款到期时，如难以在各二级单位及时调回，会使总部财源枯竭，影响资信。
(3)投资失控，导致整体投资效益差。
由于各二级单位实行承包经营，对于中小项目的投资具有自主权，致使一部分项目投资决策缺乏民主化，科学化。
有些投资项目经济效益很不理想，而公司遇到经济效益较好的项目时，又缺乏资金投入，导致整体投资效益差。
(4)子公司长期占用资金，导致应收账款难以收回，随着集团的发展和多元化战略的实施，集团内二级子公司不断成立。
但这些子公司有的经营资金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口，从其自身利益出发也不愿在当地筹集资金开展业务，长期依赖母公司提供货物和占用应付母公司的贷款进行周转，影响了母公司的资金周转。
2．对存在的资金管理问题的解决对策(1)广泛进行资金风险宣传，牢固树立资金意识和风险意识。
首先，作为集团的负责人一定要有高度的资金风险意识，不只是抓资金的筹集，更要抓资金的管理。
其次，内部要进行广泛、深入的资金风险宣传活动，统一思想，提高认识：一是提高对盲目放账，随意放账风险的认识；二是改变靠单纯放账来完成出口任务的认识；三是明确收账，催账是业务人员相关部门义不容辞的义务和责任的认识，特别是要认识到，只有贷款及时安全入账，一笔业务才能真正完结，所承担的责任才算真正了结。
(2)加强业务管理，规范业务操作。
①加强内部审计工作。
对全体员工特别是对人员调离、换岗、解聘等一定要事先进行审计，清理债权债务，分清责任，做到债务有人认，债权有人接，库存有人背。
②重视客户资信调查，加强客户档案管理，客户的资信好坏是保证资金安全的前提。
在业务往来中，要建立资信调查制度，确认客户的付款能力，并应有一个专门部门负责的客户档案管理，按照业务交往中客户的付款情况和信用情况，建立、评定自己的客户信用等级。
③严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风险。
贷款结算方式是决定能否安全、及时收回的主要因素。
必须从严掌握付款单结算方式，决不能迁就于客户提出的不合理要求而丧失自身的利益。
根据自己评定的客户信用等级，分档实行放账最高限额控制。
并要积极进行投保，合理运用保险手段保护正当收益。
④加强合同管理。
要按照符合法律和国际惯例的要求，规范合同的格式、内容等。
各种合同的签订、审核、审批环节应分开，多重把关，防止客户利用合同的漏洞进行欺诈活动。
对无故不按合同规定执行的，及时向公司领导汇报并及时采取相应措施。
(3)建立核算跟踪体系，改革业务考核办法。
①核算到人，建立资金跟踪监控体系。
电算化将以往公司一级核算、分公司二级核算，细化延伸到业务员个人的三级核算，全面细致地核算每一个业务员，每一笔业务资金的投放，使用和收回，建立资金跟踪、监控体系。
②以收付实现制考核业务员的经营业绩。
按照会计准则中的权责发生制原则，不管货款是否收回，只要确定出口销售发生，就作为销售收入，结转成本，所反映的“利润”只是预计或希望的利润，有可能因发生坏账而不能实现。
只有当销售货款安全，及时回笼时，利润才能实现。
因此对业务员的经营业绩必须以收付实现制考核，并以此作为奖惩依据。
(4)强化责任制，健全逾期账款催收制度和奖惩办法。
财会部门应每旬定期提供逾期未收回账款明细表，及时向分管经营和有关业务部门反映，共同分析逾期原因。
按照“谁造成，谁崔收”的原则，积极、主动尽快收回货款，同时逾期应收账款的催收应与个人的奖惩挂钩，以调动业务人员的积极性，对于因当事人的工作失误造成损失的，要追究其刑事责任。
(5)加强对子公司的管理，促其逐步离开母体，自我发展。
要逐步撤回借给和被子公司长期占用的周转金，提高母公司的资金周转效益，在今后母公司与子公司业务往来中，应实行与其他经济实体同等的待遇，促使子公司自己筹集使用资金，真正做到自主经营，自我发展，促使整体经济效益的提高。
三、有关资本运营问题资本运营是集团商务活动的主要组成部分，它主要涉及的资金运动，包括资金的筹集、运用、收回和分配。
从资本营运的角度来看，现代的目标是公司资本价值的极大化，这是由投资者的目的——资本保值、增值决定的，在这个基础上才能保证长期获利能力和相应的稳定性。
下面就以荣事达集团为例，来分析一下集团如何才能搞好资本运营：荣事达作为一家集体，没有国家资本金投入，在10年之内，从300万元资本发展到 10．5亿元，很大程度上在于有效的资本运营。
1．筹措资本、把握时机、不断发展(1)荣事达抓住20世纪80年代中后期经济高涨的时机，在1985年贷款2700万元人民币，引进洗衣机生产设备。
当时资产仅 300万元人民币，负债率高达900％，颇让人胆战心惊。
但到了1987、1988年经济高潮到来之时，不仅还清了欠债，获得了高额利润，还使有了初步的原始积累，具备了进入洗衣机行业竞争的经济规模。
当然，荣事达集团的成功与当时中国的经济政策和时代背景有关，但勇敢地抓住了这次机会，奠定了进一步发展的基础。
这种宏观紧缩时敢于投入，经济高涨时大赚利润的策略不能不说是一次勇敢的成功尝试。
(2)大型家电生产投入大、规模经济突出，市场会由竞争逐步走向垄断。
要想保持市场地位就必须不断实现资本扩张，增强竞争实力。
“八五”期间，荣事达根据自身情况，选择了引进外资为主的扩张战略。
1993年与香港合资，以转让49％股权的方式获得了1亿多元资金，用这1亿多元资金再与日本三洋合资，1994年又引进了1亿多元外资。
在两年的时间内，公司资金翻了两番，改善了资本结构，资本实力上了一个新的台阶。
(3)荣事达也采取了兼并联合的方式来实现资本扩张，八年来荣事达先后兼并了三家，数量不多但质量很高，每一次兼并都取得了明显的效益。
荣事达此时还处在发展时期，实力不够雄厚，选择的是纵向兼并的方式。
2．资本增量的集约经营资本营运不仅在于如何筹集资本，还在于如何运用资本。
荣事达在资本投入上，坚持了不断加大研究与开发的投入，即R&D投入。
荣事达除了引进日本的先进技术外，还组织了强大的研究队伍，建立了具有国内一流水平的模具中心、产品检测中心、计算机工作站，使具有了较强大的研究开发能力，并给的持续发展带来了实实在在的效果。
1995年洗衣机大战时，荣事达依靠科技投入所产生的数量、质量优势，年产销量上升了53％，产销量、销售收入为全国第一。
3．重视无形资本运营无形资本的有效运用和不断增值是高层次的资本运营，其重点是争创名牌。
荣事达首先抛弃过去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打开了销路，又于1992年争创自己的品牌“荣事达”，三年确立了国内名牌的地位。
创名牌要靠产品的物美价廉、适销对路，而这来源于有形资本高效运作。
因此，两种资本运作互相促进，相辅相成。
对于那些在资本运营方面还不太成熟的来说，荣事达集团有效的资本运营经验是值得借鉴的。
当然，只有结合集团自身的特点才能真正的搞好资本营运，提高的经济效益，促进集团的发展。
四、有关采购成本管理问题随着改革的深化及买方市场和集团批量生产规模的不断扩大，集团公司采取何种管理模式来克服分散采购所形成的过程浪费，已成为集团降低采购成本，争取效益最大化的需要之所在。
1．集团公司采购管理现状(1)集团公司采购渠道分散，各自为政的现象较为严重。
以一汽集团为例，近几年来，由于一汽汽车生产规模的不断扩大，公司所属专业单位、全资子公司及控股子公司的采购管理多、散、乱、差的现象非常严重。
目前52个总成及整车装配单位对外有采购权和外委加工权的有46个。
这些单位在公司走向集团化之前，多数都已形成了一套自己的采购体系，且每个单位的采购络之间很少重叠。
同时多数供应商生产规模小、技术水平低、不具备产品开发能力。
据初步统计，全集团协作产品及原材料供应商约4000家，采购资金额度约250亿。
(2)集团公司采购价格混乱，采购资金浪费严重。
由于没有统一的集中采购管理，采购渠道不统一，使供应商面对集团的大批量产量，难以形成一定的经济规模。
以一汽集团的各车型所用轮胎和蓄电池为例，以1998年集团生产经营计划为基数计算，全年需要采购资金约6．65亿元人民币。
轮胎共有17个供应商供应，平均每个供应商配套产值不足400万元。
蓄电池全年约需要采购资金7800万元，共有15个供应商供应，平均每个供应商配套产值不足500万元。
而且采购价格混乱是集团采购分散的最突出现象，以一汽集团公司采购通用机床油的采购价格为例，采购价格就高低不齐。
按N32通用机床油采购最低价与最高价差计算，全年可降低采购成本660万元。
按N46通用机床油采购最低与最高价计算，全年可降低采购成本 459万元。
累计全年可降低采购成本约1200万元。
这只反映了集团公司采购领域的一小方面。
(3)集团公司采购权利的分散，造成了集团经济效益流失现象严重，影响和制约了发展的后劲。
要想解决上述问题，克服分散采购所形成的过程浪费，降低采购成本，争取效益最大化，就需要通过集中采购这一管理模式。
2．集团公司建立、实施和完善集中采购管理，是市场经济发展的客观之必然(1)集团实行集中采购管理是现代化制度的需要，是与国际接轨的趋势之所在。