2010年成本检查及考核办法

2010年成本检查及考核办法
第一篇：2010年成本检查及考核办法
石港公司二〇一〇年现场成本管理
及联动检查考核办法
为了加强现场成本管理，引深岗位价值精细管理工作，充分调动各级管理部门、管理人员的积极性，有效地发挥其专业化管理优势，提升我公司的整体管理水平。

按集团公司要求结合我公司现场成本管理现状，制定多部门联动检查的管理考核办法，望所属各单位和相关业务部门认真贯彻执行。

一、现场成本管理及联动检查领导组组
长：穆计科
副组长：王保宏
杨卫东
程红林
张彦鹏
赵晓彤
成员：生产地质技术部
机电动力工区
通风工区
物资供应中心
安全监察部
综合办公室
经营管理部各负责人
二、现场成本管理及联动检查分管领导及职能部门职责划分及内容
1、分管领导的职责及范围划分
总经理是全公司现场成本管理的第一负责人，经营副总是具体承办人，各分管副总是分管系统的责任人。

责任划分为：生产衔接副总负责综采队、综掘一队、综掘二队、准备队、普掘队、工程队、运输
队；机电副总负责机电队、机电工区所属队组；总工程师负责通风工区；选煤副总负责选煤厂。

2、经营管理部的职责
经营管理部是全公司现场成本管理主要责任单位，负责现场成本管理基础工作、制度建设、核算考核、定额定价以及部门之间的协调、各业务单位工作的抽查复查、集团公司目标成本检查的全面接待参与等。

具体包括：
（1）督促队组制定全员目标现场成本管理方案，要求明确责任人，制定详细的管理考核规定，统一打印，装订成册。

检查队组责任领导的现场巡查记录、发现的问题、整改情况、考核记录及兑现情况等。

（2）要求队组配备专职或兼职的成本核算员，制定经营队长、成本员、材料员岗位责任制，明确职责分工，统一打印，装订成册。

2（3）要求队组制定回收复用、修旧利废管理办法，并建立记录台帐。

队组结合本单位实际制定本单位的修旧利废考核办法，制定回收、修理、复用、上交的项目及考核办法，并建立完整的台帐记录及考核兑现情况记录。

（4）要求队组建立月度成本指标考核和成本分析制度，并检查各单位的会议记录。

每月必须由队长主持召开本队的成本考核会，分析本队成本的超节原因并提出考核意见，成本员要做好记录；队组成本员每月要对成本建立分析制度，分析数据必须准确、原因分析透彻、整改措施得力。

3、物资供应中心职责
物资供应中心全面负责全公司井上下现场（包括生产技术部、机电动力工区分管的范围）、小仓库的管理工作。

参与制定现场管理办法、组织全面检查及考核、参与集团公司现场检查等。

具体包括：（1）井下现场，分片包干，不留死角。

每月进行一次全面检查，对照管理标准，提出考核建议，于当月28日前将检查结果报经营管理部。

每季度汇总通报现场管理存在的主要问题，并提出整改措施。

（2）材料物资管理方面
①对各单位已领未耗材料，包括小仓库（含辅助生产车间），及
井下各单位材料临时存放点，每月定期进行检查，及时清理不合理占用。

已领未耗物资检查的主要内容：帐薄登记、实物管理、账卡物相符等仓库管理基础工作，核对库存余额，清理超储积压物。

每季度进行汇总，将检查结果及库存余额报经营管理部。

②要求各单位制定物资使用管理办法，明确操作流程，完善领用手续。

领用材料必须建帐登记，有完整的小票和领发人员签字，日清月结，确保帐、卡、物三对口，严格将物资占用控制在计划（限额）以内。

按集团公司要求，从2010年元月份开始，井下各单位材料临时存放点要建立已领未耗材料台帐，要求每个工作面、每条巷道、每个工段建立一本，详细记录收入、领用、结存情况。

收入价格登记：对已有明确价格的材料，按实际价格登记，无实际价格的按上一批价格登记，月底出现价差由成本核算员按领用情况进行分摊。

发出价格登记：同一规格同一型号材料，出现两种以上价格时，按先进先出法进行登记。

4、生产地质技术部职责
生产地质技术部负责采掘开、运输专业、井下机电现场成本管理承办工作，具体包括：
4（1）负责运输管理、作业、管路及两巷回收的日常管理，分管部长对口在日常生产过程中进行管理、每月要对采掘开、运输各专业抽查一次，于当月28日前将检查结果报回经营管理部。

（2）负责在井下为采煤队建立标准的配件库，在移交工作面时统一移交。

（3）每季对全公司各施工作业场所划分现场责任区域，并在网上公示，井下公共区域也要根据其性质及用途详细划分到各责任单位。

（4）负责机电队的现场成本管理及井下机电设备管理。

5、通风工区
负责工区所属队组的现场成本管理，每月对所属队组进行不少于三次的检查，并于当月28日前将检查结果报回经营管理部。

机电工区职责
6、机电动力工区负责全公司的设备管理工作。

设备管理包括全公司设备的调拨、使用、修理、复用、备用、报废及井下现场设备的管理等。

5（1）非备用设备要及时上井（包括损坏和废旧的），设备的存放必须有标识牌，定责任人,不能乱堆乱放，强化设备检修质量，在用设备无油脂的跑、冒、滴、漏现象。

（2）对全公司的设备建立健全的管理制度、台帐登记制度，加强设备检修质量，对设备实行动态管理，及时满足生产的需要。

（3）每月要对机电队现场成本管理抽查一次，于当月28日前将检查结果报回经营管理部。

7、安全监察部职责
负责每月安全质量标准化检查，于当月28日前将检查结果报回经营管理部。

三、考核规定
（一）公司内部检查考核规定
1、现场打分考核
公司内部现场成本管理实行队组自查、物资供应中心普查、经营管理部及各业务部室联动抽查、公司领导督查的检查考核办法，具体规定如下：
①队组跟班队干每天要进行现场自查，发现问题及时纠正，并根据公司现场成本管理检查内容及标准考核责任人。

（队组要提前确定本单位分区域或分设备的管理责任人、分管队干，报物资供应中心、经营管理部备案。

）
②每月物资供应中心管理人员要对所管辖的队组进行一次全面的现场目标成本巡回检查，对检查中发现问题下达限期整改通知书，并按规定考核责任队组、责任人，及分管业务部室。

③经营管理部及各业务部室每月对现场管理进行抽查（各专业每月抽查不少于一次，并于季度末抽查完毕）。

对抽查中发现的问题但物资供应中心在检查过程中未发现，除要考核责任队组、责任人外，还要对物资供应中心进行株连考核。

具体考核标准为，有一处物资供
应中心未查出的问题，考核物资供应中心50元，检查人、分管部长10元。

对抽查中发现的问题且物资供应中心在检查过程中已发现，但被检查单位在规定限期内仍未整改的问题，对被检查单位、督查单位加倍考核。

④公司分管领导每月要对各自分管的专业进行一次督察，发现问题（物资供应中心、经营管理部、各业务部室在检查过程中未发现），除要考核责任队组、分管业务部室及物资供应中心外，还要株连经营管理部。

有一处经营管理部未查出的问题，考核经营管理部50元，检查人、分管部长各10元；发现问题（物资供应中心、经营管理部在检查过程中已发现但限期内仍未整改），对被检查单位、逐级督查单位加倍进行考核。

⑤物资供应中心检查过程中在公共区域发现的问题，按生产地质技术部确定的责任单位进行考核，如未确认责任单位的，视同为生产地质技术部责任，有一处考核生产地质技术部50元。

⑥评分方法：各业务部室联动检查得分占20%，物资供应中心普查得分占60%，安监处质量标准化检查得分占20%。

⑦考核：
评分标准及考核：井下回采专业现场考核标准分为93分，井下掘进考核标准分为95分，开拓、辅助及地面单位现场考核标准分为96分，每低于考核标准一分，考核责任单位1000元，责任区域（责任范围）具体责任人100元，珠连挂钩业务部室50元，分管部长10元。

2、标识、标志、定置化管理的考核
①标志牌管理：
1、未按规定悬挂标志牌的，一次扣责任人300元。

2、标志牌损坏不及时更换的，一次扣责任人200元。

3、内容填写不完整或与实际不符的，一次扣责任人100元。

4、标志牌未保持干净、整洁的，一次扣责任人50元。

5、标志牌丢失的，除单位负担新领标志牌成本外，一次扣责任人500元。

②标识牌管理：
1、未按规定摆放标识牌的，一次扣责任人30元。

2、标识牌损坏不及时更换的，一次扣责任人20元。

3、8 内容填写不完整或与实际不符的，一次扣责任人10元。

4、标识牌未保持干净、整洁的，一次扣责任人5元。

5、标识牌丢失的，除单位负担新领标志牌成本外，每丢一个扣责任人200元。

③材料配件定置化管理：
1、在责任区域内发现丢弃、埋压材料的，按量考核，有一件考核责任人50元。

2、该进库、进箱而未进的，按量考核，有一件考核责任人5元。

3、该上架存放而未上的，按量考核，有一件考核责任人10元。

4、该成型存放而未成型的，一批次考核责任人20元。

5、油脂按规定上架存放，凡出现不按规定存放的，一件考核责任人40元。

6、专用工具未按定置要求摆放的，每台件考核责任人10元。

④配件库管理：
1、按定置化要求摆放，不按要求的，每件考核责任人5元。

2、未建立规范的登记帐本的，考核责任人100元。

3、帐、卡、物不相符的，每项考核责任人20元。

3、其它：①施工单位有跨月工程的，要建立单项工程进度台帐，对5万元以上的工程，经营管理部要组织相关部门进行竣工验收，巷道内施工完毕后，要保证工完料尽，凡发现工完料不尽的，有一处对责任单位处以余料价值20倍的考核，并考核责任人500元，同时要对分管责任区责任人考核500元。

②施工巷道及公共区域内待回收上井的物料，要及时回收、上井，凡未及时回收、上井的，除按现场成本管理内容及标准对责任单位扣分外，对运输队下料组每车次考核500元。

③对回收拆除工程，每月经营管理部要根据回收单位委托回收单据和接受单位验收单据，按期初工程预算量，考虑合理损耗后，层层落实，哪一级不闭合，差额按全额考核上一级。

④各分管责任区内如发现有撕拨电缆现象，要视情节轻重对责任单位考核500-5000元。

⑤附加说明：当队组现场打分达到本专业标准分值时（回采专业93分，掘进专业95分，开拓、辅助及地面单位现场考核标准分为96分），定置化考核部分将免予考核。

低于标准分值时，执行原考核标准。

（二）集团公司季度检查奖罚规定
1、在集团公司组织的季度走动式检查过程中，现场检查不达标的单位（井下回采专业93分为达标分、掘进专业95分为达标分、开拓、井下辅助及地面单位96分为达标分），除按照公司内考核标准考核责任单位、责任人及挂钩部室和分管部长外，还要对不达标单位队（区）长、书记、经营队（区）长、掘开队组的分管队长每人考核500元。

2、在集团公司组织的季度走动式检查过程中，回采队组得分超过95分（含95分）每超一分奖励被检查单位3000元，得分在97分以上（含97分）时一次性奖励被检查单位15000元；掘进专业超过97分（含97分）每超一分奖励被检查单位4000元，得分在98分以上（含98分）时一次性奖励被检查单位10000元；开拓及井下辅助队组超过98分（含98分）每超一分奖励被检查单位4000元，得分在99分以上（含99分）时一次性奖励被检查单位10000元；地面单位超过98分以上（含98分）每超一分奖励被检查单位2000元，得分在99分以上（含99分）时一次性奖励被检查单位8000元。

3、在集团公司组织的季度走动式检查过程中，对未达标单位发现的问题，公司要按照公司内考核标准考核责任单位和责任人（各业务部室和分管领导都没有发现的），同时有一处考核经营管理部、物资供应中心、生产部、机电动力工区各50元，检查人、分管部长各10元，并珠连考核公司分管领导20元；检查中发现的各业务部室和分管领导都发现仍未整改的问题，对被检查队组、物资供应中心、经营管理部、检查人员、分管部长、分管领导加倍考核。

四、公司内树立先进典型及有关考核规定
为了进一步带动现场成本管理工作，每季度在回采、掘开、井下辅助、地面辅助等四个专业分别树立一个先进典型。

物资供应中心和经营管理部要组织各单位对先进典型进行参观学习。

1、先进典型的评比标准是：公司内部检查和集团公司检查综合得
分排名第一，同时回采专业得分在95分以上，掘开及辅助专业得分在97以上。

2、先进典型的奖励标准：回采专业奖励5000元、掘开及辅助专业奖励4000元。

连续获得先进典型的单位奖励额度翻番。

3、对于在公司内部检查和集团公司检查综合得分排名倒数第一，同时综合得分低于标准分的单位，按先进典型的奖励标准对等进行扣罚。

五、其它
1、各有关部门检查人员应本着认真负责的态度参与此项工作，严格按照检查标准进行评分，客观反映各单位的现场成本管理水平，并提出整改办法，促进其上管理、上水平。

如发现检查人员循私舞弊、弄虚作假的，对检查人员处以应考核金额双倍的罚款，如发现检查人员有吃、拿、卡、要等违纪行为的，要会同纪检部门按有关条例给予严肃处理。

2、各有关部门要充分发挥其专业管理优势，把现场成本管理融到专业管理之中，对检查中遇到的未尽事项，要上报领导组，由领导组作出评判。

3、各有关部门对各专业要严格按照检查内容标准进行抽查，并及时将检查结果（必须有被检查单位负责人签字）传递到公司经营管理部，经营部负责对检查结果进行整理汇总，每季度要对检查结果进行通报，并将检查及考核结果在公司网进行公示。

4、以上考核金额要求全部落实到责任人，责任人按本队现场管理办法划分的责任范围对号入座，如不能落实到责任人身上，所有的考核由队干承担。

同时每月按本单位定置化考核考核总额的20%对队干进行挂钩考核
5、各专业部门要严格按上述要求履行各自的检查职责，并按时报送检查结果，经营管理部要对各专业部门的检查次数和检查结果进行通报，凡达不到规定要求的出现一次，考核单位领导和责任人各200元。

6、经营管理部每月要汇总公司领导对分管专业的督察情况，报党
群部通报。

7、生产部要对全公司的施工作业场所、井下公共区域划分责任区，并在公司网公示（出现变更的要在当月及时重新界定并公示）。

凡在无责任单位区域发现的问题，发生的考核扣款全部由生产部承担。

8、井下公共区域堆放的无标识材料，回收队必须及时回收到上井，物资供应中心负责建帐登记，回收的财产除属公司所有外，物资供应中心要定期对回收材料进行追踪，对丢失单位按工完料不尽进行处罚。

本办法从2010年下发之日起执行
二〇一〇年二月四
日
第二篇：新版责任成本管理考核办法
中铁二十三局集团有限公司责任成本管理考核办法
第一章总则
第一条为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据股份公司和集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。

第二条责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。

考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。

第三条责任成本管理考核原则：
1、公平、公正、公开的原则。

2、及时、准确、可追溯的原则。

3、以资料为依据，数据为重点的原则
4、总结经验、促进工作的原则。

第四条本办法适用于集团公司、工程公司、局直属指挥(项目)部（简称：指挥部）、工程公司所属指挥（项目）部（简称：项目部）。

第二章考核机构和职责
第五条根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各级必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组），考核小组在董事长、总经理（或党委书记）领导下开展工作。

1、集团公司考核小组由总会计师负责，由成本管理部、发展规划部、工程部、财务部、人力资源部等部门负责人组成。

对工程公司、指挥部实施考核；对项目部实施抽查考核。

2、工程公司考核小组由总经理负责，由分管责任成本的公司领导和相关职能部门负责人组成。

对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核。

3、指挥（项目）部考核小组由指挥（项目）长、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。

指挥部对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核；项目部对所属责任中心实施考核。

第六条考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。

总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。

第三章考核内容、方法和时间
第七条考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成年初下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。

各级责任成本考核领导小组根据职能的不同，按以下规定通过表格评分的形式进行考核：
1、集团公司每半年对指挥部，按表1-1和表2-1所列内容进行一次考核。

2、集团公司每半年对工程公司，按表1-2和表2-1所列内容进行一次考核。

3、集团公司对海外项目,开工前进行初次评估，确定项目收益；
完工后进行定性评估和考核；实施过程中，根据项目情况必要时进行复评和监督考核。

考核按表1-3和表2-1所列内容进行。

4、集团公司每半年对工业制造等其他板块按表1-4和表2-2所列内容进行一次考核。

5、工程公司（或指挥部）每季度对项目部，按表1-3和表2-1所列内容进行一次考核；集团公司在对工程公司（或指挥部）考核的同时，根据具体情况安排对项目部进行抽查考核。

6、项目部每月对项目各责任中心，按公司（或指挥部）制定的考核表进行一次考核；工程公司（或指挥部）每季度在对项目部考核的同时，对项目部的责任中心进行一次抽查考核。

第八条考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。

包括完成时间、完成程度、工作质量、产生的效果和成果。

第九条考核内容设有标准分和加减分的内容。

考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。

自评和考评都必须坚持以资料为准、实事求是的原则。

第十条各考核期（也称报告期）数据统计时段，以及完成考核（即：出具定稿的考核报告）的时间：
1、月度考核：数据统计时段为上月26日——本月25日；考核完成时间为本月月底以前。

2、季度考核：数据统计时段为上季度最后一个月26日——本季度最后一个月25日；考核完成时间为下季度第一个月的10日以前。

3、半年考核：上半年数据统计时段为上年12月26日——本年6月25日、下半年数据统计时段为本年6月26日——本年12月25日；考核完成时间上半年为9月30日，下半年为次年3月31日以前，下半年考核与综合考核同时进行。

4、考核：数据统计时段为上年12月26日——本年12月25日；
考核完成时间为次年3月31日以前。

第十一条考核表的每一页，必须由考核组组长、被考核单位第一责任人签字确认。

第四章考核结果与奖惩
第十二条考核综合得分采用加权平均的方法计算。

（1）表
1、表2权重分别为0.5；
（2）指挥部、子公司自评得分：本级得分权重0.6+对所属全部项目部考核平均得分权重0.4计算；
（3）集团公司对指挥部、子公司考核得分：对本级考核得分权重0.6+对所属项目部抽查考核平均得分权重0.4计算；
（4）集团公司对指挥部、子公司考核，未抽查项目时，考核得分按本级考核得分计算。

根据综合得分，考核结论分为优秀、良好、合格、不合格四个档别，按以下标准界定：
1、综合考评得分在95（含）分以上，为优秀；
2、综合考评得分在90（含）—95（不含）分，为良好；
3、综合考评得分在80（含）—90（不含）分，为合格；
4、综合考评得分在80（不含）分以下，为不合格。

第十三条考核结论用于报告期分配、兑现各级创造的、按相关规定（或责任成本承包合同）可供本级分配的效益；可供本级分配的效益预留15%作为调剂基金，85%按规定进行分配。

第十四条可供本级当期分配的效益，项目长可分配10—20%，项目班子其他成员可分配15-30%，剩余部分由项目长根据贡献大小按相关规定和程序分配给其他人员，并根据考核结论按以下规定执行：
1、考核结论为“优秀”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.1的系数。

2、考核结论为“良好”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.05的系数。

3、考核结论为“合格”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以0.90的系数。