基于心理契约管理的核心员工忠诚度维护策略

第30卷　第3期2009年5月
技术与创新管理
TECHNOLOGY AND I N NOVATI O N MANAGE MENT
Vol.30　No13
May12009
【管理科学】
基于心理契约管理的核心员工忠诚度维护策略3
李文静
(东北财经大学工商管理学院,辽宁大连116025)
摘　要:核心员工是企业的灵魂和骨干,也是人才市场上主要的被争夺对象,他们集中了企业80%～90%的技术和管理才能,这一群体在企业中的战略地位以及自身的特点,使得保持其高忠诚度的困难程度远远大于一般员工。

针对核心员工的特点,可以在对心理契约进行动态管理的基础上,从契约构建开始,在其维持阶段和调整过程中有针对性地采取措施维护核心员工忠诚度。

关键词:心理契约;核心员工;忠诚度
中图分类号:C962 文献标识码:A 文章编号:1672-7312(2009)03-0348-04
The Strategy of Ma i n t a i n i n g Core Stuff′s Loyalty:
a Psychologi cal Contract Theory Perspecti ve
L IW en2jing
(School of B usiness A dm inistration,D ongbei U niversity of Finance&Econo m ics,D alian116025,China) Abstract:The core staff is the s oul of an enter p rise,and they hold80%～90%of the technical and managerial skills.
The characteristics of this gr oup make it difficult t o keep high l oyalty t o the company which they work with.Based on p sychol ogical contract theory,managers could take acti ons t o keep the core staff l oyalty t o the organizati on in p r ocess of contract constructing,maintaining,and adjusting.
Key words:p sychol ogical contract;core staff;l oyalty
核心员工通常占到企业总人数的20%～30%,但却集中了企业80%～90%的技术和管理才能,他们是企业的灵魂和骨干,同时也是人才市场上主要的被争夺对象。

鉴于核心员工在企业中的这种战略地位,维护其忠诚度,进而保持该群体的稳定性、维持其高工作绩效对企业发展至关重要。

但是,忠诚的问题属于超出经济契约的一种心理期望,基于心理契约的忠诚才是可靠的忠诚。

因此,有必要从心理契约动态管理的角度研究提高核心员工忠诚度的有效策略。

1　心理契约的构建:严格有效的招聘
招聘过程是员工与企业初次发生接触的过程,也是双方构建心理契约的第一个环节,企业对员工的招聘不当是导致今后出现员工忠诚危机的重要原因之一。

传统的基于人与职位相匹配的招聘技术往往只注重评估应聘者的知识技能水平,而忽视了应聘者的价值观与企业价值观的相容性、组织特性以及与工作要求不直接相关的人性特征。

实际上,通过基于人与职位匹配的招聘模式进入公司的核心员工,既有可能由于不认同企业的理念、价值观、文化而离开公司,也有可能由于个人人格特质与工作职位所要求的特质相抵触而离开公司。

因此,在核心员工的招聘过程中,企业除了测试应聘者的知识技能、考察其是否具备空缺职位所要求的资质之外,更重要
3收稿日期:2009-02-16
作者简介:李文静(1976-),女,云南昆明人,讲师,主要从事流通理论与人力资源管理方向的研究.
第3期李文静:基于心理契约管理的核心员工忠诚度维护策略
的是进行动机和态度测试,确定应聘者有无真正的意愿,特别是长期工作的意愿,以及工作偏好测试,即判定应聘者的特质能否与企业特质契合,评估应聘者对企业的经营理念、企业精神和企业价值观等的接受与契合程度,评估其与他人合作的态度,明确其在企业中的定位和进入企业后的发展方向等。

如前所述,心理契约的建立是以个体与组织之间相互期望的实现为条件的。

因此,除了对应聘者进行相应的测试之外,向其传递真实有效的信息是建立心理契约的基础,由于核心员工在人才市场上具有稀缺性,因而成为各个企业激烈争夺的对象。

有的企业为了吸引这些员工加盟,在招聘时有意夸大企业的优势和能够为员工提供的工作条件及福利待遇,使应聘者满怀希望地与企业达成心理契约。

然而,当受聘的核心员工正式入职后却发现企业在招聘阶段做出的承诺难以如期兑现或根本就不可能兑现时,就会产生强烈的受骗感,对企业产生怀疑,进而感知到心理契约违背。

所以,为了核心员工与企业之间心理契约的构建奠定一个良好的基础,企业在招聘阶段有必要尽可能地向应聘者提供客观、真实的信息,包括一些负面信息,以使其做出理性的决策,并持有较为客观的期望投入工作。

有研究表明,提供真实信息的招聘过程虽然在一定程度上会降低应聘者的接受率,但却能够较为有效地减少离职率,在一定程度上降低员工对工作的期望值,增进其工作满意度及对组织的忠诚度。

向应聘者提供真实信息的有效方法之一是“真实工作预览”(RJP),这种方法通过制作小册子,把关于企业的各方面情况拍成电影、录像,允许应聘者到企业中去实际了解情况,或者让求职者置身实际的工作和活动中接受测试等途径,帮助应聘者正确理解企业领导者的期望,建立与企业的相互信任,并进行自我筛选,做出理性决策,以减少受聘的核心员工对工作的负面认识并降低其在未来流出的可能性。

2　心理契约的维持:良好的人力资源管理制度
核心员工与企业之间的心理契约建立起来之后,还需要一套良好的人力资源管理制度作为维持契约处于良性状态的保障。

具体而言,体现在培训、职业发展和绩效评价与薪酬设计等方面。

2.1　良好的培训制度
对核心员工的培训主要包括两个大的方面,一是入职培训,其主要目的是为了帮助受聘的核心员工完成组织社会化的过程。

二是在职培训,主要是为了满足核心员工自我发展的需求。

无论受聘的核心员工进入企业所从事的是第一份正式工作,还是仅仅变换工作单位或部门,只要进入一个新的组织,就必然要面对新环境的重新适应问题。

因此,企业的入职培训应充分发挥一种“加工磨合”作用,将公司文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新入职的核心员工,以引导其思维模式、心智模式和行为方式尽快与公司融合。

同时,在入职培训中,还需要向核心员工传递这样一种信息:即个人对企业的高忠诚度将有助于员工自身专业技能的提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源,从而把对核心员工忠诚度的被动培养变为员工自觉注重忠诚度的提高。

对于核心员工的在职培训,为其设计职业发展与企业发展相一致的培训计划是关键。

要做到这一点,就需要企业针对核心员工所从事的工作性质,结合其个人的兴趣、特长和组织发展的需要,制定相应的培训计划,通过这种“量身定制”的培训,不断提高核心员工的能力和素质、防止技能老化,使其能够适应工作岗位要求的不断变化,与企业共同成长,使核心员工能够在企业发展过程中看到自己的发展前途,从而增加其将个人发展融入企业发展之中的积极性,与企业形成长期合作的伙伴关系,最终形成核心员工对企业的主动忠诚。

2.2　多元化的职业发展路径
作为自我实现的重要途径,职业发展是核心员工最为看重的方面,因而也是企业借以维持与核心员工之间的心理契约、提高其忠诚度的重要手段。

在传统的、单一路径的职业发展机制下,企业的核心员工中除了管理人员能够较为顺利地沿着自己的职业发展通道实现晋升之外,技术人员和其他骨干人员要实现职位的晋升就只能转换到管理岗位上。

然而,许多核心技术人员和业务人员可能对行政管理工作不感兴趣,只想在自己的专业和业务领域中努力钻研而获得提高,还有的技术人员和业务人员可能由于缺乏相应的管理理论和管理经验而难以胜任管理职位,从而导致获得晋升之后反而无所适从,荒废了自己的专业和业务。

针对这种状况,对于企业核心员工的职业发展规划需要根据该群体多样化的需求进行设计,注意尊重核心员工对其职业生涯的
・
9
4
3
・
自我控制权,提供多元化的职业发展路径供其选择,使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路。

例如,在垂直晋升上可以设计技术通道、业务通道和行政管理通道,除了垂直晋升以外,还可以向核心员工提供其他发展机会,如工作轮换,工作重新设计等,要实现核心员工职业发展路径的多元化,企业需要建立核心员工人力资源档案,通过日常绩效考核和专业的人才评估活动了解其经历和志趣、现有才能、特长和绩效状况、评估核心员工在专业技术、管理和创业开拓等方面的潜力,以辅助制定其个人发展计划。

2.3　相对公平的绩效评价和薪酬设计
公平感是影响员工态度和情绪的重要因素,当员工的公平感被打破时,极容易破坏其对组织的心理契约。

在日常工作中,核心员工会主动以一定的对比程序对自己的付出与回报进行判断,当对比结果表明自己受到了不公正待遇(不仅是物质上的不公正,有时更多的是心理上感受到的不公正)时,就会强化其对心理契约违背的感知,降低对企业的归属感和忠诚感。

企业的绩效评价和报酬制度是直接影响核心员工公平感的两个方面,因此,公平的绩效评价体系、合理的薪酬设计是企业维持其心理契约的重要手段。

在绩效评价方面,鉴于核心员工在企业中特殊地位,对这一群体的评价要与企业战略密切结合。

核心员工绩效考评指标体系的设定要遵循以下思路进行,分析实现企业战略的关键成功因素并分解外部市场需求,据之确定企业关键业绩指标,将企业的关键业绩指标进行进一步分解,并结合岗位要求落实到核心员工本人,以此确保核心员工的绩效贡献直接支持企业战略目标的实现。

在目标分解、指标设定和考评实施的每一个环节都要力求做到程序公平和结果公平,如核心员工可以适度参与评价指标的设定,实施考评时适当增加考评信息渠道等,在相对公平的绩效考评基础上建立相对公平的奖惩制度。

在报酬方面,由于薪酬的内外公平性会影响到员工忠诚度的培养,而核心员工的稀缺性又使得竞争对手常常以高于市场平均水平的报酬“挖墙脚”,因此,企业支付给核心员工的报酬既要做到对内公平合理,更要做到对外具有强竞争力。

具体而言,核心员工的薪酬体系设计应当以“激励头鸟”为基本原则,实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接,在薪酬调查的基础上确定具竞争性的薪酬结构和薪酬水平,对内则实行薪酬与绩效考核结果的有机衔接,依据核心员工的绩效水平对其薪酬进行调整,合理拉开收入差距,以体现内部公平性。

此外,为了使核心员工与企业成为利益共同体以提高其忠诚度,还可以通过股票期权、员工持股等中长期薪酬支付计划使他们得以分享企业发展所带来的收益。

总之,核心员工的报酬设计要使员工在付出的同时,从组织所获取的回报能最大限度地符合其心理期望,从而与组织的心理契约保持一致。

3　心理契约的调整:及时有效的沟通
由于心理契约的主观性和动态性,随着核心员工在企业工作时间的推移,心理契约将始终处于不断变更与修改之中,企业内外部环境因素的变化也会对心理契约产生影响。

在此过程中,心理契约的违背在所难免。

此时,及时地调整心理契约,正确处理核心员工的心理契约违背,是维护其忠诚度的重点和难点,而从核心员工入职初期开始的持续沟通在此发挥着重要作用。

入职初期。

核心员工在加入组织之前,往往有着不同的工作动机和价值观以及工作偏好,即使企业在招聘阶段通过各种方式向其传递了客观、真实的信息,核心员工在入职后,仍然会继续收集新的信息,并把已收集到的信息与应聘时所获得的信息进行比较、验证。

此阶段核心员工的忠诚度正处于一种萌芽期,因而任何矛盾的信息都有可能侵蚀他们对组织的信任,破坏心理契约构建和维持的基础。

因此,在新加盟的核心员工入职初期,企业需要以各种方式保持他们与企业之间的顺畅沟通,避免由于对同一问题的理解不一致等原因而使其产生心理契约违背。

例如,指定一些专门负责与新加盟的核心员工保持经常接触并给予他们指导的所谓“中间层员工”,这些中间层员工应该参加了招聘的全过程,了解受聘核心员工在应聘期间与企业的沟通情况。

还可以为新加盟的核心员工提供与老员工在日常工作之外进行交流的机会,如座谈会、联谊会、小规模出游等等,通过新老员工的私下交流,使心理契约明晰化。

在职期间。

通常情况下,顺利度过入职初期的核心员工所建立起来的心理契约已经初步具备了良好基础。

但是,在其任职期间,如果沟通不畅,信息不对称,很容易导致他们与企业之间心理契约的偏
・
5
3
・ 技术与创新管理 第30卷
第3期李文静:基于心理契约管理的核心员工忠诚度维护策略
差。

在这个阶段,需要通过保持双向沟通,使核心员工更多地了解企业的运营状况,及时、准确地向他们反馈企业的需求;为核心员工提供一种释放情绪的表达机制,使其能够通过沟通来表达自己的挫折感和满足感。

此外,通过沟通,可以使管理层了解核心员工的业绩,及时强化其积极行为,并且根据核心员工的进展和不足,帮助其适时调整职业发展计划。

但是,在实践中,创造良好的沟通环境并非易事,需要企业在以下几个方面做出努力,首先,尽可能减少信息传递的环节,实现沟通双方之间的直接对话和交流,因为信息所经过的环节越多,就越容易失真;其次,鼓励走动式管理,使管理者经常出现在员工工作的第一线,尤其对于那些身处基层的核心员工来说,走动式管理可以帮助管理者了解其真实情况;最后,创造多种非正式沟通的机会。

在企业中,员工经常会因共同的性格、经历和兴趣爱好而结成各种各样的密切关系,
多种与核心员工的沟通活动,以实现持续维护心理契约动态平衡的目的。

值得一提的是,由于多样化和变动的企业内外部环境,在核心员工任职期间,对心理契约违背的感知几乎是不可避免的。

这种情况下,及时、有效的沟通与其他补偿措施的密切配合有助于消除核心员工的负面感受,将不良影响降至最低。

员工觉察到心理契约的变化、破坏和违背时,并不一定会立即导致其行为方面的变化,此时起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏和违背所做出的解释,这种解释过程实际上是一个归因过程,如果员工把心理契约违背归因于双方的理解不一致,那么产生破坏性行为的可能性减小,通过协商调整和修补心理契约的难度也较小;员工如果把心理契约违背归因于企业故意的行为,那么产生破坏性行为的可能性增大,通过协商调整和修补心理契约的难度也较大。

因此,当企业的确因为各种困难而无法兑现对核心员工所做的承诺时,如外部环境恶化,则应当及时向核心员工做出解释和说明,争取得到他们的理解和谅解,并且,在可能的情况下,给予其他方面的补偿,使双方能够在维护自己核心利益的前提下,让出一部分利益,重新达成一致,把心理契约违背对核心员工忠诚度的影响降到最小。

参考文献:
[1]　孙秀玲.80/20法则在核心员工管理中的应用[J].人
才资源开发,2005(9):28-29.
[2]　陈庆玲.关于核心员工忠诚度管理的研究———基于心
理契约的视角[J].消费导刊,2007(8):255-258. [3]　刘　斌.核心员工的行为特征与非物质性激励[J].人
才资源开发,2006(3):26-27.
[4]　蒋建武,王　岭.让核心员工与企业共同成长[J].中
国人力资源开发,2004(12):75-76.
[5]　林兴发.心理契约与员工忠诚管理[J].现代企业,
2006(4):14-15.
[6]　李秀兰,杨政军.员工忠诚度培育和提升的策略[J].
内蒙古煤炭经济,2007(2):73-75.
[7]　王　丹.核心员工动态管理模型[J].中国人力资源开
发,2004(6):62-65.
[8]　张俊岭,王秀丽.组织管理中员工忠诚度的探讨[J].
经济视角,2007(1):77-79.
・
1
5
3
・。