陈欧：你是不是相信我是营销天才？

陈欧：你是不是相信我是营销天才？5月16日，聚美头顶中国在线美妆第一平台和连续七个季度盈利的光环上市，一时风光无二，但回首来时路，却可以看到其资源极其匮乏、曾为生存拼命支撑的一面。

这也是很多创业者必须经历的局面：融资比不上老江湖，资源比不上背靠大树的同行。

如何生存下去?聚美的“逆袭”逻辑，在成本控制和效率上做到极致的风格，可资借鉴。

2009年，陈欧回国创业，拿了徐小平18万美金的天使投资，做了游戏广告平台Reemake。

网站在当年的8月份上线，到次年3月，公司面临困难，账面上只有30万元现金。

他们就地转型做了团美网——化妆品团购，随后又转型做化妆品B2C特卖平台，成立聚美优品(下称聚美)，全力推进。

2010年5月，险峰华兴注入了一笔天使投资，8月，聚美开始和VC接触。

直到2011年3月，红杉资本600万美金的A轮投资到位。

与此同时，陈欧加入《非你莫属》，开始见诸于各类媒体，走出CEO自我营销的第一步。

2011年8月，第一版“为自己代言”广告面世，聚美超越乐蜂网，成为化妆品垂直电商第一名。

到2012年初，聚美的规模已是乐蜂的两倍，但乐蜂网获得4000万美金融资，聚美陷入与乐峰的苦战。

2013年新版“为自己代言”广告引起的“陈欧体”社交现象，聚美迎来发展高峰，坐稳行业龙头老大的地位。

今日，聚美登陆纽交所，市值超越30亿美元。

聚美怎么以仅仅1300万美元、从短短四年时间变成美妆垂直电商领域的老大，且市值直追去哪儿、58同城等做了8年的老牌互联网公司?陈欧总结的关键词是效率。

这个年轻人说他始终在学习、总结、创新、然后超越。

在一个烧钱的行业，创造出一个不烧钱的样本。

且看聚美创始人陈欧的思考和总结：(节选)给5%股份连实习生也留不住2009年，我拉了好友戴雨森、刘辉回国创业，做游戏广告，照搬的是美国的模式，做了几个月，发现走不通。

这是一个挫折，中国市场环境(跟海外的)差异，让我们快速认识到：在中国改变市场环境，我们几个小孩搞不定，必须转型，顺势而为。

就地转型，既是求生本能，也是经验所致。

很多创始人都说要坚持，不愿意去做新的东西，大佬也说要坚持、坚持、再坚持，后天肯定更精彩。

但我愿意去否定自己，游戏是我喜欢的东西，但喜欢的未必就能做成功，要坚持的未必是你喜欢的东西，而是对成功的追求。

当时就一个想法，公司不要崩盘，要不然就完了。

所以转型时，找了离钱近的电商，把现金流做起来，先把公司养活了。

而在当时，我也考量了这个团队：戴雨森能够做设计，刘辉可以写程序。

没有人脉、没有电商经验、也没有零售经验。

这样的团队能做的事情比较少，幸好还有30万元现金，还有机会。

我们花两天时间就上线了团美网，做化妆品团购。

当时的页面很简陋，但很快就有用户进来，然后有订单，发现这个商业模式是对的，就这么简单。

化妆品是好的标品，网上有很多数据，淘宝指数、百度指数，什么好卖一目了然，当时很多社区都在用团购的方式卖化妆品，只要价格便宜，又保真，服务比别人好、专业，消费者就认可这一套。

之前我对于化妆品毫无了解，我是大老爷们做美妆，只能学习、研究、总结。

根据(百度、淘宝等)数据，我们每天只卖一款产品。

方法也很简单：雨森负责产品编辑，然后去人人网注册几百个账号发帖吸引用户，有了订单，我们就去专柜抓一些货回来，在办公室把货发出去了。

我们人手很少，全公司就3个创始人加1个行政，招人也招不来。

当时有个实习生要走，我说给他5%的股份，他觉得这公司马上就要挂了，还是毅然走了。

因为创业初期拿了徐小平的钱，第一个事情没做好，觉得不好意思见人。

后来有些起色，我才敢跟徐老师说要转型，去卖化妆品，多少还有点不好意思，我害怕辜负他。

(注：据陈欧说，拿徐老师的钱，有几个原因，“一是希望徐老师能够帮我们背书;二是2007年接触徐老师，他很支持我，但我没要他的投资，内心觉得挺不好意思，后来我自己读书去了，有点辜负他的感觉。

第二次回国创业我是抱着必成的态度，所以就拿了。

”)过了两三个月，我们发现特卖这块业务越来越靠谱，到了2010年6月份就完全往这上面靠，更多的数据也证明了这个事情是对的。

从这年8月到次年3月，是聚美发展的甜蜜期，每个月业绩都在不断增长，现金流也足够支撑公司运转起来。

但痛苦在于，不知道这个模式的天花板在哪里，增长速度很快的时候，稍有停滞，大家就开始怀疑1000万元销售额是不是到顶了。

尽管如此，我们还是给自己打气，自定位为化妆品团购的老大。

聚美当时要做的事千头万绪，但看着公司每天都在成长，是一件很快乐的事情。

2011年，我们去唯品会拜访，作为南派电商的代表，他们不常在各种电商大会上抛头露面，只是低调把事做好，这点非常值得学习。

唯品会的成功让我们觉得特卖是一条走得通的路。

我并不知道商业模式对不对，倒觉得服务好女性是有商业未来的，跟我谈的VC也深以为然。

我们从卖一款产品到两、三款，再到新品类，都是一步一步摸索出来的，商业模式也这样一步步摸索出来。

我对自己的商业判断能力从来是自信的，聚美最原始的推动力是我的商业判断，这一点包括创始团队、后来的高管团队我想都不会否认。

既然路是对的，我们要把精力花在了解用户上。

了解他们的习惯、知道他们关注什么，需要什么。

在早期资源有限的情况下，我们几乎把所有精力都放在了提高用户满意度的地方，比如提供好的选品和细致的服务等。

化妆品面对的是女性消费者，她们对图片有要求，我们就把图片拍好，插画画好;她们怕假货，我们就贴上防伪标签，允许三十天用后仍可退款;她们在乎包装的细节，我们采用粉色盒子，三层改成五层，不至于货物在运输过程中受损。

反过来，这些细节又帮我们赢取了很好的口碑。

在公司前台或者学校门口，看到成堆的粉色箱子，这本是一种口碑效应。

“我们第一个做了30天拆封无条件退货。

比如，你在聚美买一盒面膜，10片你用了8片，觉得不好，拿两张退给我们，我们把全款退给你。

虽然这样我们的运营成本会增加，但是从长远来看，得到的口碑传播收益远远大于成本的投入。

即使这样，我们的退货率(依然)低于同行。

”——聚美联合创始人戴雨森后来我们推出“买二包邮”，因为我们知道消费者会叫上朋友一起买来享受这个政策，这比推荐注册送10块钱(优惠)券效果要好得多。

在我看来，一个公司能赢，一个根本的问题是：更好地把握住了用户的需求。

中国最好的企业家都是知人性、懂用户的。

我的商业判断能力首先来自于直觉，直觉之外，需要一步步总结，一步步押宝，一步步测试，这是从第一次创业到现在一步步积累起来的。

这些年我就主要就做两件事：学习和超越。

每走一步，我会总结出新的东西，作为公司走向下一步的基础。

从发展历程来看，我们每总结一次，都可以超越一个对手。

创业早期，我们跟别人没法比，必须做好自己。

那时候公司所有的事情，包括仓储物流、服务，都是一个学习和摸索的过程。

更多的，我作为CEO，应该对投资人负责、对团队负责，对我来说，失败是件丢人的事儿。

学习凡客好榜样聚美火起来，是靠“我为自己代言”的传播。

那是在红杉投钱之后，之前我们没有钱做广告，之后融到钱了，我也不敢乱花钱。

“我为自己代言”，说到底是被不敢花钱给逼出来的。

钱少，就必须花出新意，花出效果。

我们三人，年纪不大，都是海归，没有零售经验，没有化妆品经验，没有电商经验。

投资人对我们及我们从事的事业存有疑虑很正常。

何况，创业初期，我们的对手规模远超聚美，月营收达到五、六千万元，既有媒体资源，又有风投注入，后面还有大佬背书，令人羡慕。

要拿风投，我们要证明自己有能力拿。

红杉的投资，从2010年8月谈到次年3月才最终确认，但我们的月营收规模却从500万元上涨到2000万元，由此可见聚美是一个效率很高能不烧钱活下来的公司。

红杉钱进来的时候，我给董事会一个3000万元的毛预算，砸一把(营销)，董事会同意了。

后来我想来想去觉得压力太大，缩减到1000万元。

我的直觉是应该花大钱，但是到要做的时候又害怕，于是又仔细算了一回，还是缩减。

聚美融的钱不多，虽说董事会同意砸3000万元，但我们没做过广告，怕是出去打了水漂，对公司是极大浪费，不砸又容易被淹没掉，很纠结。

不过我们的现金流还不错，我估摸着1000万元应该可以，至少还不会让公司倒闭。

既然缩减投放，就要思考钱少怎么做创新。

借着这股劲，2011年8月做了第一版“为自己代言”的广告，学习对象是“凡客体”。

我当时对“凡客体”的理解是共鸣，共鸣导致传播，而不是纯粹的一种促销广告。

我去拜访凡客，虽然他们没有把细节说得很清楚，但我抓住了几点：1、知道他们的投放渠道是公交和地铁;2、广告是被传播起来的。

除此之外，我研究了大量数据和成功案例，不停观察别人的广告。

去研究别人为什么成功，分析数据和广告效果之间的关系。

比如看百度指数就知道北京地区公交站牌和地铁广告的效果好不好。

知道消费者能不能看到这个东西。

“为自己代言”的核心是要引起共鸣。

这段广告抓住了当时的几个热点：80后，蜗居、奋斗、裸婚等等。

第一版广告文案是我写的，惠璞参与了第二版。

一开始我们想了很多好玩的事情，经过多次修改，不停地录。

前前后后花了两个月时间，有一天我在棚里改完，可能也是因为制作过程太辛苦，可能也是因为片子说出了心声，看了之后自己有点想哭。

我想能打动自己的，也能打动别人。

当时的片子我自己看，自己剪，然后尽量把词弄好一点，音乐弄好一点，一定要是一个我自己觉得非常满意的作品。

广告拍好了，虽然只花1000万，我还是害怕，如果没有效果，哪怕投资人不炒我，也难免同事怪我，这样CEO的威望就没有了。

就算到了今天，每次硬广投放前，我的压力依然很大，不能预知结果的事情就是如此，加上我对自己的失败零容忍的变态要求，每次无比谨慎。

但事实是，所有对自己有极高要求，害怕失败的人，往往因为谨慎，反而失败概率更小。

很快，1000万元在一个月内全部投完，包括地铁、公交和电视。

靠着这个广告，聚美的月营收从4000万元上涨到8000万元。

同时聚美超越乐蜂网，成为行业第一。

这个广告带来的直接效果是：聚美的仓库爆仓了，而且持续了四个月。

那段时间，压力极大，负面极多，我在公司和仓库之间来回奔波。

当时准备融B轮，投资人过来谈，我说没时间陪你尽调了，得先把货发出去，投资人没有办法和管理层聊，但觉得聚美潜力无穷，而且专注消费者而不是投资人，就立刻投了。

其实做“给自己代言”广告，早期董事会内部就“CEO该不该介入PR”这个问题存在很大分歧，有的投资人觉得抛头露面的CEO都是不务实的，我也不想出来，毕竟一不小心就成了靶子，还牺牲私人生活。

但徐小平老师希望我出来，他觉得该宣传还得宣传，后来上了电视，发现效果很好，没钱的屌丝公司只能靠出奇制胜。

到2013年，我们的活跃用户数是1050万，88.9%的回购率。

这个数据背后就有情感共鸣。

我先用精准营销准确寻找用户，而且重在与用户建立情感和价值观上的联系。