连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理

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社区型“金鼎级”购物中心
连锁经营品牌占比50%以上 ； 特色本土品牌占比30%以上 ； 空置率在5%以下 ； 销售额在2亿元以上； 平均销售年坪效要大于5000元/平方米·年 ； 日均客流10000人次 ； 平均租金年坪效大于700元/平方米·年。
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（2）扁平化组织的特点
①以工作流程为中心而不是部门职能来 构建组织结构。公司的结构是围绕有明确 目标的几项“核心流程”建立起来的，而 不再是围绕职能部门；职能部门的职责也 随之逐渐淡化。
②纵向管理层次简化,削减中层管理者。组 织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化 繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的 岗位，使企业指挥链条最短。
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2.1 连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分
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2.1.1 连锁门店的组织结构
1、组织结构含义
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的
关系形式，或者说是一个组织内各要 素的排列组合方式。 主要涉及企业部门构成、基本的岗位 设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等。
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企划部
人事部
甲区域管理部
最高管理层
乙区域管理部
财务部
信息部
丙区域管理部
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发展部 运营部
行政部 商品部
A门店
B门店
C门店
跨区域大型连锁企业组织机构
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（3）事业部管理模式
当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企 业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连 锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又 会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严 格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事 业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地 管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就 真正成长为国际性连锁组织了。
鼎级”和“金鼎级”，其中宝鼎级为达标级
，是购物中心合格的起步级，金鼎级购物中
心将在宝鼎级的基础上产生。
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国内购物中心实施“星级”标准
等级的评定与划分： 主要从购物中心业态与品牌、经验与管理、
服务与设施、诚信与和谐、安全与保障、环 保与节能、信息与智能等方面出发，对购物 中心经营品类、业态覆盖、品牌占比、空置 率、销售额、客流、租金等进行评定。
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企业组织结构作用
1、合理配置企业各类资源； 2、支撑战略，目标的实现； 3、市场导向，满足客户需要； 4、为企业高效运营奠定基础
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识别下列组织结构图
矩阵制组织图
图 2024/10/16
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事业部制组织
识别下列组织结构图
直线型组织结构图
织图 2024/10/16
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连锁超市总部
最高管理层
百货连锁总部
快餐连锁总部
开商 发品 部部
营人 运事 部部
开商 发品 部部
营人 运事 部部
开商 发品 部部
营人 运事 部部
超超超 市市市 AB C
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百 百百 货 货货 店 店店 A BC
快 快快 餐 餐餐 店 店店 A BC
多元化大型连锁31 企业组织机构
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总经理
企划部 发展部 店面经营部 物流部 财务部 行政部 信息服务部
A B ……
A B C ……
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区区区 分分分 店店店
配 送 中 心
商商 品品 采采 购购
室室
中型连锁企业的组织机构
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（2） 地区管理部管理模式
对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总 部——地区管理部——门店。在三级管理中，连锁总部主 要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各 区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管 理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本 地区门店日常的经营管理。地区管理部在许多重大问题上 的决策仍由总部做出。
因此，连锁组织的管理层级要适当。尽管连锁企业由 于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同 层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的 结构尽量向扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助现 代化的信息沟通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提 高管理效率。
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◆ 管理幅度问题
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（3）事业部管理模式
世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业， 即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经 营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔 沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性 不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店 连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组 织形式。
直线职 能制
它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来， 在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能 管理系统而建立的复合模式。适用各类组织。
事业部 制
是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一 政策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不同市场面 的多产品（服务）的现代大企业。
思考：谈谈你对扁平化组织的认识？
（1）扁平化组织含义
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂 直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁 减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变 得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调 系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
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总经理
专业人员
门店A
门店B
门店C
门店D
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小型连锁企业的组织结构
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中型连锁企业的组织结构：
当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品 品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织 形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时 的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上， 中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是 总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。
连锁企业门店营运管理
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国内购物中心实施“星级”标准
由商务部主导、中国连锁经营协会受委托组 织起草的《购物中心等级划分规范》2015 年3月开始正式实施。
《规范》将我国购物中心分为“四型二级”
，其中的“四型”是都市型、社区型、地区
型和奥特莱斯型；
大型休闲体验式
在此分类基础上，评定“二级”购，物即中是心“宝
阶段强调简化组织结构，减少管理层次，
使组织结构扁平化。 2024/10/16
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名称
涵义
直线制
是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构， 从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模企业。
职能制
是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范 围内都有权向下级下达命令和指示。
⑤实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理 ，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的 决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主 人。
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（3）科层制组织与扁平化组织比较
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连锁总部组织结构型态
（1 ） 总部管理模式 ——中小型连锁经营组织
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直线-职能型组
2.1.1 连锁门店的组织结构
3、科层制组织模式：
直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是 纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。
事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合， 以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理 人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企 业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临(1)沟通 成本、协调成本和控制监督成本上升；
(2)部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最 优；
(3)难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问
题。 2024/10/16
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2.1.1 连锁门店的组织结构
4、扁平化组织
扁平化组织正是由于科层式组织模式难以适应激烈 的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
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2.1.1 连锁门店的组织结构
③企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工 与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈 信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量， 快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
④现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail 、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟 通，大大增加管理幅度与效率。
组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（“瘦 长”型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度 就要宽些（“扁平”型组织结构）。
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2.1.1 连锁门店的组织结构
2、现代企业组织结构理论
可以分为两个阶段：
第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开 始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高 度分工，组织结构也越来越庞大，组织形 式从直线制开始，一直到事业部制，我们 可称之为传统的科层制组织结构；
另一阶段自本世纪九十年代始，这一
它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是
矩阵制
按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或
服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工作项目。
委员会 是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。 组织 适用需要集体领导或专项职能的组织。
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学生讲坛
如何理解管理层级与管理幅度关系？
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大型连锁组织设计应注意的问题
◆ 管理层级的问题
管理层级数越多，各层级沟通就越困难，协调问题就 越多，决策路径就越长，组织将无法适应变化，这种组织 形态也不符合经济效益。
层级数过少，也会出现另一些问题，每位管理者直接 管辖的人数过多，可能无法有效发挥协调功能。
思考：根据诊断出的问题，提出解决方案?
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Hale Waihona Puke 10解决方案:针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确 部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效 的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建 立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评 体系。 效果： 在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素 质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果 获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能 融入到公司的整体目标中。
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小案例分析：背景材料
公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要 的事情，员工认识到，但又不告诉老总，公司也知道企业需 要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供， 老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥， 不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。
诊断分析： 1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事 情，员工不知自己的具体职责。 2：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标， 对职工的考评不能得到有效实施。
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国内购物中心实施“星级”标准
申请“评星”是按照自愿的原则执行《规 范》只起指导性的作用，不强求各家购物 中心参与评星工作。
凡连续经营一年(含)以上、建筑面积在1万 平方米(含)以上的购物中心均可申报。
由于《规范》在经营与管理方面的要求很 多都被细节化和标准化，对于购物中心经 营者而言是非常有压力的。
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第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理
学习目标 通过本章学习，了解连锁门店的基 本组织结构和门店的经营绩效评价指标， 熟悉连锁门店的人员配置和管理，掌握 门店的经营绩效评价方法。
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内容
2.1 连锁门店的组织结构 2.2 连锁门店的人员配置
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2.3 连锁门店经营绩效管理
（2） 地区管理部管理模式 ——跨区域连锁经营组织
（3） 事业部管理模式 ——多元化大型连锁经营组
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（1）总部管理模式
小型连锁企业一般由总部直接管理，可以采用 直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多 （约10—30家左右）、门店面积不大、经营商品 较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的 连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理 并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务， 各分店经营对总经理负责。