关于(一)顾客价值的层次性与动态性Zeithaml在1988年指出

企业营销中的客户价值、结构与策略
广州市旅游商贸职业学校
付红星
内容提要：在市场营销中，客户关系日益受到企业的重视，众多的企业引入了客户关系管理(CRM)系统。

本文从客户关系管理出发，探讨了客户的终生价值、变化规律、驱动因素，并根据客户的价值和特点进行分类，以便实施定制化的客户服务策略。

关键词：客户关系客户价值层次结构定制化服务
在企业营销活动中，客户关系管理(CRM)是一种非常重要的战略，它采用先进的数据库和其它信息技术来获取客户数据，分析客户行为和偏好特性，积累和共享客户知识，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理客户关系，培养客户长期的忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

下面重点围绕客户的价值来分析客户的类型，并研究企业针对不同客户类型的定制化服务策略。

一、客户的价值及投资成本
客户价值是从客户出发的价值（Customer Delivered Value）和从企业出发的价值（Customer Relationship Value）的综合体，从客户出发的价值是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。

客户在购买或服务时，总希望把货币时间精力和体力等有关成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。

因此，客户在选购商品或服务时，往往选出价值最高成本最低的产品或服务。

从企业出发的价值是指客户为企业所带来的总价值，它强调的不是“客户单次交易给企业带来的收入”，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值。

以客户为中心的经营模式的出现带来了市场营销模式由传统的4p到4c 的转变。

这种营销模式的转变包含了两层含义：一是企业关注的重点从内部业务转向了客户，二是企业关注客户是基于客户价值的。

客户价值概念的提出是市场营销理论的又一次飞跃，它使得市场营销理论向着更加精细化操作化的方向发展。

1．客户的终生价值
客户终生价值(Customer Lifetime Value)是指对一个新客户在未来所能给公司带来的直接成本和利润的期望净现值。

简言之，就是考虑未来客户产生的利润，现在客户对企业的价值。

一个客户的价值由三部分构成：（1）历史价值，即到目前为止已经实现了的客户价值；（2）当前价值，是指如果客户当前行为模式不发生改变的话，在将来会给公司带来的客户价值；（3）潜在价值，是指如果公司通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。

不同终生价值的客户对企业的意义是不同的，一般来说，终生价值大的客户是企业必须争取的优质客户，而终生价值小的客户对企业来说并不具有特别重要的意义。

客户终生价值分析是企业进行客户关系管理的第一步，也是最重要的一步，它是以后实施客户战略管理的基础。

通过客户终生价值分析可以决定，值得花多少资源去赢得一个新客
户，值得花多少资源去保持或激活已存在的客户，哪些客户是最有盈利能力的长期客户及他们的特征。

2．客户价值的动态变化
随着客户从第一次购买到短期客户再到长期客户的转变,他们对产品和服务的评价标准可能会变得越来越全面、抽象。

第一次购买的客户可能主要关注属性层次的标准,但是短期和长期客户可能关注的是结果层次和全局层次的标准。

因此，根据客户价值的变化特性，可以把客户区分为初次客户、短期客户、长期客户和离弃客户４种基本层次,每一层次的客户给企业带来的价值存在巨大的差异。

图１描述了客户价值的动态层次模型。

随着时间的推移和与供应商关系的深化,构成客户金字塔的、具有不同特征的不同客户，对价值感知所表现出的动态层次性是明显的。

客户以途径——结果（means-end ）模式形成期望价值,从最低一层开始,客户首先会考虑产品的特定属性及其效能；在购买和使用产品时,客户根据特定产品属性对实现期望结果的贡献,而形成一种期望和偏好,反映在客户价值上就是使用和拥有价值(第二层)；同时,客户也会根据产品属性对实现自身目标和目的的贡献,形成对特定使用结果的期望(最高层)。

从分级图的顶部向下看,客户会根据自己的目标来确定特定使用情境下各类结果的重要性。

相应地,重要结果又进一步引导客户认定属性和属性绩效的重要性。

客户使用同样的期望属性、
结果和目标来评价产品,形成实受价值(received value)。

需要强调的是,使用情境在客户的评价和期望中起着重要作用,如果使用情境发生变化,产品属性、结果和目标都会发生相应的变化。

例如,客户对互联网服务的使用在工作中和在家中进行娱乐这两种情景下的价值等级是有很大区别的。

3．客户利润与投资分析
不同的客户可以为企业带来不同的利润和价值，在实际中一般直接根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户将来的利润。

同时对于不同的客户类别，企业需要投入不同的成本，来维持客户关系的稳定性，及加强客户关系。

图2中显示了客户利润和市场投资之间的反向关系。

例如，企业忠诚的客户可以为企业带来巨大的利润和价值，而企业为维持客户关系所需要的投资则较少；但是对于展望的客户，企业所得到的利润相对较少，而为了维护客户关系所需的投资则比忠诚的客户大得多。

期望的客户价值 时间的推移 客户的满意度 图1 客户认知的层次性
二、客户价值的关键驱动因素
在创造和传递客户价值的过程中,单纯的产品质量是远远不够的。

企业必须通过对客户及其偏好的深入理解和与客户的持续互动,识别客户价值的关键驱动因素及其变化动态。

其驱动因素主要包括两大类：感知利得和感知利失。

其中,感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本,如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽人意的风险；感知利得是在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等。

具体而言,企业可以通过增加客户感知利得或减少感知利失来实现客户价值的提升。

1．增加客户感知利得
增加客户感知利得则意味着产品或服务能够更好地满足客户需求。

针对客户需求设计产品和服务是增加客户感知利得的一种基本方法。

通过对客户需求和偏好进行分析,针对个性化的客户需求设计和提供定制化的产品或服务,力争实现企业提供物与客户需求之间的完全吻合,甚至实现客户可能渴望、但从来没有意识到的、超越客户期望的收益,最大化客户的满足感,都是增加客户感知利得的有效途径。

海尔集团一位设计师听客户反映“冻肉解冻难”,于是针对这部分客户的需求，比普通冰箱多设置了一个-7摄氏度软冷冻室的海尔快乐王子007冰箱上市，储存在此温度下的肉类食品可直接切割,深受消费者的喜爱。

因此，在核心产品上增加客户认为至关重要的新成分,也能够为客户提供独到的价值。

2．减少客户感知利失
在大多数文献中,对价值增值战略的讨论主要集中在如何增加核心产品的价值。

诚然,为客户提供更多的利得无疑可以增加客户价值,但是,如果在客户感知利得不变的情况下,降低客户的感知利失无疑也是增加客户价值的一条绝好途径。

为了减少客户的感知利失,企业必须全面了解客户的价值链及构成价值链的活动,掌握有关客户需求和偏好的知识。

实际上,购买价格和在时间和空间上的方便程度也是影响客户感知利失的要素。

同时,因延迟交货而发生的成本、因错误的定货处理而发生的成本和因担心供应商是否能履行承诺而耗费的精力或增加的心理负担等间接供应关系成本和心理供应关系成本也是十分重要的关键因素。

需要指出的是,在各项与感知利失相关的因素中,非货币因素往往处于举足轻重的地位,如许多客户把时间等看做是比金钱更重要的资产。

3．基于供应商的价值驱动因素
图3从供应商的角度剖析了客户价值的驱动模型。

无疑,市场导向行为的目的是为了向客户创造优异的客户价值,而客户价值创造活动中的行为也会影响客户感知利失和客户感知利得,进而对客户价值产生正面或负面的驱动作用,而优异的客户价值往往可以促使客户更大程度的投入、更强烈的合作意愿和满意度,从而使企业获取更有价值、更深入的客户价值驱动因素的信息和增强其交付优异客户价值的能力。

同时,供应商的价值导向型活动——产品相关因素、服务相关因素和营销相关因素,如备选方案、产品质量、产品定制化、敏捷反应、柔性、可靠性、技术能力、供应商的形象、信任、供应商与客户的团结程度；价格、时间、努力程度、精力与冲突等构成了客户价值的直接驱动因素。

三、客户的层次结构和分类
1．客户的层次结构
根据企业的营销渠道结构，可以将其客户分为不同的层次。

一般来说，企业的客户包括最终客户和众多的中间商,因此,按照其到达最终客户的途径
,呈现出一定的层级结构（图
4）。

企业到达客户可以有两种路径：一种是基于直接交易的路径，企业和最终客户之间没有中间商；另一种是基于间接交易的路径，企业与最终客户之间存在着大量的中间商和零售商。

2．客户分类
经过对现有客户数据的整理分析，基本上可以做到识别每一个具体的客户，可以从客户信息中找到有多个方面相同或相似的客户群众，而且这些不同的客户群对企业的重要程度，对企业的价值是不同的。

事实上，许多公司已经开始意识到通过价值区别来对客户进行分类管理，以获得更多的利润。

这在快速交易的业务中，如金融服务、旅游、电信和零售等行业图3 价值驱动模型——基于供应商的考察
客户接触点 图4 客户的层次结构
尤为明显，这些行业中已有许多公司在运用复杂的数据模型技术了解如何更有效的分配销售、市场和服务资源，以巩固公司同重要客户的关系。

客户管理的对象是客户，从不同角度出发，客户群有许多种分类，例如，客户群的分类可按客户的地理位置、企业类型、企业规模、收入水平、年龄、所购买的产品类型、特定性。

如从管理的角度客户可分成四种类型，常规客户、潜力客户、关健客户、临时客户。

对客户的分类不是用一个简单的模式就能解决的，企业要从战略意义上考虑客户分类，而对客户分类理解的差异和政策的不同，就将导致企业的经营策略有所不同，这样，企业追求的个性服务才可能实现。

四、客户关系管理策略——定制化服务
定制化服务就是针对不同客户设计不同的产品和服务模式，通过提供适应客户需求的产品和超过客户期望的服务，将企业的盈利客户发展为忠实客户，构成企业持续发展的基础。

实施客户关系管理定制化服务的一个关键环节是清楚界定现在和未来客户利润的驱动因素，并在此基础上充分利用企业内部的各种资源为客户提供更多更好的增值服务。

在上述客户分析基础上，企业可以把握不同客户的特征差异，并根据不同的客户群，为他们量身订制有针对性的营销策略，以求实现人性化的服务。

在现实操作中，可以根据客户对企业利润贡献的份额和其生命周期价值，将客户分成三大类。

（1）最有价值客户（Most Valuable Customers）：这类客户是企业主要的利润来源，代表着企业商业利益的核心。

企业用一种他们可以辨识的方法对他们区别对待。

（2）发展潜力最大的客户（Most Grow-able Customers）：这类客户也是企业一部分利益的来源，并具有很大的发展空间。

企业也应该为他们提供定制的产品和服务。

（3）零价值以下客户（Blow Zero Customers）：这类客户供企业带来的利益通常是负值，因为企业为支持和服务他们所付出的成本高于从他们身上获取的盈余。

企业必须要减少零价值以下客户的服务成本。

客户就是资产，而且是企业的一流资产，应该与资本和劳动力一样被精心地管理。

建立亲密的客户关系是需要投资的，企业必须根据客户对企业的终身价值对客户进行分类，确定哪种关系值得投资，如何使彼此双方得到最大回报，具有最大潜能的客户应该得到最多的关照，对于“一锤子”买卖的客户及参与者，虽然你尽一切努力去挽留他们，但他们仍然没有什么诚意，与他们关系密切就意味着投资存在着损失。

如果客户的终身价值完全超过了建立客户关系的代价，那么个性化客户管理就会很有意义。

传统的理念认为“客户就是上帝”统计数字确表明，有相当比例的客户是会让企业亏损的，例如服务费过高的客户，形成呆帐、死帐的客户、带来诉讼的客户等等。

在有些企业，其20%客户带来的利润，又被20%—30%的客户形成的亏损吃掉了。

亚特兰大咨询公司的调查估计，一家商业银行其最大的20%客户带来的收入是所费成本的6倍以上，而较少的20%客户所花费的成本却是他们带来利润收入的3—4倍。

著名的“帕莱托定律”（亦称80/20规则）认为80%的利润来源于20%的客户。

例如民航业的客户最为符合80/20原则。

20%的旅客为民航业作出了80%的贡献，其实观察我们身边的人就知道，坐飞机跑来跑去的就那些人，在民航业导入客户关系管理（CRM）系统，有太多的题目可挖掘，建立客户数据库，利用数据库挖掘技术为航空公司找出那20%的旅客，并提供个性化服务。

由于80/20的关系显得太平常以致于被人们所忽视。

过去，总是试图将你竞争对手的客户给“偷猎”过来。

然而，研究表明企业在获得新客户的投资上要比留住现有客户要多5倍。

更深入的研究还表明：随着客户与企业关系的加深，利润也会上升，
利润并不只是上升一点，企业只要留住多于5%的客户，那么利润就会翻番。

取胜的策略是将客户按80/20的比例进行分类，然后对最具有潜力的20%的客户的一对一市场和客户终端服务进行投资。

这20%的客户位于客户价值金字塔的塔尖，而要看到金字塔的塔尖须建立自己的客户价值金字塔，例如，2003年起中国网通开始建立自己的宽带客户价值金字塔。

网通北京分公司和网通国际部首先实施大客户模式CRM应用解决方案，根据自己的业务特点，网通与turboCRM达成共识为网通设计了整合的客户信息平台。

系统可以根据客户的价值指标体系及权重计算分值，后据分值设置客户价值等值的区段。

通常设置为4个区间：VIP客户（价值得分大于80分）、重要客户（价值得分大于60分）、普通客户（价值得分大于40分）、小客户（价值得分小于40分）在这个系统中，客户价值一目了然，网通各部门通过CRM系统了解到每一个客户的价值，在做业务时做到心中有数，有的放矢。

五、结束语
在企业的营销过程中，客户是企业的利润来源和经营成功的关键。

特别是在目前买方市场时代，企业在产品市场上的竞争日趋激烈，谁拥有了客户就等于说拥有了利润。

因此，可以说企业营销进入了一个以客户为核心的阶段。

本文重点研究了企业营销过程中客户的结构、分类，以及驱动因素，并根据客户的类别分别提供有针对性的定制化服务策略。

定制化客户策略是企业成功赢得客户和市场的法宝，也是现代企业必备的一种崭新的经营理念。

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《客户关系网》，2003年5月18日。

10．范云峰,《客户管理营销》，中国经济出版社。

注：该文发表于2004年《广州大学学报》。