哈佛人力资源管理模式之绩效测评

哈佛模式-人力资源管理绩效测评
第1章考核测评概论
第2章绩效分析与评价
第3章绩效考核与测评体系
第4章人事考核手册及其操作
第一章考核测评概论
人力资源考核是人力资源管理的重要方法。

把握人力资源考核的原那么、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。

一、人力资源考核的概念、原那么和作用
(一)基本概念
人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。

日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

”
人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营管理需要而变。

从内涵上说，就是对人与事的评价，两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

它有三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规X、程序和方法进行评价；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

(二)基本原那么
在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原那么，这些原那么既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。

1.公开与开放
建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。

开放式的人事考核制度首先是公开性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。

其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间
可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。

在贯彻开放性原那么时，应注意做到以下几点：
（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分；
（2）将人事考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中；
（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。

通过自我评价，可增进组织目标的实现。

进一步说，如果这种相对考核，能侧重于能力考核，并在职能资格等级制度的X围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足；
（4）根据企业不同，分阶段引入人事考核标准、规那么，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。

2.反馈与修改
即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。

在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的人事考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。

顺应人事管理系统变革的需要，必须构筑起反馈系统。

3.定期化与制度化
人力资源考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。

人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程度化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。

4.可靠性与正确性
可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。

人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。

如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。

效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。

人事考核的效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。

可靠性与正确性是保证人事考核有效性的充分必要条件，所以一种人力资源考核体系要
想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。

5.可行性与实用性
所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。

因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。

在考核方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。

（1）限制因素分析。

任何一项考核活动是在一定条件下进行的，必须研究该考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考核方案适用对象如何，适用X围如何。

（2）目标、效益分析。

全面分析和确定考核所要实现的目标，全面评价考核方案对人力资源所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。

（3）潜在的问题分析。

预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。

解决这一问题的办法是在实施考核活动前，对各种考核工具进行预试，通过预试发现问题，减少考核误差。

所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具。

二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

(三)考核的作用
按照一种标准，对员工的工作或者对工作中的员工进行考核，并把考核结果用于工资、奖金、晋升、调动（轮换）、教育培训工作，这是对人力资源考核的作用最一般的描述。

然而，由于人力资源考核的制度化、系统化，尤其是人力资源考核注重并强调对员工的日常工作的考核，使考核的标准有了特定的内涵，即工作标准和工作要求，或职务职能标准；也使考核之后的各种人力资源管理的工作，有了新的规定性，如使工资的发放成为“提薪”；使“提薪”部分地分担过去“奖金”的功能；使“晋升”“调动”与日常工作挂钩，成为普遍且经常性的制度；使“教育培训"成为组织的责任和员工的权利等等。

职务职能标准的确立，以及人力资源管理工作内涵的变化，反过来促进了组织人力资源考核作用的进一步明确。

人力资源考核不仅仅是根据考核标准对员工日常工作能力、工作行为进行约束、引导、培训和监督等等，使每一个员工为做好工作而努力，在致力于做好天长日久工作的努力之中，为自己奖金、提薪、晋升、以及与此有关的培训教育、调动（工作轮换）创造客观的条件和提供现实依据。

从而，使考核过程成为管理者与管理者、考核者与被考核者、上司与部下之间共同参与的过程。

不仅可以在很大程度上消除以往由领导单方面决定工资、奖金、晋升、培训和调动所带来的弊端，弥补单纯按“标准”进行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至终按照“做好工作”、“更好地做好工作”展开；而且，使考核方式、方法得以扩展，即在上下级之间进行“协商”、“沟通”、“面谈”、“反馈”基础上，建立“自我申报”机制和“适应性评价”机
制，建立相应的、记载上下级之间沟通过程的“能力开发卡"与“适应性卡”。

使人力资源考核形成独立的、有特殊功能的系统。

而这一考核系统，又交织于人力资源管理各项工作。

二、考核要素的基本特征
(一)不同工作的特点
不同的工作特点决定了各类人力资源考核要素的特征。

1.生产劳动者考核要素特征
生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。

生产劳动创造物质产品的社会使用价值为目标，通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。

生产劳动的结构，在机械化程度低下时以体力为主，脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅，特别是在电子计算机信息化管理条件下，那么需要生产劳动者进行高级的脑力劳动。

所以，以上各类的劳动条件决定了不同的考核要素特征。

（1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，适应各类劳动特点的能力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率。

（2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性，健康的体质，一定的文化程度，掌握现代化科学知识和生产技能，反应灵敏，思维能力强，具有一定的创造性，满意的生产效率和工作质量。

（3）脑体劳动者相当多的生产劳动者，兼有上述两者的特点。

2.科技劳动者考核要素特征
科技劳动者包括科研部门、教育部门、开始部门和工程技术人员。

科技劳动者知识产品、新型产品的智力价值和社会使用价值为目标，通常具有连续性和创造性强的特点。

（1）科研人员具有高度的事业心和进取心，为达到目的而努力的坚韧不拔的意志力量，较强的协同合作精神；强烈的创新意识和独创能力，对现有知识的渴求和不满足；扎实的专业基础理论知识和一定的知识等。

（2）工程技术人员可分三种类型：研究开发型、革新发明型和现场服务型。

研究开发型是工程技术人员的精华。

他们具有较强的事业心、责任感和献身精神，较深厚的基础理论知识，能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。

革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明、有所创造的工程师。

他们对新知、新事物有很高的敏感性、头脑灵活、思想新颖、具较高智力和创造性。

他们劳动的主要任务是发明、设计具有新颖性、实用性、
先进性、经济性的各类产品。

现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修工程系统的工程师。

目前这类人员在工程技术人员中为数最多。

他们具有脚踏实地的精神和高度的责任感，具有丰富的经验和现代科学、工程学知识，他们观察事物细致，动手能力强。

3.管理劳动者考核要素特征
管理劳动者包括各行各业的从事领导和管理工作的人员。

管理劳动以实现组织目标为目的，通常具有弹性大、不确定和复杂性强的特点。

对于从事有经营的管理人员，他们的特点是：有高度的责任感和联系群众的XX作风，具有改革创新的胆识、预测决策能力，知人善任能力、组织和协调能力；专博结合的知识结构，即不但需要生产技术和经营管理的专门知识，还应懂得经济学、心理学、社会学、计算机和法律等有关知识。

对于技术管理工作者，是指活动以技术背景为主，但已担任科技部门的领导工作的人员。

他们的特点是：知识面较宽，对其所主管的领域有扎实的理论和深入的了解，最主要的是对新技术、新产品、新人才有着敏锐的洞察力和识别力，并具有较高的组织领导能力和应变能力。

(二)不同岗位层次的特点
各种工作岗位有不同的层次，各层次岗位具有不同的职能特点，因而不同层次的人员也有不同的考核要素。

1.高层次人员考核要素的特征
管理者的功能归根到底就是决策和用人，从而及时有效地实现目标。

因此，高层次管理人员的能力考核应注重决策能力、授权能力、人事管理能力等要素，相应的素质考核应注意高度的事业心、献身精神、战略目光、创新和冒险胆魄、XX意识和自我约束等要素；而对智力结构那么应突出专博结合的知识和通才能力。

2.中层次人员考核要素的特征
中层管理人员是上层与基层的中间环节，起着承上启下的作用。

他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织的目标，因而要求中层管理人员具有高度的责任感，良好地以身作那么和协作精神，具有一定的组织能力，沟通和表达、说服能力；具有相当的现代科学知识和综合分析能力。

3.基层人员考核要素的特征
这是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。

要求他们具有吃苦耐劳、牺牲个人的精神；具有高效的办事能力、机敏的反应能力；具有相应的科学文化知识。

(三)不同年龄的特点
对于年龄的变化，人员的某些要素的功能要求不同。

1.老年的考核要素特征
老年人的社会经历丰富，这使他们的素质结构和决策能力比较强，考虑问题比较周全，处事比较稳重。

他们一般具有较高的事业心，丰富的工作经验和社会经验。

2.中年的考核要素特征
中年人年富力强，通常是人生对社会最有作为和贡献的阶段。

他们的素质和智能结构都比较完备。

人到中年，在事业方面具有比较强烈的成就欲，他们的责任心强，经验丰富，特别是能力结构比较理想。

既有一定的综合分析能力，又有一定的动手能力，这是成功和效率必不可少的两大因素。

3.青年的考核要素特征
青年人朝气蓬勃，是各行各业的生力军。

他们思想活跃，视野开阔，有一定的知识面，对新思想、新知识非常敏感，通常他们的智力结构比较理想并且敢想敢干，较少保守思想。

三、人力资源考核的内容
要进行一项考核，首先需要确定考核什么，即考核的内容。

考核什么不是孤立存在的，考核内容之间又是相互联系的，这就需要进一步确定内容之间的关系，即构成。

(一)成绩考核与业绩考核
考核成绩、业绩考核，常被统称为“考绩”。

俗话说“言必行，行必果”，成绩与业绩都是行为的结果。

“考绩”就是对行为的结果进行考核评价。

结果有可能是有效的，也有可能是无效的，行为结果有效性是对“目的”而言。

所以，成绩和业绩，往往被认为是有效的结果，称作成果、效果、绩效等等，不无道理。

同样，成绩和业绩是对目的而言，又被认为是一种“贡献”和价值，成绩和业绩的大小，被认为是贡献或价值的大小，即贡献度或价值量
考核成绩与业绩，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。

考核是一个被广泛运用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议管理人员，大都带有考绩的色彩。

这是因为人们普遍认为成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。

对一个企业的经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，就需要对每个员工的成绩、业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业贡献的大小，价值的大小。

对每一个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的成绩和业绩被考核、被评价，以便自己的贡献得到企业的承认。

谁也不愿意干多干少一个样，干好干坏一个样，人们渴望在贡献面前得到公平的待遇。

产品经济的瓦解，其中很重要的原因，就是人们的价值和贡献得不到公正的评价，进而得不到公正的待遇。

从泰勒制到计件工资制，从岗位责任制到经济责任制，“考绩”是经常性、制度性考核的起点，也应该成为人力资源考核的首要构成内容。

考绩是对一个人所担当的工作而言，换言之，是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。

这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所担当工作完成得如何。

也许所担当的工作本身就是“无足轻重”的，即使干得十分出色，干得十分的多，未必对企业贡献很大。

这样，我们就有充分的理由说，人力资源考核不能单纯地“考核”，还必须对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进行考核，否那么我们连人力资源考核的最基本目标，即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。

(二)能力考核
有些人在企业中工作得非常好，可能是因人们所从事的职务工作十分简单，十分容易；相反，另一些人在企业中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也许是因为他们所担当的工作任务很难、很复杂。

不能因此认为前者对企业的贡献大，后者对企业的贡献小，这样评价同样是不公平的。

假如企业中的职务，或者对企业贡献和作用不同的工作，由员工自由而充分地进行选择，那么，一些困难而复杂的职务工作，往往表现为对企业相对价值较大、相对贡献和作用较大，表现为这些职务工作由能力较强者担当。

这同样是公平的，如同考绩，即对工作结果进行评价，确定贡献大小一样，是公平的、可接受的准那么。

所以，在成绩考核的同时，还必须进行能力的考核。

换言之，能力不同，所担当工作的重要性、复杂性和困难程度就不同，贡献也就相应不同。

能力考核与成绩考核如同跳高一样，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员“考核”。

你可能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，你就应该得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“成绩考核”。

但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才有可能夺取奥运会金牌，为国争光，你才可能享受最高级待遇，这就是“能力考核”及其意义。

对一个组织者来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。

所以，能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。

同样，把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提高，所有这些，单纯依靠“考绩”是做不到的。

考绩充其量只能回答他在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合他。

能力与实绩有显著的差异，实绩是外在的，是可以把握的，而能力是“内在”的，难以衡量和比较。

这是事实，也是能力考核的难点。

但是，能力是“客观存在”的现象，我们可
以去感知它、察觉它，可以通过一系列中介去把握能
1.常识、专业知识和相关专业知识
2.技能、技术和技巧能力
3.工作经验
力的存在，以及能力在不同人之间的差异。

先了解一下“能力”构成是有意义的。

能力由三部分构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能技术或技巧；三是工作经验；四是体力。

如图1-1（此处图略）所示：
举例说明，一位航空公司的驾驶员，要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识，如掌握驾驶知识，以及与驾驶飞机有关的气象知识、航天航空知识、通讯导航知识、外语、飞机制造和维修知识、生理卫生知识、紧急避难和减灾救护知识……，并通过考试合格。

这仅仅是“能力”的一部分。

此外，要经过多少小时的模拟飞行，练习操作，直到掌握操作技能和技术，并通过考试合格，才有驾驶资格。

换言之，要取得驾驶执照，必须具备知识与技能，即能力的两个部分构成内容。

真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从最基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累若干年与从事“飞行”有关的基础工作经验之后，才能允许你“飞行”。

这就是第三部分能力构成内容，即“经验”。

好的飞机驾驶员，是以飞过多少小时而论的，如百小时飞行员。

当你真正成为“飞行员”后，也不是想飞行就能飞行的，必须由医生开具“许可证”，即必须由医生证明你这次“体力”没问题，可以飞行，你才能有资格登机驾驶。

飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时取消他好不容易得到的驾驶资格。

这就是能力的第四部分构成内容，即体力。

能力考核，就是要分别对这四部分内容作出评价。

1.常识、专业知识和相关专业知识
2.技能、技术和技巧能力
3.工作经验
4.体力
但是，与能力测评不同，考核能力是考核员工在职务工作中发挥出来的能力，考核员工在职务工作过程中显示出来的能力。

诸如某员工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何，等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小，是强是弱等等，作出评定。

(三)态度考核
一般说来，能力越强，成绩越好；可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。

两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，而
是与工作态度有关。

所以，需要对“工作态度”进行考核。

企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工，甚至懒汉的存在的。

工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，但是，即使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作成绩。

这是因为从能力向成绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“中介条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等；还有企业外部条件，如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等。

能力、业绩和态度的三者关系如图1-2（此处图略）所示。

外部条件内部条件能力业绩或成绩态度
图1-2 （此处图略）业绩、能力和态度关系图
工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。

工作的条件好，使你出了好成绩，这不是你的能力，也不是你的工作态度好，必须剔除这些“运气”上的因素，否那么考核结果就不公平，也是有害组织行为的；相反，由于工作条件恶劣，而影响了成绩，并非个人不努力，考核时必须予以考虑。

这是态度考核与成绩考核的关系。

另外，态度考核与能力考核的关系是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考核只考核你是否作了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。

(四)潜力测评
为了说明这个问题，首先弄清楚什么是“潜在能力”（下称潜力）。

潜力是相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。

至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：一是机会不均等，即没有经过公平竞争，获得发挥能力的机会；二是与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配、不相称，所谓大才小用，或小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能；三是领导命令或指示有误；四是能力开发计划不周。

具体说，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否那么就会因为缺少某一方面的知识，而阻碍其他已经拥有的能力的发挥；与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。

绝对来说，一个员工在自己的职位上是不可能完全发挥其拥有的能力的，总是存在潜力；了解、测评和把握，在把握基础上开发员工的潜力，是有实际意义的。

首先是如何了解每个员工的潜力。

能力考核解决的是：员工通过“职务”媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力测评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力如何评价。

需要回答的是：他还能干些什么。

难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。

这就需要找到一些“媒介”。

我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。

然而，就“人力资源考核”的手段而言，有三方面的综合评价办法：一是根据工作中表现出来的能力进行推断，即根据上述“能力考核”的结果进行推断，至少可以参照“能力考核”的结果。

二是工作年限，具体说就是在该职业职务中连续工作的时间长短。

这是一个综合反映一个人“经验”大小的指标，如同前面所举例子中谈到的“飞行小。