巧妙管理员工十大招

巧妙管理员工十大招
近来，在网上看到不少的管理者会有这样的感叹：“我身为员工领导，员工犯错，我既不想罚款又希望能管好他们，也不想得罪上级领导，有没有什么办法帮一下我”
其实，员工管理，也并非如此的困难。

支招一：重在观念
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。

取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。

将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

支招二：设立高目标
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。

人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。

作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。

所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。

只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

支招三：经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。

所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的什么是不能接受的为什么如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真象。

支招四：授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。

所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

支招五：辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。

聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。

我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。

那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

支招六：让员工参与进来
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。

让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。

员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。

当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。

如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。

你将发现他们会更愿意支持你的决定。

支招七：信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。

但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。

身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。

你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。

如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。

对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

支招八：多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。

在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
公开奖励标准。

要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。

表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。

奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

支招九：允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。

不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。

同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

支招十：建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。

当然这种限制不应过于严格，但一定要有。

建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。

当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

除此之外，还可以从以下几个方面入手：
1、公道：公道就是公平，要求领导对员工一视同仁，不管亲疏。

不管厚薄，领导者是否公道对员工的积极性有着根本性的关系
2、信任：一个团队如果缺少信任那么后果是非常致命的，积极性证明领导对员工的信任，同时也是员工对领导的信任。

信任是双方的，单方的信任是不会长久的，我相信互相的信任。

每个员工都是这个公司的重要者
3、定位：给自己准确的定位。

心有多大事情就能做多大，不管你是因为什么原因进入神采飞扬的，脚踏进来后那么你就要给自己从新定位，了解自己的目标。

坚持就是胜利，我不怕领导看到后笑话我，我进入神采后就给自己制定新的目标。

我想做VIP管理者，按现在的划分也就是区域经理。

以后成功与否不重要。

关键的是我去努力了。

争取了。

我不段的从失败中认识自己。

从实践中学习。

我相信我会成功，因为我有足够的勇气和信心去面对挫折。

4、尊敬：作为领班是一线员工的领导者，有着直接带动这个团队积极性的主要因素之一。

和其他团队的效仿者，如何能真正有效的带动员工的积极性，和热情，当然工资和待遇是重要之一。

但是在我门这种娱乐场所。

调动员工积极性是我门做领班以及主管的职责。

我门是否能带好这个团队，怎样带好这个团队首先员工是否对我门尊重，一个不受尊重的领导者下答的命令是否还会有员工愿意去接受那我相信能真正做到以身作则的领导才会得到员工的尊敬和信任。

作为领导要坚定自己的信念，坚定不移朝自己的目标努力，这样你才会成为榜样，何乐而不为
5、人性化：我了解最深的就是军事化管理，现在保安部同样用的是军事化管理，言归正传。

人性化管理是让人尊敬的一种管理风格，简单说下。

本人是北方住外人员，刚在成都店进行管理时。

是按照北方人的风格进行管理。

可数日过后发现管理上不但没有好转，反而沟通上都是个问题，经过不段的学习和探讨。

我以当地员工的性格，来解决当地员工的问题，其效果真是事半功倍，我对人性的理解应该是受到别人的尊敬，但在被人尊敬之前，我门先放开领导的身份去关心别人。

让对方同样有面子，他会觉得受到了尊敬，他会自己找我门探讨问题，讲出他门的想法。

看法。

意见和建议。

对员工该激励的时候才能激励，但同时要顾及其他员工的感受。

这就是人性管理的一种风格，再次用减语概括下人性化，一个人不管他做什么事情，只要开开心心，快快乐乐，即使他的工作难度很大，他都会做的很好。

浅谈激励的正确运用
1.什么是激励
激励是指激发人的动机和内在动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。

也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。

作为管理手段的激励，是利用人的需要的客观性和满足需要的规律性，在帮助组织成员满足需要的同时，促使满足需要的行为朝着实现组织目标的方向运动。

激励手段的运用，赋予了管理活动以主动性的特征。

因为激励是激发人的内在动力，使人的行为建立在希望、愿望的基础上的。

这样一来，人的行为就不再是一种外在的强制，而是一种自觉自愿的行为。

这一定义包含以下几方面的内容:
激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。

激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

因此，激励工作需要耐心。

赫兹伯格说过如何激励员工：锲而不舍。

信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。

企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

正确理解激励，建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题。

反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

从电力企业来看，电力企业的平均薪资已处于上游水平，待遇也不错，但应该看到这些年流入电力企业的高端人才极少，而电力企业内的高级人才“跳槽”的却不少，为什么较高的薪资却留不住“人才”呢之所以存在这种现象，是因为当前电力企业的激励机制存在两大误区：
其一，过分夸大和依赖“钱”的激励作用。

在社会的印象中，电力企业似乎就意味着高薪、高福利，但美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论已明白地告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。

但是即使获得满足，物质激励的作用往往是有限的、不能持久的。

当人的物质要求在一定高度上获得满足后，他必然转向其他的诉求。

因此，要调动员工的积极性绝非仅靠物质激励就能奏效的，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意给予员工表扬、认可等精神激励，给予员工成长、晋升、挑战性的机会等。

其二，把“职衔”作为一种激励。

电力企业中薪资、待遇的高低是和“职衔”的高低完全紧密联系在一起的。

这就造成干了出色的工作如果没有相应的“职衔”，就不能得到相应的待遇，而只要拥有了“职衔”即使工作平平也能够得到好的待遇。

这势必引起企业内部的矛盾和不平衡。

利用“职衔”作为激励的另一个危害是：企业中高级“职衔”毕竟是极少数，也就是说只有极少数人能够获得这一“职衔”，而其他人不可避免地感到失望，甚至产生怨气，而不断地用“职衔”激励的副作用使“职衔”被滥用。

企业在建立激励机制及实施的过程中要使激励机制随着企业的发展不断更新完善，更加科学、更加有效。

另外要充分认识到建立正确有效的激励机制的关键在于该激励机制要不断满足企业和个人的发展需要。

只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。

才能留住人才、调动员工积极性，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环中。

因此，在设计激励机制时，不能只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

激励要有针对性，在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同。

通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

激励要建立在客观的评估之上，有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。

在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待。

美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”。

而调动员工积极性，正是管理激励的主要功能。

激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。

2.激励的原则
目标结合原则：在激励机制中，设置目标是一个关键环节。

目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

物质激励和精神激励相结合的原则：物质激励是基础，精神激励是根本。

在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

引导性原则：外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

合理性原则：其一，激励的措施要适度。

要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

其三，从全局出发，不能头疼医头，脚痛医脚，不能光治标，要治本，从根本上解决问题。

其四，整个激励活动要协调一致，认识要统一，措施要得力，方法要得当，尤其不能相互矛盾。

明确性原则：包括三层含义：其一，明确。

激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。

特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。

其三，直观。

实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。

直观性与激励影响的心理效应成正比。

时效性原则：要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。

激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

正激励与负激励相结合的原则：所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

正负激励都是有目的的、必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

按需激励原则：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。

因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

3.激励的方法
目标激励：目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。

为了解除这一需求给员工带来的紧张，员工会更加努力地工作。

在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。

反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

上海电力安装第二工程公司从促进员工发展，确保公司目标的实现方面着手，在公司年度人才建设推进暨立功竞赛动员大会宣布授予施勇等五人为公司首席技师、汪亮等十人为公司技能状元称号的决定。

公司按职工不同层次和类型来推行加大激励力度，为人才搭舞台，采用“搭台子、给位子、压担子”的方法，公司的每一位员工前面都有一块看得到的蛋糕，只要努力工作就可以得到。

而公司也会创造一切条件帮助员工达到目标，从而使公司“首席技师、技能状元”人才辈出，公司施工能力也彻底上了一个台阶。

物质激励：就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。

物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

情感激励：情感激励即不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。

每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。

负激励：根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。

正激励是使个体的符合组织目标的期望行为为更多地出现，提高个体的积极性。

负激励就是使个体的违背组织目标的非期望行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。

在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。

通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范。

差别激励：人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。

当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。

由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。

公平激励：公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。

这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。

下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。

当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。

运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。

信任激励：信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。

古人说“疑则勿任，任则勿疑”。

心智激励：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作
能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。

下属的潜能不被激励，藏着就是无能。

而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。

因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。

这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。

4.激励的机制
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。

根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：诱导因素集合：诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。

对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。

需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

行为导向制度：它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。

在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。

同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。

行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。

电力公司正在探寻这方面的最佳实践。

2006年起电力公司实施绩效管理，主要包括目标制定、过程监控以及绩效考评三大环节。

绩效考核的结果作为员工奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整的重要依据。

将奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于员工的激励程度与保持和改进绩效的程度有着密切的关系。

多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。

建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。

当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。

这是成为员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。

令员工产生自己是公司的重要一分子的感觉。

归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。

电力公司进行绩效管理以来我们欣喜看到上级与员工之间沟通、计划的落实、责任落实、团队建设及员工的敬业度比以往都有了很大的提高。

行为幅度制度：它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。

根据弗鲁姆的期望理论公式：
其中：
M—激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

V—目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。

E—期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。

对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。

根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。

前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。

通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

行为时空制度：它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。

这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。

这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

行为归化制度：行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。

组织同化（OrganizationalSocialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。

它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。

关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即。