胜任素质模型的建立

工作复杂性
相对重要性
高
低
胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要
胜任素质的核心特征：因果关联
如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善
胜任素质
基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型
绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者
基准性胜任素质模型
01
绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者
鉴别性胜任素质模型
02
胜任素质模型的种类
职位胜任素质模型：市场总监；销售总监 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生 组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质
胜任素质模型的基本概念
胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说：
通常由4-6项胜任素质构成；
01
每项胜任素质都有权重（重要性程度）；
02
每项胜任素质都有明确的界定；
03
部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。
04
某企业中层营销类胜任素质模型
所提问题，要简单明了，易于回答
把故事的时间正确排序
注意追问：保持清晰抓住访谈目标，不明之处追问。
提问的方式，用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯。
以下身的访谈事例开始
提问紧扣主题，偏离主题要及时引导。
行为事件访谈后的数据编码
组织编码小组。 编码训练。 独立编码。 正式编码。
胜任素质词典中把胜任素质特征分为50个评价项目，分别给予定义和级别划分。 例：以人为本（HMB） 【定义】尊重人性，追求员工、客户、自我与组织的共同发展。 共赢理念 尊重人性，视员工和客户为平等主体，以为员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。 个性化 对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在。 管理及服务人性化 能够在制定和实施管理以及为客户提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。
胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效
行为
成就导向
绩效
贰
壹
叁
高目标 高标准、高要求 绩效持续改进， 不断创新。
表达意愿
制定标准
改善绩效险
有意愿
有标准
有行动
高标准
多快好省
承担结果
第1层级
第2层级
第3层级
第4层级
第5层级
第6层级
成就动机 层级关系示例
胜任素质的核心特征：分级可测评性
第二步：了解工作职责
采集行为事件：2-3个成功的事件，2-3个失败的事例。 工作所需胜任素质： 要求被访谈者描述从事目前的工作所的知识、技能、个性等牲，有时也会要求进一步描述并举例说明。 目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认 二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。 “你认为做这一工作的人需要什么样的条件？” “如果现在要你启用一名职员来做这一工作，你期待他具备什么样的能力？”
这一事件引发了什么问题或后果？
你得到了什么样的反馈？
关键行为事情访谈法的STAR工具
行为事件访谈举例：
添加标题
A：“我是个参与性很强的管理者…”
添加标题
Q：“能否请您举出几个实例说明一下…”
添加标题
A：“通常公司组织什么活动，开展什么大练兵，我都乐意参加…”
添加标题
Q：能不能举个实例介绍一下您当时实际做了什么…”
知识 技能
社会角色 自我概念 特质 动机
一般管理人员
外显的
大专以上学历
8年工作经验
权威、命令
我可以做好
具体的、细致的
个人功绩
内隐的
优秀管理人员
可见的
大专以上学历
8年工作经验
探讨、启发
我们可以做好
宏观的、全面的
权力动机
深藏的
胜任素质的冰山模型：示例
胜任素质的构成要素
成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。
单击此处可添加副标题
让被访者描述他最重要的工作任务和职责。 访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。 如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便于从具体细节中作出判断。 这一步骤主要收获是除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的事件）。 如：“你目前工作岗位的名称是什么？” “工作上你向谁报告？（只需说出职位即可，不需要名字）” “谁要向你报告？（只需说出职位即可，不需要名字）” “你工作的主要任务和职责是什么？” “上周星期一和星期二你在做什么？”
情境方面（s）/任务面（T）
行为方面（A）
结果方面（R）
请描述一种情境，当…
你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？
事件的结果如何？
周围的情形如何？
请描述你在整个事件中承担的角色
结果又是如何发生的？
你为什么要这样做？出于怎么样的背景？
你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？
胜任素质的核心特征：行为可测评性
胜任素质的核心特征：突破点
随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高； 在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和努力是很值得的； 花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升
胜任特征层级
绩效水平
突破点
当遇到不可编码的事件时：
追问——BEI的操作核心 如前面“我的讲话极大地调动了员工的工作积极性”——描述不够具体。 作法：追问：“你当时都说了些什么？”“员工的反应如何？” 一旦故事完整了，即STAR四方面的信息齐全了，或者信息足够证明胜任素质要求了，追问就可以停止了。
提问的技巧：
不清楚的地方要及时澄清。
常见的不可编码的信息包括：
模糊信息：通常、一般
意见信息：我认为……
理论信息：“将……”，“愿意……”，“否则会……”
不可编码的信息举例：
“在三个月内我们就高效地完成了这个项目。”——从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。 “在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给客户。”——还是一个已完成的具体行为。 “我的讲话极大地调动了员工的工作积极性”——描述不够具体。
A.-1
A.1
A.2
A.3
A.4
A.5
A.0
没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。
工作努力，但是绩效不佳。
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。
通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。
设定具有挑战性的目标与绩优标准。
添加标题
A：“…当他们和我意见不一致时，我会以他们的意见为主…”
添加标题
Q：“能不能举出实例说说当时您和他意见不一致时，您是怎么样做的…”
行为事件访谈后的数据编码
在编码前，必须判断手中的信息是否可以编码，基本条件包括：
所描述的内容是否被访者的亲身经历？
行为是否已完成？
是否足够具体？
凡是不符合以上条件的都属于不可被编码
A-3
视员工为共同发展的资源与伙伴；包容与尊重差异，从细微处着眼，周到关怀，努力提升工作满意度、企业品牌以及服务的美誉度；尊重每一个人不同的风格，把合适的人放在合适的岗位上，并能为员工提供适合自身发展机会的空间；贯彻“让客户的花费有所值，而不仅仅是客户利益的回报”；密切关注员工感受，通过各种途径了解和掌握员工思想动态，重视员工满意度的提升；从关注员工绩效和行为，要深入关注员工内心思想世界；经常与员工座谈交流。
行为事件访谈前的准备工作。
了解被访谈对象。 安排一个不受打扰的谈话场所。 对访谈人员进行培训。 准备好录音设备。 准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。
行为事件访谈的步骤
介绍和说明 了解工作职责 行为事件访谈 结束 结束。 详细记载和摘录访谈资料。
第一步：介绍和说明
访谈者作自我介绍 解释访谈目的和程序 消除被访谈者的疑虑 如：“如果你同意，我们将进行录音，这样我可以把注意力集中在和你的交谈上，而不必忙着做笔记。” “你所说的任何事我们都会保密，不征得你的同意我们不会告诉别人。”
销售量、利润 管理风格 客户满意度等
一般样本 优秀样本
BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组
访谈结果编码 调查问卷分析
确定competency项目 确定等级 描述等级
BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组
确定 效标样本
获取 样本数据
数据 处理分析
建立 Competency 模型
确定职位 及其绩效标准
添加标题
相关概念 胜任素质模型的建立
添加标题
胜任素质模型的建立
胜任素质的定义
胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer, 1993）” 换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。
组织绩效,个人绩效
家 庭 背 景
外 向 型
博 士
智 商
血 型
职 业 经 历
态 度
价 值 取 向
个 人 需 求
身 高 体 重
不设任何主观前提,完全 以“绩效” 为取舍标准
胜任素质的核心特征：客观性
特质
与任务有关的知识和技能
例如：电子知识, 产品知识, 谈判技巧
例如:
耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信
1
验证 Competency 模型
2
3
4
5
6
建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形
行为事件访谈的起源
行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）这两个技术的结合演变而来的。 一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。
编码：
等级
行为描述
A-1
功利的对待员工与客户，不尊重员工，经常把自己的想法强加给员工；过于教条化，不懂得变通，管理任何员工都是同一个的模式。
A-2
能够尊重人性 ，将员工视为不同的个体对待，在工作中求同存异，倡导共赢；在制定和实施各项措施时，能够以员工的角度考虑，充分考虑到员工的需要以及心理感受，努力让员工体验到来自企业的尊重、关怀与认可。
A、成就欲强度 1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。 成就影响 B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。 B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。 B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。
第三步：行为事件访谈
详细记载和摘录访谈资料
摘录的访谈资料需包括以下几个部分： 任务和职责的介绍与说明。 行为事件 素质特征。由行为事件中总结出来的相应职位的素质特质 简要解释。包括访谈的主题，访问者的印象、意见以及暂时性的结论等。这些资料有助于后面对行为事件的分析和胜任素质的归纳。
关键行为事情访谈法的STAR工具
情形（situation） 任务（task,target） A：行动（action） R：结果（result）
通过5个问题构建完整的行为事件：
当时的情境是怎么样的？什么样的因素导致这样的情境？ 在这个情境中有谁参与？ 在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？ 实际上你做过或说过什么？ 最后的结果如何？