企业管理4__中国企业管理西化误区杂谈

企业管理4__中国企业管理西化误区杂谈
现代化的治理体系必须具有开放性，这种开放性是指要持续学习、借鉴国外的先进体会。

但中国在西学路上走了许多弯路，从最初的一概否定到后来的盲目迷信、全盘照搬，我们为此付了许多学费，而其中最要紧的咨询题确实是水土不服。

因此，对中国企业的治理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方治理思想，是比“西方治理”本身更重要的咨询题。

改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为治理时懵明白地、不知不觉地踏上治理路，到有意识地学习西方治理知识、培养治理人才，到自己亲身“试水”失败，到请“外援”帮忙，再到全面地吸取、引进、实践，向国际企业靠拢。

短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的情况，沿着这条路，我们把中国企业治理西学中的咨询题和误区大致分为以下几类进行分析：
一知半解型——懵懵明白明白踏上质量治理路
照猫画虎型——披着“洋皮”的MBA
自以为是型——出师未捷身先死
盲目迷信型——洋咨询难解土咨询题
第一回
照猫画虎型——披着“洋皮”的MBA
自以为是型——出师未捷身先死
第四回
原先自己“瞎搞”还不行，那就去找“外援”帮忙，因此洋咨询大行其道。

结果却发觉，期望有多高，败兴就有多大
盲目迷信型——洋咨询难解土咨询题
走出国门，进入世界市场，成为国际型大公司，是改革开放以后众多中国企业的妄图，为了达到这一目标，他们对洋咨询公司寄予了厚望，有的甚至到了盲目迷信、崇拜的地步。

他们对洋咨询公司抱有不切实际的幻想，希望其帮自己在一个点上做咨询，或者通过几个月的咨询，就能改变整个企业的面貌，就赶忙财源滚滚来。

据不完全统计，目前在中国的海外咨询公司有几百家。

国际上最闻名的咨询公司如麦肯锡、科尔尼、埃森哲（安达信）、BCG、普华永道、罗兰贝格、德勤等皆已在中国登陆。

他们是如何给中国企业解决咨询题的呢？
美国麦肯锡被誉为“世界上最闻名、最严守隐秘、最有名望、最富有成效、最值得依靠和最令人仰慕的企业咨询公司”，然而其在中国为企业所做的咨询方案，尚未真正看到完全成功典范的报告。

让我们看看麦肯锡在中国的几个咨询案例。

不切实际的王府井百货方案被封存
还记得1997年初，王府井百货请麦肯锡为其做战略咨询时媒体铺天盖地的宣传报道，这也是当时零售业界的一件大事。

成立于1955年的王府井百货，被誉为“新中国第一店”。

1994年，王府井百货在上海证券交易所上市。

上市之后，面对各种新型商业业态在国内雨后春笋般的进展，以及百货业越来越残酷的竞争，传统百货业如何样才能在不大的剩余空间里连续开拓，连续进展？这是摆在王府井百货高级治理者面前的一道难题。

当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念，然而在具体实施时遇到了困难。

因此，请麦肯锡公司关心设计“百货业大连锁经营方案”，代价是500万元人民币。

几个月后，麦肯锡的方案出台。

当年一位王府井百货的治理人员透露，方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。

同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。

从而建议王府井百货在全国各地大中都市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、治理、采购、核算。

在具体的实施和经营治理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的治理体会和体制”，吸引外籍治理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国jda软件系统引入王府井。

据王府井百货一位不愿透露姓名的人士讲，jda软件系统引入不久，王府井方面就发觉它“不太适应王府井的需要”。

因此，不得不着手“改造”这套系统。

而关于许多王府井百货中下级治理人员来讲，引入麦肯锡的意义确实是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。

王府井百货对麦肯锡方案的采纳也就到此为止了。

王府井方面只模糊讲明讲是“不太适合”，至于哪里不适合，什么缘故不适合，则是讳莫如深，不置一词。

按照麦肯锡建议引入的“外籍治理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职。

麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。

而那套方案的下场据讲是“在档案室封着呢”。

合作半年实达缺失上亿
1998年，麦肯锡与实达集团签订合作协议，由前者对后者实施营销体系再造。

1996年至1998年的两年多时刻里，实达一直在探究自身营销体系的出路。

实达自成立以来一直在考虑建立营销中心，在1996年和1997年甚至已挂起了营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念角度来从事这件情况。

因为在相当长的一段时刻里，实达治理层都麦肯锡为中国企业所做的咨询方案尚未真正看到完全成功典范的报告认为做市场太虚，做推销拿订单才是实实在在的情况。

1998年8月，麦肯锡咨询小组进驻实达，整个咨询项目分三个时期。

在第一时期里，麦肯锡用3周时刻，评判实达现有的市场营销及销售体系，要紧是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并做出具体评判。

这一时期的结论对实达触动专门大，实达治理层对自己的营销中存在的咨询题有了深刻的认识。

在第二时期里，实达人员全方位参与到新体系的再造中，这一时期制定了新的组织结构方案。

1998年10月，实达全面同意新体系，再造工作全面展开，并于当年1 2月完成新旧体系的转换，1999年1月，新体系全面运行。

新体系涉及到人员大调整，人员的角色、分工和职责都发生了转变。

遗憾的是，如此浩大的工程，却没有建立在观念和思维方式的转变之上，在学习和推行新体系过程中，实达的销售业绩一路下滑。

由于原有子公司的销售力量在新体系中被拆散，力量受到破坏和削弱，而新体系面临不同用户时表现得效率低下，加上当时IT界的外部环境较为恶劣，其直截了当结果是到1999年5月，仅仅完成25% 的年度目标。

面对严肃的现实，实达只得舍弃新的营销体系，终点又回到起点，重新捡起原先的营销模式。

麦肯锡的实达方案宣告失败。

实达与麦肯锡的这一次合作，其直截了当的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直截了当和间接缺失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。

“理论化”与“理想化”让乐百氏丧失机会
乐百氏集团1997年的销售额增长了85.3%，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯洁水全国第二。

在取得如此辉煌业绩的同时，企业治理者也在摸索着乐百氏以后的利润增长点和进展方向。

他们想到了茶饮料和碳酸饮料，专门是碳酸饮料项目。

企业领导者甚至连产品的名字都差不多想好了，叫“今日可乐”（乐百氏集团曾名今日集团）。

然而，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上那个可乐项目有些犹疑不决。

就在这时，该企业与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。

双方专门快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和进展规划。

麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。

这份厚厚的蓝皮报告的核心是造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。

麦肯锡通过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进体会”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。

因此，“今日可乐”胎死腹中。

乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。

与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“专门可乐”。

专门可乐躲开了“两乐”专门强势的都市市场，转而致力于宽敞农村市场的开拓，并采纳了与之相对应的低价策略，从而取得了庞大的成功。

在碳酸饮料市场，专门可乐差不多形成同“两乐”三分天下之势，也差不多成为娃哈哈的支柱性产品及要紧利润来源。

而乐百氏的茶饮料却没有如期一炮打响。

从而使1998年成为乐百氏进展上的转折点。

这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%，同时从那时起就一起处于较低的进展水平，平均仅为25%左右。

与此同时，娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。

康佳吃猛药过敏被迫叫停
1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。

当时的康佳通过近20年的快速进展，已成为年产彩电600多万台，销售收入超百亿元的企业，是深圳最大规模工业企业，在国内闻名的“彩电三巨头”中排名第二，康佳的品牌价值超过70亿元。

在彩电上取得成功的康佳犹豫满志，于1999年宣布介入手机领域，期望康佳“向多元化、国际化、高科技化方向进展”。

然而，康佳领导人担忧，“旧的模式形成的组织
架构、工作流程、鼓舞机制等，都可能阻碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步进展的束缚”。

因此，抱着“借鉴更多的先进体会”以及“为企业的战略转型和可连续进展奠定坚决基础”的目的，康佳开始了与麦肯锡的合作。

合作协议签订后，麦肯锡代表公布表示，通过与康佳合作“制造同中国企业合作的又一成功范例”。

那个项目产生的效益须“达到咨询费用的1 0倍以上”才叫成功。

当时，双方宣称的是，麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务”，“按照企业实际情形，进行战略规划制定、治理流程设计以及改善组织架构和内部鼓舞机制”。

1999年底，麦肯锡的“有三块砖那么厚”的方案出台。

要紧是“以组织架构和考核鼓舞机制”为重点。

一是康佳集团总部架构和鼓舞考核；二是整个营销系统组织架构及鼓舞机制。

其中的考核制度（KPI）当时被称为麦肯锡方案的“精髓”。

那个方案，与起初拟定的“全方位咨询方案”，专门是“战略咨询”看起来相去甚远。

2000年初，康佳全面实施麦肯锡的方案。

从2000年开始，康佳还启动了“农村市场工程”，其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。

康佳聘请了大批的销售人员，并投入了约几亿元资金开拓农村市场。

后来的结果表明，康佳对农村市场估量太过乐观，几亿资金的投入并没有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。

加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。

2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。

2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。

其上任后，康佳进行了大幅度的裁员。

相伴着裁员，起初麦肯锡设计的备受颂扬的KPI考核也在康佳总部悄然停止。

前后施行了不到一年。

康佳有职员私下对之评论，“考核指标太过僵死，全然不适应总部需要”。

我们在那个地点引用关于中国企业与麦肯锡合作失败的案例，并无意否定麦肯锡的综合咨询能力，企业与之合作的失败也并不一定应归罪于麦肯锡的咨询方案。

失败的因素是多种多样的，也可能有我们企业治理者和
职员能力素养等的咨询题，但不管如何它起码能够告诉我们，不切合自己的国情和职员素养，盲目迷信西方的东西依旧难逃失败的结局。

中国人民大学教授、治理咨询专家彭剑锋博士认为,外国治理顾咨询公司提供的差不多上系统解决方案，而从企业治理进展过程来看，早期的泰勒制仅仅是解决一个点的咨询题，到了福特汽车时代是解决一个线的咨询题，当今的IT时代是要解决一个系统集成的咨询题。

例如，目前国际较为流行的方法是将不同事业部的产品，放在一个销售平台上进行资源整合，统一治理。

这是系统集成的方向。

然而，我国目前许多企业甚至连泰勒时代的咨询题还没解决，而咨询公司却按系统集成的思路向企业提供方案，这尽管代表了当今企业治理的进展趋势，但它忽略了我国企业现时期的同意和适应的能力。

因此,这并非讲要中国企业再走一遍西方企业的老路,但起码应补补课。

有些客户偏爱“老外”，觉得花同样的钞票，见的“老外”越多越值，这是一个误区。

一个咨询项目做得好不行，最关键的要素是“适合”与否。

不是听起来越时髦、越洋派，就越好。

有专家认为，治理无所谓先进与否，而只有适合不适合之分。

对企业来讲，关键不是要照搬500强企业的治理方法，而是要创新适合自己的企业战略、治理流程，这并不意味着对现实的妥协。

能够讲，现在中国企业对洋咨询的迷信程度不亚于对补药的期望值。

王府井百货为了重振往日“中国第一店”的雄风，邀请了麦肯锡、安达信、麦肯光明等诸多世界一流的治理咨询机构进行治理改造，可谓大补之药了。

只是，这味药王府井大楼并没吃下去。

与王府井大楼比起来，实达电脑的魄力可大多了，不但买了昂贵的补药，而且勇敢地吃了下去，结果是猛药攻心，差点把命补掉。

事实上，企业的治理提升是个循序渐进的改良过程，不是暴风骤雨的革命，妄图一夜之间完成治理水平的大跃进是不可能的。

中国大部分企业治理的底子专门薄，咨询来咨询去，收了咨询公司一大堆建议报告，结果绝大部分都束之高阁。

现在企业迫切需要咨询公司和他们一起就某方面的咨询题进行实施式的咨询，不但要咨询公司授之以鱼，更要授之以渔。

因此，我们不能低估国外一流治理咨询公司在中国的价值，正是他们为中国企业带来了最新的经营理念，以及国际知名公司的运作体会和治理方法，如果因为个不项目就否定洋咨询的奉献，就不敢向洋咨询请教，那表明我国企业家还不成熟。

几年前，“洋咨询”水土不服讲法十分普遍，相当一些企业均表示国外治理咨询不合中国国情。

但近几年来，咨询企业也主动地在进行自身的改进工作，以更好地适应中国企业的需求。

毕马威治理咨询公司的一位人士认为，大多数的治理理念已在全球范畴内被广泛同意，使国内的CEO同意先进的理念并不困难，困难在于如何关心他们将这些理论实施于国内市场。

许多咨询案例的失败在于对本地市场缺乏了解，或只流连于表象的变化。

因此，咨询队伍的本地化至关重要，他们必须具有对国际上优秀做法进行选择的能力，使其适应本地环境，并在本地顺利实施。

第五回
“外援”也不行，看来还得靠自己。

中国的企业家们倒是专门虚心，听讲座、参加培训、出国考察，以为自己找到了克敌制胜的法宝，拿回去一用又发觉，人家成功的东西到了咱们这儿什么缘故就不灵了水土不服型——淮南的橘与淮北的枳
还记得在《淮南子》中有如此一段话“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。

”讲的是橘树种在淮南，结出来的果实确实是又大又甜的橘子，而种在了淮北，结出的果实就可能是又酸又小的枳。

道理专门简单，任何事物都有其生存与存在的土壤，脱离了它的土壤，就有可能水土不服。

随着科技的进步，搬几颗树早就不是什么咨询题了，橘树种在淮北，适当的改良一下品种，也能够结出好吃的橘子。

但要注意，橘树种在淮北，是通过了若干处理的，例如嫁接、改变基因等等措施，而不是自然而然就能够种植到淮北。

那个道理讲出来，大部分人都能够明白得。

但现实中专门多人都犯如此的错误，专门多人以为找一两个好教练就能够让中国足球腾飞了，结果交了专门多学费不讲，还白费了十几年的时刻；又有些人认为引进几个跨
国公司，就带来了技术，结果我们只是引进了做钥匙扣的技术，如此的例子举不胜举。

治理学也存在同样的咨询题。

近年来，中国企业舍命学习、引进西方的治理体会、治理方法，那个地点面是否会有水土不服的咨询题呢？外国的橘树种到中国来，是否还能长出橘子来？会可不能一不小心就变成了枳？
据一位HR咨询专家讲，在他们的客户当中，虚心学习的企业数量专门多。

有一个企业老总专门爱学习，参加了几次外训，在培训中学到了360
度评估。

而且老师还进行了现场演练与模拟。

在培训中，大伙儿模拟对老总进行评估，提出优点缺点，老总感受专门好，而且得出一个结论：“每个人差不多上一面镜子”。

回到企业后，赶忙在经理层中推出互相评估的考核机制。

结果导致经理层之间不太好的关系变得更为紧张，由于采纳如此的评估方法，所有的经理做情况都谨小慎微，互相之间讲话都变得假惺惺的。

老总最初的动身点是好的，然而他忽略了两个因素：第一，在培训现场互相评估是没有咨询题的，因为大伙儿来自不同的企业，而且相互
之间没有厉害关系。

在如此的情形下，大伙儿能够真实地讲出自己的方法，然而回到企业中去，采纳如此的方法就有咨询题了，因为经理之间系。

一旦让他们互相提意见就会有两个可能——造成对立或者达成某种默契，这两种局面都不是老总最初所设想的。

第二，如此的评估方式要与其他评估方式互相结合来运用，例如，与业绩考核相结合。

只是简单地使用如此的方法，会将绩效导向变成了人际关系导向，这与企业的目标背道而驰。

如此的例子专门多。

又例如所有的老总看了《优秀到杰出》后，都在查找第五级经理人，疏不知第五级经理人是在统计美国经理的行为特点后得出的，我们是否有如此的社会环境与企业环境？当“打造执行力”与“没有任何借口”一夜之间成了企业老总与经理们的口头禅的时候，是否想到过美国的工人与职员有什么样的保证，而中国的职员又有什么样的保证。

这差不多上不求甚解，盲目套用西学所犯的错误。

上面所讲的错误，能够明白得为不求甚解，但充分明白得了“西学”就能够一帆风顺了吗？看起来也存在咨询题。

一个企业的HR总监介绍讲，他供职的公司引进了顾咨询公司进行了人力资源咨询，为其设计了KPI体系，项目终止后，公司高层和HR总监都专门快乐，以为拿到了克敌制胜的法宝，但操作了一段时刻，公司有一定的起色，上上下下欢心鼓舞。

又过了一段时刻，开始滑坡，甚至比KPI操作之前还要差。

找职员访谈后发觉，往常没有KPI之前，分工是模糊的，尽管存在一些咨询题，但公司内部的氛围比较好，大伙儿都会互有关心，互相协作。

然而，自从有了KPI之后，大伙儿的协作精神明显变差了。

因为每个人最多只承担几个KPI，KPI无法评估到所有的工作内容，既然如此，考核运作了一段时刻后，职员形成了共识，凡是考核的情况，我就做，不考核的情况，我就不做。

如此的结果确实是导致协作精神变差，公司效益滑坡。

事实上，那个咨询题的实质并不是职员的咨询题，而是治理工具没有本土化的咨询题。

因为KPI是从国外引进的概念，而且是在西方大公司治理实践中总结出来的工具。

那个地点面存在两个咨询题：一是西方通过了200年的工业革命，工业文明深入人心，职员的敬业精神专门的高，而中国的大多数企业历史可不能超过几十年，从整体上讲我们的职员素养与西方的职员素养存在一定的差距，既然存在一定的差距，那么，他们用K PI成效就可能好，而在中国运用KPI就可能没有那么好的成效或者没有成效。

二是既然KPI是从大公司的治理实践中总结出来的理论，他就具有大公司的特点。

大公司有一个明显的特点，专业化分工比较细致，例如：HR 部门里面可能会分为聘请部门、培训部门，而聘请部门下面还会有更加细致的分工，有的管面试，有的管面试咨询题的设计。

但在中国的大多数企业中，分工不可能到达到如此细致的程度，专门多工作界限差不多上模糊的。

要想高度细致地分工必定会带来运作成本的提升，是不现实的，那么，是否就可能导致KPI失效呢？
一位HR经理讲述了他的苦恼，公司搞绩效治理一年多了，成效不理想。

为了强化绩效治理，公司采取强行排序法，每个部门都要评出个一、二、三名来。

政策一出台，好几个部门采取轮番坐庄的计策，大伙儿轮番做第一名，考核形同虚设，因为即使做最后一名，每个月的奖金也少不了多少。

事实上，方法本身倒没有什么咨询题，但他忽略了中国的传统文化。

中国
人讲“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先烂”，基于这种文化色彩，大伙儿都可怕做第一。

要是经常做第一，会可不能给自己带来不必要的苦恼。

因此，职员也情愿采取轮番坐庄的方法。

既然如此，就需要按照这些中国特色来设计绩效治理方案，例如：拉开奖金差距，让奖金的差距足以补偿做第一所带来的苦恼。

如此的例子还有专门多。

就拿平稳计分卡来讲吧。

平稳计分卡传入中国差不多有些年头了。

放眼望去，几乎所有公布资料和培训讲演中都谈到过平稳计分卡，但其中不乏悖论：平稳计分卡确实是以“财务、顾客、内部、学习”四个角度要求企业，难道不能增加一个合作伙伴角度，变成五个、六个角度？平稳计分卡只适用于企业，不适用于企业的基层组织，难道基层组织就不能平稳进展？要按照平稳计分卡的需要调整企业的组织结构，难道这不是现代版的削足适履，进展得好好的什么缘故要调整组织结构？甚至有的讲，平稳计分卡充满奇异的功效，从四个方面提出要求，能够保证企业战略落实和长远进展，那没有发明平稳计分卡之前企业就不是长久进展了吗？
这就提出了西学如何本土化的咨询题。

西学产生于它自身的文化、社会土壤里，其产生的环境与社会背景与我们的环境、人文与社会背景有不同的地点。

我们需要按照中国的特点，来引进西学。

应当讲，引进橘子树的思路是正确的，但在引进之前，我们是否应该了解了解橘子树的生长特点、土壤特点，同时还要摸索我们自己的土壤特点、气候特点，然后再考虑是引进一片橘子林，依旧引进几棵树；是引进树苗，依旧把橘子树嫁接在不的树木上。

只有如此，我们辛劳种的橘子树，才有可能长出橘子来。

第六回
今天，差不多与世界接轨的中国企业一个个都有要做世界500 强的雄心壮志，因此，新一轮的“洋务运动”风起云涌。

不管用什么方法，目的确实是要向人家靠拢
东施效颦型——在洋务运动中迷失自己。